Когда ошибка стоит слишком дорого: к чему готовиться стартапу, встав на тропу венчурных инвестиций

Не важно, первый у фаундера стартап или четвертый — каждый проект, особенно если он в другой нише или на новом рынке, заставляет проходить фаундера через тернии. Иногда ошибки стоят слишком дорого.

Меня зовут Паша Хегай, я – основатель сообщества по нетворкингу Heg.ai, со-основатель и CEO стартапа Romantic AI, ex Phystech Ventures, провел более 2 000 консультаций для стартапов. Опытные фаундеры, участники нашего сообщества Heg.ai, регулярно делятся опытом провальных проектов и выводами, которые они сделали.

Поэтому мы часто проводим тематические эфиры с целью поучиться у других. На основе одного из таких эфиров, мы подготовили материал с факапами фаундеров.

Дарья Крошкина, Founder Studyfree (американский EdTech-стартап и онлайн-платформа для поступления на стипендиальные программы зарубежных университетов):

«За несколько месяцев сумма на нашем счете опустилась до -$20. Наши банковские счета были заблокированы. Мы потеряли 80% выручки в один день, а наши американские мастера говорили, что не могут работать с Россией. На тот момент у нас в штате было 136 человек, мы уволили 102, так как нечем было платить зарплату. А все начиналось очень хорошо: мы привлекли $5 млн инвестиций, в начале 2022 года готовились к Series A, достигли рекордной выручки, а наши метрики были идеальными. Вышли на два новых рынка — Индии и Африки, наняли дорогих специалистов. 26 февраля мы должны были подписать договор с фондом, а 24 февраля у нас начинаются серьезные финансовые проблемы.

Мы американское юрлицо без российской структуры, но около 80% нашей выручки — в России. Поэтому, когда случились санкции MasterCard, мы не смогли принимать деньги. Это и было наше узкое место, влияние которого мы не учли.Где-то год мы пытались справится с этой ситуацией. Спустя 9 месяцев я пришла к тому, что больше не могу тянуть все эти процессы и начала сильно болеть.

Из-за психологического давления началось истощение организма. Я пошла за помощью к инвесторам, мы пытались продать часть бизнеса Skyeng — сделка отменилась буквально за 2 часа до подписания. Тогда я решила: «На этом все».

Мы были очень публичные, поэтому о наших долгах активно заговорили в медиаполе, а обо мне, кажется, писали еще полгода. Конечно же, это повлияло на психическое состояние. Мной владел сильный страх, почва уходила из-под ног.

Спустя время, после огромной внутренней работы над собой и поддержке сообщества предпринимателей, мы решили перезапустить то, что делали. Однако, наученные опытом, точно знали, как делать не надо. Мы решили переупаковаться, запуститься и добежать до «Я».

Поэтому сейчас у меня стартап Connected в похожей сфере и уже с ко-фаундером. Все также помогаем людям учиться в зарубежных университетах, но сейчас сместили фокус на работу с Индией и Африкой. Также сейчас мы учим стартапы рейзить деньги. И самый большой страх фаундеров — они боятся испытывать стыд за то, что не получилось. Они боятся за то, что не справятся, их будут обвинять и весь рынок от них отвернется. Страх: «Никто со мной не будет работать и умру просто бомжом под мостом» парализует многих даже на старте».

Первый вывод: в моменты кризиса, особенно если это первый опыт, как было у меня, возможно, не нужно брать все на себя. Не нужно делать такой резкий разворот — стоит включать все опоры бизнеса. Очень часто мы совершаем какие-то действия из-за желания самоутвердиться, а не потому, что так действительно нужно.

Второй вывод: забегать сразу в следующий стартап — это как из одних отношений в другие. Если не проработал прошлые ошибки, ничего хорошего из этого не выйдет. Здесь возникает вопрос — а как их проработать? Важно понять, где основной голод, и составить план по его закрытию. Если голод до этого был финансовый, то сначала закрыть финансовую базу. Если в какой-то момент голод был, например, по признанию, то вполне возможно, что идти в медиапространство и развивать свой личный бренд. Главное, относиться к себе с заботой и не пытаться прыгнуть выше головы.

Александр Соловьев, co-founder Refocus (онлайн-школа IT-профессий):

«Мы с моим кофаундером развивали компанию на Филиппинах и в Индонезии. Очень бодро росли, привлекли совокупно более $6 млн инвестиций, взяли массу разных, достаточно статусных, продуктовых наград. Была большая команда, бурный рост, и грандиозные планы по развитию. Но осенью 2023 года нам пришлось закрыть проект. Так как за 5 месяцев с января по июнь 2023 выручка компании упала с $1,5 млн до $100 000.

Первой нашей фундаментальной проблемой стало то, что вся модель была построена вокруг рассрочек на обучение. Мы знаем, что в России практически все онлайн-образование построено по такой же логике. Но есть нюанс — рынок рассрочек в Штатах, в России и Юго-Восточной Азии все-таки отличается. Мы этот факт не учли.

Когда у подрядчика по рассрочке, который тоже был стартапом, начались проблемы с ликвидностью, у нас был выбор между 2 вариантами: либо нам закручивают скоринг, либо мы покрываем все просроченные платежи за студентов. Если подписываться под выкуп задолженности, то в дальнейшем могут быть сложности с привлечением денег от из инвесторов. Мы согласились на закручивание скоринга, и конверсия упала в 2,5-3 раза.Здесь начался путь героя. По-хорошему, когда у тебя есть 2 рынка и один из них в моменте разваливается, надо задать вопрос: «Стоит ли дальше продолжать делать?». А мы продолжили. Когда у нас рухнула экономика на Филиппинах: с $1 млн до $200 тыс. — мы переключились на Индонезию. Индонезия генерировала $100 тыс., мы за 3 месяца раскачали до $500 тыс. ценой титанических усилий команды. Но в итоге в Индонезии тоже начались сложности с провайдером рассрочки.

Еще мы делали изначально ставку на быстрый рост. В России запустили агрессивный маркетинг, быстро росли, заключили много сделок. В Индонезии и на Филиппинах делали то же самое и сами себе продали идею такого взрывного роста. А это опасно. Если ты несешься на машине по мокрой трассе, разогнался до скорости 200 км/час, то довольно сложно развернуться. У нас случилась такая же ситуация: уже большая команда, большая скорость роста, и эти развороты с каждым разом давались все сложнее и сложнее.

Взрывной рост приводит к тому, что тебе постоянно нужно привлекать венчурные деньги. А когда что-то идет не так, интерес инвестора сильно снижается, и ты оказываешься в ловушке. Чтобы эта мчащаяся машина функционировала, постоянно нужно поднимать деньги. Чтобы их поднимать, нужно постоянно показывать какой-то рост. Получается замкнутый круг.

Теперь мы специально стали себе говорить: «А давай делать медленнее, давай внимательнее взвешивать все риски». Опыт был классным, но скорость — часто враг, а не друг. Гонка, скорее всего, у многих людей спровоцирована собственным эго. Очень важно отделять свое эго от бизнеса. Потому что, во-первых, будет больно, если бизнес упадет, а, во-вторых, это просто может приводить к каким-то нездоровым решениям.

Сейчас вместе с партнером мы консультируем фаундеров по выходу на новые рынки. Делаем то, что, кажется, умеем делать лучше всего: помогаем построить маркетинг и продажи. И параллельно у нас рождается следующий проект на рынке Штатов. Refocus точно не последний мой проект. Очень сложно отказаться от предпринимательства».

Во-первых, важно всегда включать критическое мышление и реально оценивать свои силы. Второе — иногда важно не расти слишком быстро. Проект с более медленным ростом, со здоровой экономикой, который решает конкретную задачу для клиента, — более привлекателен для всех, в том числе, для инвесторов. Если вы генерируете прибыль и вышли в безубыточность, вы точно найдете там своего инвестора, вы точно найдете тех людей, которые захотят вас поддержать. И это то, на что на рынке больше спроса.

Во-вторых, надо следить за собой. Я в какой-то момент забил на здоровье, погрузился в стартап, и, мне кажется, метрики моего организма начали коррелировать с графиком выручки в какой-то момент. То, как я сплю, прямо зависело от того, идем ли мы по плану. У меня все закончилось не очень хорошо — на капельнице, на койке в клинике. Эта жертва на самом деле никому не нужна, кроме самих фаундеров. В этом героизме нет ничего ценного. Это тот самый путь героя, который на самом деле есть только в голове человека, который идет по этому пути.

В-третьих, когда происходят сложные ситуации, и вы не можете себе платить зарплату, нужно на что-то есть, на что-то жить, хорошо, если у вас есть какие-то активы. Мы по какому-то наитию сделали Telegram-канал, стали туда что-то писать. И так получилось, что к моменту, когда в Refocus дела стали хуже, у нас был этот актив, и мы смогли его монетизировать.

Дарья Мингалиева, co-founder Cinemood (производитель минипроекторов «Мультикубик»):

«К 2019 году наша выручка на двух ключевых рынках — Россия и США — составляла $10 млн, у нас была успешная краудфандинговая кампания, мы были в топе Amazon. В декабре 2019 года уже были достаточно известны, достигли высоких рейтингов в Amazon и выросли в 10 раз в Америке. А в конце июня 2022 — подали на банкротство. В начале 2020 года буквально за месяц до пандемии я взяла паузу по взаимной договоренности с партнером на неопределенный срок. Потом случилась пандемия и СВО — это сильно повлияло на привлечение инвестиций, все стало рушиться.

Одной из причин моей паузы было желание расставить точки над «и» со всем, что касается долей внутри. Наверно, для меня это самый большой урок — когда запускаешься, нет времени объяснять, что может пойти не так. А потом мы начали заниматься этим слишком поздно, когда стартап летел и быстро развивался.

После этого я записалась на целых 3 курса на тему менеджмента команд. И первым блоком было: «Как найти кофаундера и как построить с ним отношения». Бывает так, что то, о чем в самом начале проговорили устно, но не зафиксировали, может сильно повлиять на дальнейшие отношения.

С 2020 года я консультирую стартапы, активно занимаюсь менторством в Heg.ai, особенно для технологических компаний. И благодаря тому, что я консультирую, мне удалось этот опыт пережить и словно по-другому его осознать. Одно дело этот опыт прожить, но не успеть его осознать. А когда начинаешь этим делиться, будто бы ему заново учишься».

Во-первых, отношения в стартапе и распределение ролей надо выстраивать и фиксировать в самой ранней точке, чтобы ими можно было управлять. Неважно, кто ваш ко-фаундер, сколько вы знакомы, на каком уровне ваши личные взаимоотношения, как хорошо вы знаете друг друга, насколько совпадают ваши цели и желания сейчас. В любой момент могут возникнуть разногласия по дальнейшему развитию, и это может привести к гибели проекта.

Во-вторых, важно принять, что выживает только 1% стартапов. Команды могут быть крутыми и все может быть идеально. Менеджмент выстроен, структура есть, даже деньги есть, — все как по книжке, но не взлетает. Для того чтобы произошел запуск, недостаточно того, что ты делаешь все идеально. Все равно есть какой-то элемент везения, и раньше я об этом не задумывалась. Я думала: «Вкладываешься, собираешь крутую команду, прилагаешь мозги — вот стопроцентная гарантия успеха». Но нет.

В-третьих, уровень твоей физической выносливости влияет на развитие бизнеса. Сейчас у меня регулярные тренировки, я слежу за тем, сколько спать, пить воды и так далее. Не спать сутками и ехать на «внутренней энергии» уже не прокатывает, да и в целом никогда не прокатывало. Жертвуя своим здоровьем, ты теряешь намного больше.

Паша Хегай: «Путь фаундера часто оказывается одиноким, но главный вывод, который я сделал за всю свою карьеру в роли фаундера — достигнуть цели можно только сообща. Прежде чем открывать свой бизнес — найдите поддержку со стороны вашего окружения, привлеките эдвайзеров, принимайте участие в мероприятиях, используйте связи.

Эфир про факапы предпринимателей можно посмотреть по ссылке. Также я делюсь опытом и даю советы по нетворкингу и развитию бизнеса своей ТГ-канале — Хегай Нетворк и инстаграме hegai.network.

Делитесь своими факапами в комментариях)