Как выйти из кризиса без крови и с прибылью

Личный опыт Олега Кельника, CEO компании Planoplan VR. Выпуск первый.

Привет! Меня зовут Светлана Ерохнович, я руководитель pr-агентства для IT-рынка Rassvet.digital. Вместе с моей коллегой Марией Сысойкиной мы запускаем серию интервью с опытными предпринимателями, за плечами которых ни один успешно пройденный кризис. Итак, если вы чувствуете себя героем зомби-хоррора, если не знаете, что вам сейчас делать: резать косты или запускать масштабную рекламу, ставить бизнес на холд до лучших времен или расчехлять финансовую кубышку, отложенную «на черный день», — давайте разбираться и искать точки роста вместе.

Открывает серию Олег Кельник, основатель интерактивного агентства Kelnik, которое с 2000 года помогает строительным компаниям решать маркетинговые задачи с помощью веб-разработки и интеграции, 3D-визуализации и интерактивных технологий.

- Олег, привет! Давай начнем разговор с обсуждения экономического кризиса 2008 года. Какие управленческие решения ты тогда принял?

- Мое digital-агентство тогда довольно неплохо пережило этот кризис, выйдя из него с новыми проектами. Один из них, инструмент для создания 3D-планировок квартир и дизайна интерьеров Planoplan, стал нашим флагманским решением и растет по сей день.

Прежде, чем принимать какие-то управленческие решения, нужно оценить несколько факторов.

Первое — понять, какими финансовыми средствами ты обладаешь, есть ли у тебя подушка безопасности. Чтобы прикинуть, на какой период ее хватит, смотрим, насколько мы зависимы от заработных плат, какой процент в обороте они занимают. В digital это может быть 50-70%, может и 90%, если бизнес с низкой маржинальностью.

Второе — понять, насколько подвержен кризисным явлениям рынок, на котором ты работаешь, насколько плохо в него будут поступать деньги. Даже если рынок падает, но «подушка» у тебя есть, нужно рассматривать кризис — как возможность.

- Какие возможности ты нашел для себя в кризис и куда это привело?

- На рынке недвижимости, где мы работаем, в 2008-2009 гг. резко упала покупательная способность. Тогда мы начали искать среди своих клиентов-застройщиков компании, которые так же, как и мы, рассматривали кризис как возможность. У них падают продажи, освобождаются продавцы, маркетологи, рекламщики — значит можно переключить этих людей на создание новой ценности, на продвижение, оптимизацию текущих процессов в компании. В тот момент продукты, которые мы делали, пришлись очень кстати. Те IT-решения, которые сейчас каждый застройщик предлагает по умолчанию, в 2008 были в новинку. Например, расширенный параметрический поиск по квартирам. Или визуальный 3D-выборщик. Даже дополнение сайта калькуляторами ипотеки или неким интеллектуальным подборщиком квартир давало бизнесу серьезные конкурентные преимущества.

Нужно понять главное: в любой кризис высвобождается очень ценный ресурс — время. Его нужно использовать, чтобы осмыслить и понять, насколько важно в моменте внедрить в продажи эти новшества и «оседлать» новую волну развития компании по окончании кризисного периода.

- Всех сейчас интересует одно: как грамотно перераспределить свои расходы в кризис? От чего стоит отказаться в первую очередь?

- От всего, от чего возможно отказаться: офиса, платного обучения, всех дополнительных расходов. Сократить сотрудников, которые работают в формате неполной инвестиционной загрузки, стараться договориться с ключевыми сотрудниками о снижении зарплат на время кризиса.

Экономия должна быть, но разумная. В 2008 году мы освободили половину офисных помещений, сев друг другу на голову. Нас тогда было мало, мы сократили затраты на аренду и заметно сэкономили. Первый месяц, пока все были в шоке, мы, конечно, нервничали, но работали. Мы всеми силами старались получить как можно больше заказов, в том числе предлагали проекты с оплатой в рассрочку.

Все хотят сократить расходы. Я знаю случаи, когда пытались экономить, например, вывозя команды разработки из центра в регионы. Это кажется разумным с точки зрения экономии, но после ты сталкиваешься с проблемами роста рынка. Когда на рынок выходит много заказчиков, оправившихся от кризиса, заказов будет слишком много, чтобы справиться с ними. В 2009 году, когда рынок начал восстанавливаться и стали поступать заказы, мы выросли вдвое за год — и по выручке и по числу сотрудников.

В условиях кризиса стоит оптимизировать подходы к продвижению: повышать эффективность, ставить жесткие KPI, чтобы расходовать бюджеты с максимальной отдачей.

- С экономией все понятно. Какие еще шаги можно предпринять?

- Далее идет изменение структуры продаж. Она должна базироваться на той потенциальной кубышке, которая временно позволит тебе компенсировать финансовую яму, пока тебе не будет хватать на офис и ФОТ.

Помимо работы с денежными клиентами, о которой я говорил выше, можно набирать и новые проекты. Если финансовая подушка позволяет, то для новых заказчиков можно делать проекты в кредит: клиент получает полноценный продукт, на голову-две обгоняет своих конкурентов уже через три месяца, а оплачивает работу еще месяцев через шесть. Ты понимаешь, что эти средства уходят из оборота, вкладываешь свои, но они вернутся уже менее, чем через год.

Можно перехватить ряд непрофильных задач у конкурентов, которые не успели сориентироваться в ситуации. Например, если до кризиса ты не делал интернет-рекламу, сейчас можно предложить эту услугу лояльным клиентам с отсрочкой оплаты.

Мы предлагали те услуги, в которых обладали определенными компетенциями, но не были супер-сильны, с отсрочкой платежа в 2-3 месяца. Тем самым нам удалось удержать как клиентов, так и сотрудников, загрузив их работой.

В любой кризисной ситуации важно грамотное планирование и собственное твердое ощущение руководителя — стоит ли вкладываться и работать с отсрочкой оплаты. Повторю, работа с финансово стабильными клиентами в кредит — это действенный инструмент, который поможет продержаться год-полтора и выйти из кризиса с лояльной командой. Безусловно, в первые месяцы, пока заказчик решает свои вопросы, вы провалитесь, будьте к этому готовы. Но потом сможете наверстать упущенное.

- И все же этот кризис совсем непохож на предыдущие: мы оказались в совершенно новой ситуации, которая захватила весь мир — и на глазах меняет его.

- Да, но рекомендации те же, разве что с поправками на новые цифровые возможности. Например, наша компания подросла, и мы умеем работать удаленно. В этом режиме мы уже отработали месяц. Могу сказать, что мы стали четче разбираться в трудностях, с которыми сталкиваются наши сотрудники. Это уникальная возможность на клеточном уровне почувствовать их боли, потому что вся твоя коммуникация ограничена компьютером, камерой и микрофоном. Идет тюнинг тех процессов, которых в офисе ты не замечал. Это относится и к продажам, и к коммуникациям с разработчиками. Мышление становится более заостренным и человек пытается как можно больше оптимизировать свою работу, сократить время, не тратить его на бесполезную болтовню, на выяснение одних и тех же вопросов с коллегами в курилке. Необходимо регламентировать процессы, понять проблему и решить возникающие рабочие моменты так, чтобы к ним больше не возвращаться.

В остальном — все то же самое.

- Дай, пожалуйста, пару советов, как сохранить боевой дух своей команды на удаленке?

- Сохранить его поможет поддержание постоянного контакта. Я рекомендую руководителям начать больше и плотнее общаться с командой, а сотрудникам друг с другом.

Если ты нивелируешь негативный фон, который на них давит, они будут работать еще лучше. У нас так — если у тебя утром плохое настроение, давай друг другу позвоним и просто поулыбаемся. Вроде бы банальная глупость, но помахать рукой, покривляться, послать воздушный поцелуй — это очень важно в отсутствии привычных коммуникаций, когда мы давно друг друга не видели.

На сотрудников давит отрицательный фон, но если его стабилизировать, загрузить людей работой и вселить уверенность, то ты получаешь в два раза более лояльную и заряженную на победы команду.

Если вам есть, что сказать по теме или вы хотите стать героем нашего следующего интервью, напишите мне в Telegram (@rassvet_digital).