5 признаков не эффективности дизайн- команды
«Неэффективная дизайн- команда» — это не обязательно хаос, крик и сорванные дедлайны. Чаще всё выглядит прилично: задачи как-то делаются, макеты появляются, встречи проходят. Но бизнес не чувствует эффекта, команда устает, а руководитель всё больше превращается в пожарного. Ниже пять типичных признаков, по которым можно понять: система работает не так, как могла бы.
1. Дизайн постоянно «догоняет» задачи, а не формирует повестку
Главный маркер незрелой функции — это дизайн живёт в режиме реагирования. Команда включается в работу, когда кто-то уже всё решил: кампания согласована, фича придумана, сроки вчера, «нарисуйте что-нибудь». Дизайн превращается в сервис «рисования красивых картинок», а не в партнёра, влияющего на продукт и маркетинг.
Почему это опасно:
- Команда работает на коротком плече без контекста, гипотез и целей.
- Время уходит не на решение задач, а на переделки и исправление чужих ошибок.
- Бизнес не видит от дизайна вклада в метрики, только скорость и «выработку».
Что с этим делать:
- Формализовать точки входа дизайна в процессы: брифы, discovery- сессии, участие в продуктовых и маркетинговых планированиях.
- Ввести простое правило: «Без цели и контекста задача не берётся в работу».
- Показать на реальных кейсах, как раннее подключение дизайна экономит деньги и время — это лучший аргумент для стейкхолдеров.
2. Никто не может внятно объяснить, чем именно занимается дизайн- команда
Если спросить людей вокруг: «За что отвечает дизайн?», — и ответы будут разными, расплывчатыми или противоречивыми, это тревожный сигнал. У кого-то дизайн «про баннеры», у кого-то «про UX», у кого-то «про всё визуальное». Внутри самой команды часто нет ясности по ролям: кто за что отвечает, где границы компетенций, кто принимает решения.
Почему это опасно:
- Стейкхолдеры постоянно перегружают команду задачами «не по адресу», потому что границ нет.
- Возникают конфликты, дублирование и «серые зоны», где никто ничего не доводит до конца.
- Руководитель превращается в вечный «роутер задач» и ручной центр принятия решений.
Что с этим делать:
- Зафиксировать зону ответственности дизайн- функции: какие задачи наши, какие нет, какие задачи совместные.
- Описать роли и уровни: кто ведёт продукт, кто отвечает за брендинг, кто за дизайн систему и качество.
- Ввести понятные правила принятия решений (RACI/DACI, хотя бы в простом виде) — чтобы команда понимала, кто отвечает, а кто просто консультирует.
3. Процессы держатся на людях, а не на системе
Если ощущение, что «Как только уйдёт условный Паша, то всё развалится», — это не комплимент условному Паше, это диагноз системе. Зрелая команда строится так, чтобы компетенции людей усиливались процессами, а не заменяли их. В незрелой же команде каждый тащит на себе кусок хаоса, кто-то держит в голове все знания по продукту, кто-то все макеты в личной папке, кто-то все договорённости со стейкхолдерами в чате.
Почему это опасно:
- Любой уход, отпуск или болезнь ключевого человека резко просаживает скорость и качество.
- Онбординг новых дизайнеров превращается в квест: «поспрашивай ребят, они расскажут, как тут всё устроено».
- Команда живёт в режиме постоянной переизобретённой велосипедной боли: одни и те же решения принимаются заново, история теряется.
Что с этим делать:
- Вытащить «знания из голов» в необходимые артефакты: гайды, примеры решений, библиотеку компонентов, базу кейсов.
- Настроить базовые процессы: от брифа до релиза, с понятными стадиями, чек-листами и понятными ритериями.
- Регулярно проводить ретро не только про людей («мы устали»), но и про систему («что в процессе ломается и почему»).
4. Качество гуляет от задачи к задаче, как погодный прогноз
Сегодня получился сильный концепт, завтра — странный баннер, послезавтра — интерфейс, который стыдно показывать. Визуальный язык скачет, UX-решения противоречат друг другу, а у команды нет общего ощущения стандарта: «как у нас нормально». Кажется, что всё зависит от конкретного исполнителя и его настроения, а не от общей системы качества.
Почему это опасно:
- Бренд и продукт выглядят фрагментарно: у пользователя ощущение, что над разными частями работали разные компании.
- Трудно масштабировать решения: каждый новый проект начинается «с чистого листа», а не опирается на уже отработанные паттерны.
- Команда выгорает, потому что любой результат легко «обнулить» фразой: «Ну, тут всё как-то не так, давайте переделаем».
Что с этим делать:
- Сформировать единый стандарт качества: визуальный язык, принципы UX, типовые паттерны, примеры «хорошо» и «плохо».
- Ввести регулярные дизайн- ревью не как суд, а как инструмент выравнивания и обучения.
- Назначить ответственных за развитие стандарта: дизайн- система, бренд-гайд, витрина лучших решений, чтобы команда видела ориентиры.
5. Никак не измеряется эффект от дизайна — только скорость и загрузка
Последний, но ключевой признак: если разговор о дизайне сводится к «успеваем / не успеваем» и «нам нужны ещё люди», команда работает как производственный цех без связки с бизнесом. Метрики ограничиваются количеством задач в бэклоге, сроками и субъективным «красиво / некрасиво». Никто не связывает дизайн с конверсией, удержанием, средним чеком, NPS или скоростью вывода фич на рынок.Почему это опасно:
- В глазах руководства дизайн — это затратная функция, которую легко урезать в кризис.
- Команда не видит смысла в своей работе, кроме «поскорее всё разгрести», — это прямой путь к профессиональной апатии.
- Любой разговор о развитии превращается в спор вкусов, а не в обсуждение влияния на продукт и бизнес.
Что с этим делать:
- Связать ключевые задачи дизайна с понятными бизнес- метриками: воронки, retention, CTR, скорость согласования, снижение количества багов.
- Выстроить простую отчётность: не «100 макетов за месяц», а «тестировали 3 варианта лендинга, увеличили конверсию на Х%».
- Обсуждать результаты с бизнесом на одном языке: «вот где дизайн помог» и «вот где мы видим потенциал роста».
Вместо вывода: дизайн- команда как стратегический актив, а не сервис «красоты»
Неэффективность дизайн- команды почти никогда не начинается с «плохих дизайнеров». Она начинается с размытых ролей, отсутствия системных процессов, отсутствия стандартов и полной слепоты к эффекту. В итоге команда превращается в конвейер, который обслуживает чужие решения, вместо того чтобы помогать бизнесу думать и расти.Если вы узнали в этих признаках свою реальность — это не повод винить людей, это повод посмотреть на дизайн- функцию как на систему: как она встроена в процессы компании, какие решения она принимает, какие артефакты создаёт, по каким правилам работает и по каким метрикам оценивается. Исправлять ситуацию нужно не с «замены винтиков», а с перенастройки механизма. Тогда дизайн перестаёт быть украшением и становится тем, чем и должен быть, источником осмысленного роста.