«Мой главный принцип в работе — делать людей счастливыми»: интервью с создателем клиентского сервиса Gett

Меня зовут Павел, я IT-предприниматель и основатель сообщества для предпринимателей Heg.ai. Мы поговорили с автором книги «Gett сервис со смыслом» Дианой Кодоевой о том, как устроена компания Gett изнутри, и о клиентском сервисе, где компании делают своих сотрудников и клиентов счастливее.

Компания Gett привлекла за все время $813 млн долларов инвестиций, и в последнем раунде её оценка составила $1,4 млрд долларов.

Диана проделала большой путь от специалиста до топ-менеджера известной международной компании. Она — экс-топ-менеджер Gett и автор книги о секрете успеха компании с лучшими водителями и невероятным ростом. Книга родилась в итоге семи лет работы в компании. Ей всегда нравилось работать с людьми и вдохновлять их. И сейчас Диана занимается бизнесом и лайф-коучингом.

• О компании моей мечты
• Важная составляющая клиентского сервиса №1
  
• Как создать команду?
  
• Взаимодействие службы поддержки с другими департаментами организации и синхронизация целей
  
• Система метрик оценки деятельности сотрудников, количества звонков и внутренних показателей
  
• Что дает компании аутсорсинг?
  
• Факторы успеха создания лучшего клиентского сервиса. Как сделать людей счастливыми?
  
• Как внедрить такой клиентский сервис в компанию?
  
• Команда и система, которая работает без твоего участия
  
• Про толерантность, этичность и равенство
  
• Про эмоции и общение
  
• Планы на будущее
  

Я не карьерист в классическом понимании. В принципе, у меня не было идеи сделать какую-то карьеру, становиться топ-менеджером и так далее. Но у меня всегда присутствовало желание сделать что-то очень важное, значимое. То, что бы несло людям добро и пользу. Но где и как я могла бы это применить, я не знала. Я хотела стать врачом или учителем.

В какой-то момент наступило понимание, что я уже хочу определиться. Я описала компанию своей мечты. Это грандиозный, масштабный проект, его деятельность подразумевает несение чего-то доброго, полезного, через что я могу реализовать свою мечту нести людям счастье.

Буквально через две недели я попадаю на презентацию компании Gett (в то время она называлась GetTaxi) и слышу, о чем говорит основатель. В идее этого продукта, как раз находится желание нести людям комфорт, чтобы упростить услугу перемещения по городу. С нажатием одной кнопки у тебя практически происходит чудо. Ты получаешь ощущение наличия личного автомобиля с водителем.

И люди так вдохновятся этим, что пересядут со своих автомобилей на такси — машин на дорогах станет меньше, воздух чище, люди здоровее и счастливее. Тут произошло совпадение желаний и возможностей, и мне хватило буквально одного дня размышлений. Я сразу написала в компанию. Вакансий тогда еще не было — все только начиналось.

Сейчас это забавно слышать, а тогда еще заказывали такси по телефону, и ждали по 30 минут, и спрашивали: «Алло, девушка, где мое такси?». Поэтому это было что-то совершенно новое. Но я доверилась своему ощущению. Я почувствовала отклик и так и написала: «Вы – компания моей мечты. Посмотрите мой опыт. Возможно, он будет где-то применен».

Мне доверили один из самых важных участков – нужно было выстроить сервис с нуля и определиться с его культурой. Был запрос: «Хотим сервис №1». Что в это понятие вкладывает компания? Какой это сервис? Все это еще предстояло построить.

Еще важная часть – служба поддержки. Вот так семь лет назад начался мой путь в этой замечательной компании.

С удовольствием делюсь этой, на мой взгляд, удивительной историей. Может быть, она вдохновит кого-то, кто находится перед выбором – делать шаг в сторону своей мечты или нет. Поэтому я всегда ее рассказываю.

Благодаря тому, что произошла такая химия и синергия, получился такой результат. При масштабном росте компании — 400% в год, выстроить оффлайн-процессы и службу поддержки, которая позволяет держать высокий уровень сервиса при оптимальных вложениях. При экологичности бизнеса важно, чтобы процессы (в частности, служба поддержки) были выстроены максимально эффективно.

Продукт подразумевает, что все чудеса происходят через нажатие кнопки. Важно позиционирование компании, но если вдруг что-то пошло не так, то должна быть служба поддержки, которая готова 24/7 поддержать и все исправить. И это не расходы компании, а инвестиции в долгосрочные взаимоотношения с пользователями для долгосрочной перспективы развития самой компании.

Здесь очень важно было найти модель, которая позволила бы держать высокий уровень сервиса при быстром росте, и с учетом перепадов нагрузки и при этом была бы максимально эффективной. И нам это удалось. На тот момент это была единственная компания, которой удалось при таком быстром росте выстроить эту историю и зарекомендовать себя одной из самых качественных компаний такси - благодаря своему подходу, идее, миссии, ощущению, что компания хочет нести людям добро, счастье и комфорт.

Взять чей-то опыт и под копирку применить его на тот момент было невозможно. Быстро растущая IT-компания, сервис такси, российский рынок, российские реалии, комбинации всех этих факторов. «Сделайте 1-2-3 и получите сервис №1» — такого опыта не было. На тот момент меня вдохновил Zappos — интернет-магазин обуви — на уровне совпадения ощущений.

Перед тем, как начать строить, я описала, как будет выглядеть служба поддержки Gett. Я отталкивалась от своего представления - Что это для меня? Какие составляющие я бы в нее вложила? Как она должна выглядеть? Какие люди в ней должны работать? Какой результат должен быть?

Первое и самое главное, что я отметила — 0% текучки. Возможно, я как операционный менеджер интуитивно это чувствовала и понимала, что это важно. Когда люди остаются работать в компании надолго, накапливая свой профессиональный навык и сохраняя приверженность компании и ее корпоративным ценностям, они будут это транслировать в общении с клиентами. Для меня это важная составляющая клиентского сервиса. И только спустя несколько лет, когда мы уже получили свои результаты, я узнала, что «текучка» - одна из самых болевых точек данной отрасли.

По российскому рынку считается нормой 63% текучки. Ее закладывают в бюджет и компании живут с этим, принимая ситуацию за норму. Но за этим стоят огромные расходы для компаний:

• Во-первых, закрытие этих позиций. Я делала расчет – при таком проценте текучки на закрытие позиций необходимо 10-12 окладов.

• Нагрузка на саму компанию – на HR-структуру, на финансовую структуру. Специалисты не успевают набрать свой профессиональный опыт и знания, чтобы улучшать качество предоставляемого сервиса. Какая может быть вовлеченность, если люди не успевают посидеть три месяца и уходят?

За тем, чтобы получить 0% текучести кадров, при таких масштабах и таком росте, стоит больших усилий. Но нам удалось выстроить такую экосистему со множеством составляющих, в том числе - с вопросами мотивации сотрудников, их вовлеченности, коммуникации, которая позволяет держать высокие показатели при минимальных вложениях.

Это такое опосредованное влияние. Не обучение, а умение вдохновить людей так же относиться к клиентам компании. Конечно, там много связующих моментов и важных факторов. Эта модель, наверное, не даст эффекта, если убрать оттуда хотя бы один из них. Здесь важны все компоненты, которые мы сложили, по которым работает модель.

В некоторых компаниях сотрудники живут от понедельника до пятницы и говорят: «Ой, скорее бы пятница…» и «Ненавижу воскресенье, потому что завтра понедельник». Ты можешь внести «любовь к клиентам» в инструкцию и скрипты, но насильно атмосферу «вау» не сделаешь.

Когда меня спрашивают, как мне удалось создать команду мечты, я отвечаю: «Я занимаюсь тем, что я люблю, а Вы?», потому что это и есть основа. Когда ты для себя выбрал, то, чем ты хочешь заниматься, когда у тебя «йокает» сердце, ты всем своим ощущением понимаешь, что это твое - ты этим можешь вдохновить.

Я ребятам (не люблю применять формальный термин «сотрудники»)— открыла понимание их роли. А у них колоссально важная для компании роль. Тем, как они разговаривают, они транслируют в целом отношение компании к клиентам. И клиент это всегда чувствует. Все идет от твоего доверия, насколько ты сам доверяешь и уважаешь сотрудников, настолько это доверие и уважение они передают во вне.

У меня колоссальная любовь к людям, и она передается через команду, с которой я работаю. Зная, что я абсолютно им доверяю, видя мое отношение к ним, они это подхватывают. Они понимают свою роль, для чего они здесь сидят, какую пользу они приносят. Это сопричастность. Нам звонят люди, у которых что-то пошло не так и они нуждаются в поддержке, заботе и любви.

У меня нет в инструкциях обычного «абстрагируйтесь» и всего подобного. Если ты абстрагируешься от человека у вас не получится диалога. Отсюда идут все конфликтные ситуации.

В моих тренингах и обучающих формах нет фразы «конфликтный клиент». Это подразумевает, что процессы уже выстроены каким-то нездоровым способом. Мы не работаем с конфликтами и, в принципе, не конфликтуем с клиентами. Нужно понимать специфику службы поддержки. Клиент звонит — у него что-то пошло не так. Конечно, он может говорить недовольно, где-то приукрашать ругательными словами в силу эмоциональности состояния. Здесь важно услышать, что он говорит между этими словами, что у него болит.

Когда человек занимает позицию «я хочу услышать, чтобы помочь» — это другой формат и качество общения. Здесь нет ни надрывов, ни конфликтов, а есть понимание. Развитие событий идет из желания помочь.

Многие компании говорят, что они должны быть клиентоориентированными и эмпатичными. А как это сделать? В нашей модели у специалистов есть понимание их задач, роли и сопричастности с компанией. Они понимают, что делают. Им нужно спасти тех людей, которые обращаются в службу поддержки. И такая миссия получается выполнимой.

В компании очень сильный топ-менеджмент. Ты растешь внутри, когда окружен такими людьми. Были некоторые споры, но на уровне профессиональной коммуникации. У финансов одна задача, у операционных менеджеров – другая, но в итоге есть общая цель компании. В этом и есть синергия и синхронность — когда каждый профессионально выполняет свою часть работы, но при этом синхронизируется и уважительно относится к экспертизе своих коллег.

Конечно, были споры. Но когда ты что-то отстаиваешь, ты показываешь цифры. В сервисе не всегда просто все перевести в цифры – сколько стоят твои улыбки и какой эффект они дают компании? Но из позиции «я хочу сделать всех счастливыми», я находила способы это доказать – например, от обратного. Показывала, что будет, если этого не будет.

Цели, которые я ставила (100% обработка всех линий, 0% текучки, CSAT, индекс удовлетворенности клиента - 5), мы достигли почти на 100%. Хотя обычно такие высокие показатели считают утопическими, неэффективными и очень дорогими. Но если не ориентироваться на то, чтобы все люди, которым необходимо могли дозвониться или, как я обычно говорю, «достучаться» до компании, то сколько компания теряет? Вы когда нибудь задумывались над этим? А мы посчитали, один недозвонившийся — это х8 потерь для компании. Так что, лучше вложить какое-то количество денег и обеспечить максимальную обработку запросов. Цифры говорят сами за себя.

Это было интересно. Это такое путешествие в ту реальность и мечту, которую я описала. В той реальности, в которой у 100% клиентов, у которых возникла необходимость обратиться, у них есть куда обратиться 24/7. Им ответили быстро, здесь и сейчас, потому что специфика сервиса подразумевает, что все происходит очень быстро. И не просто ответили, а решили вопрос. И не просто решили, а они вышли с ощущением — «Вау!».

Конечно, я искала модель расчета необходимого количества людей. То, что уже было на тот момент в индустрии, не подходило и не давало необходимого количества людей с точки зрения эффективности и операционной необходимости. Если бы это было легко, то 63% текучки не стало бы нормой.

В свою модель расчета я заложила формулу «правильной» выработки часов, которая учитывает, что люди могут заболеть, уходят в отпуск и так далее. Чтобы не было недостатка, я рассчитывала ресурсы исходя из 100% обработки линий.

Я описываю идеальную картинку , потом смотрю, где мы находимся, и вот эта разница и есть план действий. Понятно, что это должно быть выстроено максимально эффективным путем. Если это будет неэффективно, то не приведет ни к чему хорошему. Это минус для компании, а нам нужно было показать операционную прибыльность.

Это был самый серьезный вызов. Сначала мы говорили, что бизнес растет со скоростью несущегося поезда, но потом уже сравнивали с ракетой. Тебе просто нужно делать сверхусилия, придумывать невероятные вещи, чтобы поспевать.

Поэтому нужен был какой-то масштабируемый инструмент, который бы позволял расширяться вместе с темпами роста компании. Что быстро масштабируется – это аутсорс коллцентр.

Понятно, что аутсорс предоставляет сервис другого качества. Я никогда не говорю «плохо» или «хорошо» и в принципе никого не критикую – просто другой. Но самое главное они помогли мне закрыть вопрос - обработки линии. И это был первый шаг в новую реальность. Мы быстро выскочили из разрыва, из ужасающих цифр, когда люди не могли дозвониться.

Мы очень быстро внедрили проект перехода на аутсорс-площадки. Следующий этап был для них тоже челленджем. Они позволили мне и моей команде присутствовать на их площадках, чтобы подстроить их под выстраиваемую нами модель.

Чем я их мотивировала? Тем, что они помогут создать новый продукт, который смогут легко продавать другим компаниям. Потому что технологии меняются, сегодня клиенты ждут «быстро, качественно и недорого». Среда очень конкурентная, она сейчас на стороне потребителя. Потребитель уже знает, как это бывает. Компании, которые под это не подстроятся, не выдержат конкуренции.

Поэтому у аутсорс-площадок тоже был интерес. Они по старой схеме работали 20 лет, но это всегда челлендж – меняться. Или ты меняешься, или нет. Поэтому здесь у нас с партнерами все совпало, и получился хороший результат. Они нам доверились.

Может, юридически они принадлежат другим компаниям. Но по своей приверженности и по ощущениям они чувствуют себя в Gett. Они об этом говорят, носят бейджики и футболки Gett, это тоже интересная история.

Да, это было совершенно новое. В книге я писала, что процессы у меня построены на абсолютном доверии к людям. У ребят есть полный карт-бланш в принятии решений по «кейсам» (как решить тот или иной запрос от клиента, чтобы он остался доволен), у них нет ограничений по времени в разговоре и нет штрафов. Мой подход основан на селф-менеджменте, на самоуправлении и полной вовлечённости сотрудников.

Мне интересно работать и быть окруженной очень вовлеченными людьми, которые понимают, зачем сюда пришли и какая у них задача. А высвободившееся время, которое мы бы тратили на контроль, мы можем вложить в развитие. Изучать рынок, идти к новым технологиям и так далее. Так и получилось

Мне удалось сэкономить 80% времени на people-менеджменте. Если я начинала с 80% people-менеджмента и 20% развития, то через какое-то время, когда мы выстроили процессы, у меня высвободилось 80% времени.

Когда вся махина сама работает — это значит, что есть система, и ты можешь во что-то вложиться: в анализ продукта, разработку новых фичей, которые могут помочь улучшить клиентский опыт. А если ты занят текучкой, например, люди у тебя не вышли, то у тебя не то, чтобы физически нет времени – голова занята другим.

Тут присутствует слово «любовь». Плюс моя вера в людей и то, что я сама иду с открытым сердцем, искренне. Люди этим зажигаются.

Мне кажется, это в нас заложено — мы хотим видеть положительный эффект, свою сопричастность, благодаря своему труду. Я всем ребятам так и говорила: «Несмотря на то, что это огромная махина — она состоит из каждого из нас в отдельности». Каждый вносит свой вклад. У меня не было четкой иерархии во взаимодействии, в задачах — да, но в общении — нет

Мы одинаково вкладывались, каждый со своей стороны. У меня были свои задачи, и я считала своим долгом выполнять их максимально эффективно, потому что на меня ориентировалась целая команда — несколько сотен человек.

Конечно, если ты сам к этому относишься неуважительно или как-то некачественно, то ты хоть все обвесь инструкциями и регламентами – это не работает. Люди должны видеть, что ты сам с ними наравне. Было, что я сама с ними сидела, когда у нас были наплывы.

Мне кажется, это сыграло свою роль – моя искренняя вера, мое искреннее желание исходили от меня не на словах. И ребята это подхватили.

Есть изначально токсичные компании, но они в принципе ко мне не обращаются за консультацией. Когда компания ко мне обратилась, я улыбаюсь и говорю: «99% вы уже сделали». Когда есть желание, это уже первый шаг, все остальное сложится быстро.

Те компании, которые я сейчас консультирую, проходят путь от стереотипного подхода (штрафы, ограничения, тотальный контроль) к максимальной вовлечённости и сопричастности сотрудников. Только с таким подходом можно выстроить сервис. В основном ко мне обращаются компании, которые столкнулись с быстрым ростом – онлайн-заказы, обучение. Компания, в которую я сейчас планирую пойти, сможет выйти на нужный уровень за три месяца. Самостоятельно, думаю при интенсивной работе, в течении года или полутора лет.

С чего бы я начала?

• Первое – это команда, люди. Я налаживаю взаимоотношения с командой, потому что ни один менеджер ничего не сделает без команды. У меня есть четкое понимание, что одна и та же команда по-разному ведет себя с разными менеджерами. Она может быть неэффективной при одном менеджере и стать супер эффективной при другом менеджере. В этом плане я уже могу сказать, что уверена в себе. У меня получается и создавать, и развивать команды, чтобы они стали топ-перформерами.
• Не второе, но параллельное – цифры. Нужно проанализировать цифры, понять слабые места. Без этого ты в бизнесе не можешь ничего сделать ни в одном процессе.
  
• И третье – идеальная картинка. Я сверяю координаты с владельцами бизнеса, с руководством, с тем, чего они хотят. Потому что обычно это: «Диана, спаси, мы хотим счастливых клиентов!».Здесь важно определить, что такое «счастливый клиент» для них. Вот это основное. Потом уже - кропотливая ежедневная работа с людьми, пересмотр мотивационной системы. Если меня позвали и говорят: «у нас текучка, у нас минус» — значит все нужно переделывать. Выстраивать базу, что называется.

Формирование команды происходило очень гармонично.

Что лежит в основе?

Мне хочется быть окруженной людьми со схожими взглядами и ценностями. Это всегда нравственные, честные, добрые люди. Ты просто получаешь от этого кайф, когда приходишь, и ты постоянно окружен замечательными людьми.

Нет четкой привязанности, это мальчики или девочки, я абсолютно diversity inclusion — готова к разнообразию и опираюсь только на профессионализм.

Чаще всего, особенно в службе поддержки, очень много совсем молодых ребят. Они пришли в первый раз, для них это первое рабочее место. Я в человеке сразу вижу победителя. Человек может еще сам не знать свои сильные стороны. У меня как у менеджера есть способность сразу видеть в человеке его сильные стороны. Мы можем их развивать. Мы можем выявить, так называемые «слабые» стороны, и это тоже зона развития для специалиста.

В принципе, когда ты идешь в этом направлении, ты уделяешь время человеку, это колоссальная отдача. Он чувствует, что важен и нужен. Может быть, сегодня он еще не показывает те результаты. Но, увидев в нем эту способность, я могу ее развить. Я могу подсказать, чтобы это пришло к высокопрофессиональному результату.

Например, мы сравнивали презентации, которые делали ребята, год назад и сейчас – это небо и земля. У меня есть критерий — слайд должен быть понятен с первых несколько секунд.

Это высокий профессионализм – отразить информацию так, чтобы ее смогли прочитать без твоего присутствия, понять, что ты хочешь сказать и какой тренд хочешь показать. Мы составили ряд вопросов, как шпаргалку в помощь, и ребята ориентировались по ней. Это как один из примеров моего подхода работы с командой.

Они у меня выросли и раскрылись. Мне это интересно и я получаю от этого удовольствие. Ребята тоже благодарны, сейчас они устроились на очень интересные места в известные компании.

Служба поддержки общается напрямую с пользователями, поэтому у них более глубокое понимание процессов коммуникации с пользователем. Поэтому они с дополнительными навыками и скиллами легко могли применить свой опыт и в продукте, и в разработке, и в финансовом департаменте, и в b2b-продажах. Это прямо колоссальное подспорье для компании в плане кадров.

Есть хорошая фраза: «Если хочешь изменить мир, начни с себя». Я очень долго размышляла над вопросами — почему есть расизм, национализм и другие формы неравенства. Но я поняла, что я могу повлиять только на себя. Быть тем человеком, с которым бы я сама хотела общаться – нравственным, честным, открытым.

Были смешные истории, когда ребята приходили на собеседование в длинных рубашках или толстовках. А потом поняли, что я супер толерантная, и открыли свои татуировки, надели пирсинги, девчонки ходили с разным цветом волос. Я не замечала даже тогда. Для меня это творческое проявление личности, ее экспрессия.

Если я транслирую сервис любви к людям, было бы противоречием устанавливать какие-то ограничения в проявлении сотрудников.

Будем ли мы сталкиваться с несправедливостью? Будем ли мы сталкиваться с несправедливостью? Как сказал Билл Гейтс : «Жизнь несправедлива, примите это». И это не про расовую, этническую или национальную принадлежности.

Будет ли это присутствовать? Наверное, будет.

Можем ли мы это уменьшить? Можем! За счет того, что мы сами будем вести себя по-другому. Я думаю, что каждый человек может внести свою лепту и что-то поменять в этом мире.

После того, как я попала в сообщество Heg.ai, в моей жизни произошли удивительные трансформации. Это очень интересно. Почему не раньше? Наверное, я все-таки глубокий интроверт, несмотря на мой корпоративный образ жизни.

Я начала анализировать свои круги общения, круг друзей. Оказалось, что я не так-то просто и легко знакомлюсь с людьми. Там, где есть задачи и нужно свернуть горы – да. А где просто «давайте познакомимся, поделимся опытом», мне было непросто.

Нетворкинг - это технология доверия. Находясь в сообществе, общение с людьми из разных разных точек мира, разных областей, позиций, социального уровня, разных интересов идет очень легко. Моментально убираются какие-то барьеры и предрассудки, потому что уже есть основа доверия: «А вот я от Паши» или «Мы с тобой в одном сообществе». И все, у меня нет никакого барьера. Контакт происходят моментально, разговор складывается интересно.

Нет закрытости, а наоборот, есть желание поделиться. И ты в ответ чувствуешь это, и тебя спрашивают: «Чем я могу тебе помочь?». Поэтому только позитивные эмоции, вдохновляющие, открывающие новые возможности, новый мир.

Это очень полезно на фоне достаточно давящей ситуации, связанной с пандемией. Находясь в сообществе, ты в окружении стольких интересных людей, они готовы тебе помочь, даже просто поговорить. Ты и твой опыт им интересны. У меня сейчас проходит очень много сессий, люди спрашивают о моем опыте или просто хотят поговорить. Ты ментально переключаешься на другой уровень, как будто всего этого не происходит, а ты уже в другой реальности, в которой все хорошо продвигается, стартапы открываются, идеи внедряются. Это колоссальная эмоциональная поддержка.

Работая над процессами, я работаю с первопричинами. Мне неинтересно работать с последствиями. Можно бесконечно работать с последствиями, создавать имитацию бурной деятельности и бесконечно тратя деньги компании.

Мне интересно исправить то, что не работает, и потом радоваться результатам своей работы.

Я хочу сказать, что я командный игрок. Мне хочется прийти в масштабную компанию. Мой опыт это подразумевает.

Сейчас я веду переговоры с несколькими крупными компаниями. Надеюсь, в ближайшее время уже все решится, и мы определимся с двух сторон. Мне важна атмосфера, возможность реализации, свободы принятия решений. Не каждая компания на это решится, это особая культура. Часто такое бывает в IT-компаниях.

Пока у меня есть свободное время, я решила применить его с пользой и поддержать людей, которые в этом нуждаются. Я запустила коуч-сессии, и они проходят достаточно активно. Пришли люди, с которыми мы совершенно не пересекались. Все это проходит очень гармонично.

Работая над процессами, я работаю с первопричинами. Мне неинтересно работать с последствиями. Можно бесконечно работать с последствиями, создавать имитацию бурной деятельности и бесконечно тратя деньги компании.

Мне интересно исправить то, что не работает, и потом радоваться результатам своей работы.

Если с точки зрения моей социальной жизни, то очень меня беспокоит, что есть бездомные животные, жестокость, равнодушие. И мне хочется сделать что-то масштабное, чтобы счастья и любви было больше, а страданий и жестокости меньше. Это то, что меня вдохновляет и сподвигает. Работая не с последствиями, а с причинами возникновения проблем, можно изменить ситуацию в корне. И я могу, как минимум, внести в это какой-то вклад.

Мы планируем и дальше публиковать интервью с нашими наставниками и менторами в рамках мероприятий нашего сообщества Heg.ai. Следить за нашими обновлениями, новыми участниками и мероприятиями можно в Telegram и Instagram.