Как мы быстро протестировали гипотезу и запустили новый продукт на рынок

Пошаговый план внедрения нового продукта.

Всем привет! Меня зовут Фарход Камилов – CEO InMarketing. И сегодня я хочу поделиться с вами историей запуска нового продукта в условиях пандемии в период апрель-май 2020.

Прежде чем перейти к истории, хочу выразить благодарность Qacademy, в частности, Роману Кумар Виасу, Александру Соловьеву и Герману Пундровскому за получение уникальной экспертизы.

Итак, все мы были в этот период на жестком карантине и перешли на «удалёнку». В это время предложения по доставке еды и созданию интернет-магазинов росли в геометрической прогрессии. В какой-то момент у меня даже возникло ощущение, будто Кремниевая долина переехала в Ташкент для поднятия узбекского e-commerce.

Но, как известно, спрос порождает предложение, и пределом мечтаний 99% узбекского бизнеса было выйти хотя бы в ноль, а при самом лучшем раскладе – «плюсануть». Имея старые добрые дружеские отношения в сети ресторанов Caravan Group, мы решили продвинуть национальную кухню. До пандемии доставка ресторана Caravan не особо была в тренде, поэтому в карантин прогиб в показателях был очень сильным, впрочем как у многих.

Перед началом проекта мы договорились с основателем Caravan Group Тимуром Мусиным двигаться очень быстро и решать все вопросы супер оперативно. Времени было в обрез, поэтому некоторые этапы мы форсировали, полагаясь на ранее приобретенный опыт. В общем, чтобы у вас была целая картина, я постараюсь в этом обзоре максимально осветить все этапы нашей работы.

Первое, что нужно было понять, – каков спрос на наш продукт. Интуитивно мы понимали, что спрос есть, но надо было подкрепить наши ощущения конкретными цифрами. И было принято решение посмотреть общий тренд в планировщике ключевых слов Google ads. Оказалось, что спрос в апреле вырос в 2 раза по сравнению с мартом.

Также для успокоения души спрос на «доставку еды» посмотрели на WordStat от «Яндекса».

График вывели недельный, чтобы оценить тренд. Можно заметить, что тренд был на пиковом уровне начиная с 23.03.2020г.

И только потом мы приступили к изучению потребностей клинетов.

С общим спросом мы определились. Теперь нужно было выявить потребности целевой аудитории. Мы прекрасно понимали, что с введением режимом самоизоляции потребности клиентов кардинально поменялись, и тут мы не могли полагаться на прежний опыт. Поэтому было принято решение проводить сustomer development.

Customer development (custdev) – это процесс получения инсайтов от пользователей для создания, проверки и оптимизации идей развития продукта с помощью интервью и структурированных экспериментов.

В отличие от классического проектного подхода, основанного на последовательных исследованиях, планировании, проектировании, разработке, тестировании, продвижении и продаже продукта или услуги, CustDev фокусируется на максимально быстрых и недорогих:

1) поиске клиентов и ценности;

2) проверке того, что клиенты готовы платить за найденную и предложенную им ценность;

3) проверке того, что команда услуги/продукта способна создать ценность без существенных инвестиций в разработку/закупку.

Мы понимали, что лучше потратить время на проведение customer development, чем потом терять его, останавливаясь и оглядываясь с вопросом «А в правильном ли направлении мы идем?». Нам нужно было получить инсайты от клиентов, которые мы бы «зашивали» в креативы для соцсетей.

По клиентскому исследованию мы составили гипотезы, цели, предварительную сегментацию, юзер-кейсы и портрет клиента. С помощью ресурсов ресторана за 2 дня нашли 26 респондентов, из них подошли не все, только 19 респондентов были валидными. Опросы проводились 60% по Zoom и 40% оффлайн с социальной дистанцией в 2 метра и со спиртом на столе.

Цели исследования:

1. Понять ключевые потребности заказа доставки еды.

2. Сколько готовы ждать заказ?

3. Восприятие чат-бота доставки.

4. На что обращают внимание при выборе доставки.

5. Готовы ли получать заказ еды по подписке.

Дополнительные цели исследований:

1. Кто из основных конкурентов какого рода потребности закрывает.

2. Какой онлайн-контент про еду готовы потреблять?

3. Построить CJM (карту пути клиента).

4. Выявить закономерности у респондентов в части пользования digital активами.

Сегментация

CUSTOMER PORTRAIT

1. Глава семьи, который любит доставлять радость домашним, устраивать небольшие праздники.

2. Парень, который делает приятные сюрпризы для своей девушки.

3. Дети, которые хотят порадовать родителей.

4. Жены и девушки, которые устраивают себе отдых от приготовления еды.

5. Офисные сотрудники, которые не хотят тратить время на обед.

СКРИНЕР – помогает определить соответствие респондента.

1. Какие сервисы доставки еды Вы знаете?

2. Заказывали ли Вы доставку еды?

· «Нет, я сама себе повар». Прекращаем.

· «Нет, но хочу попробовать. Мне нравится плов в одном кафе, и я хочу попробовать…» Продолжаем.

· «Да, меньше 3-х месяцев назад». Продолжаем. У какого заведения заказывали еду?

· «Да, больше 3-х месяцев назад, и это было 1 раз». Прекращаем.

3. Какие виды блюд Вы заказываете регулярно?

· Национальные (узбекские)

· Паназиатские (ролы, суши)

· Фаст-фуд

· Пицца

· Кофе + кондитерские изделия

· Европейские блюда

· Другое ___________

4. Сколько Вы заплатили за еду по доставке, включая «додоставку».

· «Меньше 8 USD». Прекращаем.

· «Больше 8 USD». Продолжаем.

5. Сколько Вам лет?

· «Больше 55 лет». Прекращаем.

· «Меньше 55 лет». Продолжаем.

По итогам custdev мы выписали самые ключевые инсайты, которые можно было сразу реализовать, и перевели в CJM.

Стало понятно, что:

· Почти никто не различает существенного конкурентного преимущества между доставками.

· Среди потребителей ценится честность, скорость доставки и выполнение своих обещаний, стабильность.

С клиентским исследованием все было понятно. Следующий шаг – расчет рынка.

Чтобы рассчитать примерный текущий и перспективный рынок, мы применили фреймворк PAM-TAM-SAM-SOM.

РАМ – это глобальный рынок, не ограниченный географией или другими факторами.

TAM (общий объём целевого рынка) – дает понять, сколько клиентов на целевом рынке нуждаются в продуктах или услугах, находящихся в той же категории продуктов/услуг, которые продаете вы.

Чтобы понятным языком определить ТАМ, необходимо ответить на простой вопрос: для кого из потребителей может быть интересен (необходим) ваш продукт и в каком объеме?

SAM (доступный объем рынка) – клиентский сегмент или объем рынка (доля от ТАМ), в рамках которых потребитель готов купить продукты или услуги – такие же, какие предоставляет ваш бизнес.

Подумайте: кто из потребителей и в каком объеме может купить ваш продукт?

SOM (реально достижимый объем рынка) – это объем рынка (доля от SAM), который ваша компания намерена и способна занять, учитывая его стратегию развития и действия конкурентов.

Чтобы понять SOM, нужно ответить для себя на вопрос: кто конкретно и в каком объеме будет покупать именно вашу продукцию?

При расчетах мы отталкивались от минимальных значений. Итак, наши примерные расчеты:

PAM (Potential Available Market) – потенциальный объем рынка на 5 лет:

• 2 061 000 (население Ташкента возрастной категории от 10 до 55 лет) - статданные.

• 1% – 20 610 клиентов, которые могут позволить себе и готовы заказать доставку со средним чеком 10 USD один раз в неделю.

20 610/7 дней = 2 944 клиента в день.

PAM = 2 944 клиента х 10 USD х 365 дней= 10 745 600 USD.

ТАМ (Total Addressable Market) – общий объем целевого рынка:

• 1 261 000 (население Ташкента возрастной категории от 16 до 50 лет)

• 1% – 12 610 клиентов, которые могут позволить себе заказать доставку национальных блюд один раз в неделю со средним чеком 10 USD.

12 610 /7 дней = 1 801 клиент в день.

TAM = 1 801 клиент x 10 USD x 365 дней= 6 573 650 USD

SAM (Serviceable Available Market) – доступный объем рынка:

• 1 130 000 (население Ташкента возрастной категории от 20 до 50 лет)

• 1% – 11 300 клиентов, которые могут позволить себе заказать доставку национальных блюд один раз в неделю со средним чеком 10 USD.

11 300 /7 дней = 1 614 клиентов в день.

SAM = 1 614 клиентов x 10 USD x 365 дней= 5 891 000 USD.

SOM (Serviceable & Obtainable Market) – реально достижимый объем рынка:

• 864 000 (население Ташкента возрастной категории от 22 до 40 лет)

• 1% – 8 640 клиентов, которые могут позволить себе заказать доставку национальных блюд один раз в неделю со средним чеком 10 USD.

8 640 /7 дней = 1 234 клиента в день.

SOM = 1 234 клиента х 10 USD x 365 дней= 4 504 000 USD.

Мы осознавали, что при таком расчете могут быть погрешности, и поэтому брали самые минимальные значения.

Анализ был построен только на тех конкурентах, кто таргетировался в момент нашего погружения в digital. Внимание привлек общепит с моноблюдами: плов, самса, шашлык. Но основное внимание было приковано к агрегаторам express24 и bringo.

Через Ad Library мы посмотрели, кто поступает мудро и запускает рекламу. Добавили в short list несколько ресторанов и кафе. Все переходы с рекламы конкурентов заканчивались либо звонком, либо ботом, но агрегаторы исключение – у них с «воронкой» было все в порядке.

В заключение анализа конкурентов мы для себя отметили несколько фактов:

• Акции, розыгрыши и FOMO отсутствуют, потому что не до этого было.

• Существенных триггеров также не отметили.

• Программы лояльности были у всего лишь у нескольких.

• Многие негативные комментарии игнорируются. Мы решили провести небольшой эксперимент. Пользователи оставляли недоброжелательный отзыв. Наш коллега заводил беседу с разочарованными, где максимально нативно предлагала ресторан конкурента. Через 2 дня мы привлекли 2 лида и довели до заказа. Один минус – все вручную.

• УТП уловили не у всех, многие конкурентные преимущества были размытыми.

• Демократичная цена.

В итоге у нас на руках:

1. Результаты клиентских исследований + CJM;

2. Анализ конкурентов;

3. Расчет рынка;

4. Отзывы.

Всех ключевых сотрудников Caravan Group ознакомили с текущими результатами для предстоящей мини-стратегической сессии по формированию ценностного предложения.

Утром собрался состав из 5 человек. Условия для формирования ценностных предложений: быть сытым, выспавшимся, с хорошим настроением. Все прибыли в час Х, и мы сели заполнять канву по ценностным предложениям. Вначале было много воды и споров, но вскоре поняв, что чем больше мы спорим, тем больше теряем денег, все сразу вернулись в конструктивное русло.

За 2 часа мы все разобрали и сформировали УТП. По этическим причинам канву разместили другую.

Следующий шаг – формирование и настройка каналов продаж и разработка сервиса для заказа доставки: Первый этап – чат-бот в Telegram. Второй этап – сайт с функцией заказа, а-ля интернет-магазин.

Теперь начинаем собирать основной продукт.

Первая мысль, которая приходит на ум: надо сделать все по UX-дизайну. Отрисовываем макет, делаем красивый дизайн и лид-магнит для сборки контактов.

Изначально мы сделали упрощенный сайт, но с прицелом, что в ближайшее время прикрутим эквайринг и подключим CRM.

По сути нам нужен типовой лендинг, и сразу в голову пришла идея по поводу конструктора сайтов, например Tilda. Он простой и позволяет быстро создавать хорошие сайты.

Мы можем сделать сайт на конструкторе, но на это уйдет много времени, так как у нас не развита моторика рук под создание лендинга. Поэтому мы обратились к разработчику. Если время не поджимало, то мы бы стопроцентно сделали сайт на Tilda.

Помимо самого сайта обвешиваем его базовыми сервисами:

· Настраиваем сбор заявок в отдельный файл. Тестируем.

· Ставим счетчики Google и Яндекса, настраиваем цели на заявку и звонок, чтобы отслеживать конверсии. Тестируем

Сайт готов. Остается настроить на него трафик.

Теперь нужно определиться с каналом привлечения клиентов. Как мы будем продавать?

· Теплый обзвон. Обзваниваем постоянных клиентов. При созвоне с клиентами мы применяли технику продаж, которую назвали «Чайхана style». Скорректировали скрипт, и конверсия выросла с 28% до 37%. Если коротко, то мы выделили индивидуальность каждого заказа, тратили больше времени на звонок + доппродажи, но при этом CR стал выше.

· Таргетированная реклама (Facebook и Instagram). Изощрялись как могли, но все было в пределах логики. В итоге CPС снизился 2,8 раза.

· Контекстная реклама. Несмотря на очень низкую стоимость CPC, через 3 недели мы ее отключили, так как CR был низким.

На этапе Unit-экономики для нас было важно просчитать и прикинуть все расходы, доходы и понять, стоит ли вообще ввязываться в этот проект. Самое главное в этом деле – найти ответы на ключевые вопросы:

· Стоимость привлечения клиента

· Наценка

· Средний чек

· Все расходы

· Итоговый баланс.

С этим тоже разобрались. Про performance-маркетинг можно рассказать очень многое, поэтому мы это сделаем в отдельной статье.

1. В целом в ноль не вышли, но у нас получилось выйти в плюс в дни приготовления нового блюда "Мошкичири".

2. Одним из топовых инсайтов было то, что гости устали от стандартного набора в меню в национальных ресторанах и кафе, и 86% респондентов желали попробовать «чего-нибудь новенького». Тимур Мусин, как главный идеолог мастерской высокой узбекской кухни ресторана Caravan, предложил приготовить блюдо "Мошкичири" из 4 видов мяса. Преимуществ данного блюда было несколько:

- блюдо получилось очень калорийным и явно повышающим иммунитет в столь непростое время.

- уникальным в своем роде, акцент был сделан на высоком качестве продуктов.

- блюда готовилось 12 часов на костре, что придавало насыщенный аромат.

Все конкурентные преимущества были указаны в креативах.

Мошкичири решили готовить по понедельникам, а по четвергам в ресторане был плов.

Первый запуск прошел не очень, но это не стало для нас новостью. Продукт новый и должен был пройти тестирование. Качество блюда было на «отлично». Мы не получили ни одного негативного отзыва. Хотя нет, все же был один: клиент жаловался, что очень много мяса и маш не чувствовался.

На следующий понедельник предзаказы поступали уже с субботы. 200 порций (каждая порция – 500 грамм) разлетелись. Хорошо сработали акции, когда мы делали скидки на новое блюдо, чтобы гости могли распробовать.
Через 20-25 дней в ресторан стали поступать большие разовые заказы для приготовления мошкичири на 50-100 порций.

3. Трудностей при реализации хватало! Например, мы могли быстрее запустить сайт если бы дизайнер работал оперативнее и не вносил свои несогласованные правки.

4. В целом, на все ушло 38 дней. Это был финальный прогон перед выходом на рынок маркетингового агентства InMarketing.