Кейс: Подбор руководителя проекта в IT-компанию, который “спокойно и даже порой радостно сталкивался бы с проблемами у заказчика и превращал их в услугу”.
Компания и контекст
Заказчик — группа компаний с более чем 3000 сотрудников, присутствием в регионах и за рубежом, и более чем 30-летней историей развития. Подразделение, которое обратилось за подбором, специализируется на отраслевых коробочных продуктах (ЖКХ, ломбарды, НКО) и их внедрении.
На момент обращения в команде возник острый кадровый разрыв:
- один руководитель проектов ушёл в декрет;
- второй отработал последнюю неделю и уволился;
- третий находился на испытательном сроке и не прошёл его.
В результате «на плаву» оставался всего один действующий РП, при том что для устойчивой работы необходимо минимум два, а в идеале — три.
Запрос клиента
Руководитель департамента разработки Андрей сформулировал задачу так:
«Мне нужен руководитель проектов, который будет не просто “оформлять КП”, а жить бизнес-задачами клиента и уметь защищать нашу позицию на переговорах».
Учитывая то, что позиция была “горячей” мы запланировали проведение установочной встречи по проекту уже на следующий день после того, как предварительно согласовали формат работы.
Подготовительный этап
На установочной встрече с клиентом мы сформулировали портрет кандидата - это фундамент и отправная точка поиска сотрудника. Мы сталкивались с массой случаев, когда компании ищут не тех сотрудников, которые им нужны и не там. Всегда это являлось следствием того, что исходно не было инвестировано время в то, чтобы понять - а кто нам все-таки нужен исходя из задач бизнеса, корпоративной культуры, ценностей, уровня развития компании.
В результате подбор сотрудника все меньше имеет общего с конкретной технологией, которая дает результат, и все больше начинает быть похожа на творческий процесс, где у нанимающего менеджера в голове одна картинка кандидата, у рекрутера другая, а компании нужно вообще иное.
По нашей статистике отсутствие портрета кандидата на старте поиска, то есть отсутствие ясного видения, кто нужен компании является наиболее распространенной ошибкой. Подробнее мы писали об этом здесь в блоге: https://t.me/PlaksaParasuhina/147
Отличительной чертой портрета кандидата от вакансии является то, что вакансия это внешняя оболочка, инструмент привлечения, который предназначен для формирования ясного месседжа целевой аудитории - “тебе сюда, парень”.
Пример описания вакансии - https://t.me/TopJobs_PP/34
Портрет же - это смысловое содержание, ядро, то, что под капотом у вакансии. Условно говоря портрет кандидата - это бэкэнд, а вакансия - фронтенд.
После формирования портрета подготовили остальные элементы стратегии поиска:
- каналы привлечения;
- описание вакансии;
- воронку подбора;
- набор ключевых вопросов на этапе телефонного и HR-интервью.
Этап подбора
На этапе реализации проекта мы столкнулись со следующими сложностями.
Первой сложностью было то, что заказчик сразу обозначил ограничение по географии поиска: кандидаты из Москвы, Санкт-Петербурга, Казани и Екатеринбурга рассматривались с настороженностью. Причины такого решения оказались не практическими, а скорее предположительными
Во-первых, были опасения, что специалисты из крупных IT-центров будут иметь существенно более высокие ожидания по зарплате, чем компания может предложить:
«Кандидаты из крупных городов… имеют высокие ожидания по зарплате, что затрудняет поиск.»
Во-вторых, звучал риск быстрой потери такого сотрудника. По мнению заказчика, рынок в крупных городах слишком конкурентный, и специалисту легко перейти в любую из десятков компаний в шаговой доступности:
«Через три месяца их кто-нибудь позовёт в местный офис комфортабельный и с печеньками.»
При этом сам заказчик признал, что подобных ситуаций у них не возникало — опасения носят субъективный характер:
«Каких-то негативных кейсов… не было. Есть пока просто такие ощущения, подозрения.»
Наконец, были сомнения в устойчивой мотивации удалённых сотрудников из таких городов, особенно если рядом с их домом могут появляться привлекательные предложения оффлайн-формата:
«Как убедиться, что удалёнка для него максимально комфортная…?»
В совокупности эти опасения сформировали ограничение по географии поиска, которое нам в дальнейшем пришлось корректно прорабатывать аналитикой, фактами рынка и расширением воронки.
Для начала мы провели анализ рынка зарплат по городам миллионникам, чтобы иметь объективные данные о том, какие зарплатные ожидания у сотрудников в этих города.
Вот он - https://docs.google.com/document/d/1-ugn9nd09M8pu4VFloq_k4fkosGL_dSZbtMl1N_bj3g/edit?tab=t.0 (актуально на момент 16.06.2025)
Анализ показал, что по итогу некоторые города миллионники предлагали даже меньший или сопоставимый уровень зарплаты.
Это дало то, что мы увидели объективные цифры и скорректировали стратегию поиска основываясь на цифрах, а не на гипотезах.
На основе данных мы предложили расширенную географию поиска — города, где хорошая экспертиза сочетается с адекватными ожиданиями по зарплате. Туда вошли Ростов-на-Дону, Казань, Нижний Новгород и Екатеринбург.
Это дало нам возможность показать заказчику, что крупный город ≠ высокий ценник и возможность расширить воронку без увеличения бюджета.
Расширение воронки дало нам возможность значительно ускориться в поиске - первого кандидата мы показали уже через 7 дней от начала проекта, что позволило увеличить доверие.
Второй сложностью было отсутствие у заказчика опыта проведения структурированного интервью. Поэтому Андрей много советовался, как лучше проводить интервью на финальных этапах. Чтобы преодолеть это ограничение мы провели дополнительный созвон для подготовки Андрея к проведению интервью в роли нанимающего менеджера - разработали для него структуру, подсказали порядок вопросов, подготовили ко встречам. То есть по факту взяли на себя роль внутреннего HR в этом вопросе.
Еще одна сложность заключалась в высокой конкуренции за кандидатов - пара кандидатов отвалилась на этапе предоставления обратной связи, потому что выбрали другой оффер.
С этим ограничением мы работали через синхронизацию с заказчиком - мы на старте обозначили, что для успешной реализации проекта нам важно получать обратную связь по кандидатам в течение суток.
Плюс на каждом этапе воронки мы “продавали” вакансию, компанию и самого нанимающего менеджера, как руководителя. Мы делали это выясняя, какие запросы есть у кандидата к новой работе и, в случае мэтча, показывали, что это у нас есть. Такой персонализированный подход к кандидатам выгодно отличал нас от многих конкурентов, которые действовали просто шаблонно, не выясняя потребности самих кандидатов.
Такой подход с четким выделением потребностей кандидата сыграл нам на руку.
Как?
На 22 день проекта появился финалист, которому мы сделали оффер.
Но дальше — неожиданный поворот.
Кандидат сначала отказался от оффера, потому что решил пойти в стартап “за вызовом”.
Но через неделю, понял, что ошибся с выбором.
Почему вернулся?
Потому что на HR-интервью мы выявили его реальную мотивацию:
- стабильность,
- официальное оформление,
- крупные долгие проекты,
- предсказуемая оптимальная загрузка.
«Мы попали в каждую его точку — поэтому он вернулся» - сказала позже Дарья, рекрутер проекта.
Также, несмотря на то, что кандидат принял исходно оффер другой компании, мы продолжали поддерживать с ним связь.
Ниже представлена статистика по проекту - общая конверсия от отобранного резюме до выхода на работу составила 1,37%, то есть 1 из 73 кандидатов.
На этапе перехода от первого касания в телефонное интервью составила 45% (из 51 кандидата на этап телефонного интервью перешли 23 человека). Такая конверсия на этом этапе была обусловлена тем, что у 22% кандидатов в резюме было обозначено городом проживания какой-то из российских городов, но по факту они проживали за границей, что не подходило для заказчика. Также часть кандидатов отказывалась от телефонного интервью.
Конверсия перехода в HR-интервью из телефонного интервью составила 56% (13 из 23). Из тех, кто не перешел на этап HR-интервью - 5 кандидатов не прошли по зарплатной вилке, 4 по причине того, что в будущем были ориентированы на карьерный рост в перспективе года.
Этап адаптации
После выхода сотрудника в компанию мы НЕ заканчиваем работу над проектом, а проводим адаптационные встречи через 2 недели и 1,5 месяца после выхода сотрудника, которые направлены на то, чтобы:
- синхронизировать новичка и нанимающего менеджера;
- профилактировать риски непрохождения испытательного срока связанные с тем, что сотруднику не дали достаточно информации на входе.
- посмотреть кая динамика по Плану задач на период испытания
Так было и здесь.
Почему это важно?
Потому что первые 2-3 месяца наиболее чувствительный этап жизненного цикла сотрудника в компании, когда в целом формируется доверие, понимание как принято/как не принято (подход в работе), мэтч по корпоративной культуре, мэтч с командой. При этом продуктивность сотрудника на этом этапе наиболее низкая, что обусловлено рядом факторов - стресс, обилие информации и новых вводных. На этом фоне обратная связь от руководителя является по сути маяком, которая указывает в том ли направлении идет новичок или нет.
На этапе адаптации выяснилось, что в компании по факту отсутствует системный подход к проведению адаптации - не было плана задач на период испытания, не проводили встречи one-on-one, а просто сразу кидали в задачи и почти не давали обратной связи.
Чтобы снизить риск не адаптации сотрудника мы провели по 2 адаптационные встречи с новичком и нанимающим менеджером. Особенность нашего подхода в том, что мы не оставляем заказчика после того, как сотрудник вышел в компанию, а продолжаем сопровождать в формате адаптационных встреч.Это помогает профилактировать риски, связанные с тем, что человеку не дали достаточно информации, внимания и инструментов.
Благодаря системной работе, которая включала в себя аналитику рынка, корректировку процесса, обучение заказчика и быстрой работе с кандидатами вакансия была закрыта успешно, кандидат благополучно прошел испытательный срок и интегрировался в бизнес.