Истории российских агентств: Trinity Monsters о развитии в кризис, синей бороде и о том, как удивить Набиуллину

Основатель агентства Мик Вайсман о том, как привить вкус разработчикам и почему эпатаж помогает продажам.

Моя первая работа была далека от агентского digital — мы писали драйвера для радаров в Бауманке с дико бухающим профессором в образе «Внутри Лапенко» 2008 года (что не мешало ему быть отличным специалистом). Но в digital я оказался вполне закономерно — окончил ВМК МГУ, а до этого учился в профильном лицее.

Основой мотивации для создания агентства была степень свободы влияния на пользователя и на конечный продукт — чего не мог найти в проектах по найму.

Состав организовался в 2013 году, в квартире-офисе на метро Университет в Красных домах — место силы и обитания советской профессуры МГУ. Наша команда включала одного дизайнера и пять разработчиков, но это был скорее домашний фриланс. Первый год был истинным весельем: постоянный поиск денег и кассовый разрыв. В финансовом смысле это был шаг назад, так как я ушёл с хорошо оплачиваемой работы. К тому же вскоре грянул кризис 2014.

Нашим стартовыми проектами стали «Рецепты Юлии Высоцкой» и игра для Lucky Strike.

Реальный запуск случился в конце 14 года, в самый разгар кризиса. Думаю, это вопрос больше внутренней уверенности, так как все вокруг говорили, что полный бред — запускаться в такое время. Я же ощущал максимальный душевный подъём, ведь в тот момент у меня как раз родился сын. Опыт показал, что в подобные периоды надо ориентироваться только на свою интуицию и вообще не париться о чём говорят вокруг. Иначе это только будет забирать силы и сжигать тебя изнутри!

Спустя год мы перестали умещаться в офисе на Универе и переехали на Старую Басманную в бывший дом «Бриллиантового князя» Куракина. Позже выяснилось, что арендодатель не имел права сдавать собственность МинКульта и нам пришлось спешно съехать; к тому же, двое сотрудников чуть ли не собрались уходить из-за постоянных визитов министерских чиновников.

Возможно, в силу особенностей среды к нам в команду порой приходили довольно странные личности.

Например у нас работал Матвей, типичный бэкендер — седой чел 27 лет, он практически жил в офисе, питаясь кофе и кока-колой, и постоянно путал время.

Как-то мы приехали в Chop-Chop на презентацию; сооснователь барбершопа показывал приложение со своего телефона перед делегацией в 20 человек. Далее сцена из комедии: в этот же момент Матвей под кофейком решил, что уже ночь и начал переустанавливать софт на сервере. Пока ждали переустановку, сооснователь начал листать инстаграм. Он просто забыл, что его телефон транслируется на большом мониторе. Но всё же круче всех был Даня Антоновский, который тут же умудрялся играть одной рукой на тачпаде в CS.

Кстати, Chop-Chop был нашим первым, целиком проработанным проектом — ребята всё восприняли без негатива, а через пару лет вернулись к нам с предложением бизнес-партнёрства. Такие отношения с клиентом означают отсутствие иллюзий. Команда действительно вложилась — мы продумали тьму технических тонкостей, что стало настоящим суперчелленджем.

Ещё у нас был арт-директор Роман — байкер с рыжей бородой и татухами. То время было полно вечеринок, тотального веселья и корпоративных алкотестов. Я наблюдал почти лабораторную трансформацию отношения Романа ко всему этому: от полнейшего восторга до фраз характера «Миш, я устал, может быть, хватит пить?».

В 2015 команда устаканилась и наступил этап «выжить». Период укрепления наработанного это личный труд по 20 часов в сутки. Например, своими руками делал андроид-версию под рекламный проект для Unilever на Новый год…

Через полгода мы пришли к масштабированию: появилось больше осознанности и системности в финансах, отчётности и прогнозах. Пришли первые действительно крупные клиенты, а к концу года их стало довольно много. Мы стали думать об образовательных ивентах, о том как заявить о себе в тусовке. Всё это вылилось в работу с Наташей Ефимцевой, она тогда отвечала в Google за коммуникацию с разработчиками. Потом Наташа писала в статье на VC о том, что работает с несколькими агентствами и в их числе маленькое и гордое Trinity. Это было чертовски приятно!

Очень важный фактор — у нас неожиданно появился постоянный и адекватный клиент с ежемесячными выплатами и без задержек. Определённая стабильность даёт возможность не нервничать из-за зарплат сотрудникам. Меня порекомендовал знакомый из прошлой жизни с которым не общались лет 15 — никогда не знаешь наверняка, когда пригодится социальный капитал.

Все основные клиенты стояли на потоке, появилось время на развитие и мы начали постоянно проводить внутренние ивенты.

Все основные клиенты стояли на потоке, появилось время на развитие и мы начали постоянно проводить внутренние ивенты. Параллельно я делал доклады о влиянии офисов на рабочую обстановку, благо, опыт был внушителен..

Следующей ступенью стал переход от бутика к заводу — как раз тогда, в 2017, к нам обратились из Азбуки вкуса.

Если в команде 20-25 человек — ты всех знаешь отлично; больше 30 — появляются люди, с которыми мало общаешься, а коллектив начинает разбиваться на группы. Это отмечали многие владельцы агентств. В таких условиях автоматизация становится необходимостью. Стадия продлилась несколько месяцев, но на процессы уходило много времени, потерялось ощущение семейного бизнеса. К тому же, Азбука решила переносить разработку внутрь компании. В итоге, мы поняли, что бежим впереди паровоза и вернулись к бутиковому формату «до 25 человек».

Команда и пространство органически увеличились спустя 2 года, проектов стало ещё больше и теперь мы планируем уже выверенный, взвешенный переход к фабричной структуре.

Сейчас мы находимся на Тверской, в двухэтажной квартире, когда-то принадлежавшей Борису Березовскому. Тем, кто шутит, что здесь фонит властью и деньгами, мы предлагаем потереться об стены - есть шанс разбогатеть.

При этом многие наши сотрудники работают на удаленке. Например, в Индонезии и Ставрополе.

Команда очень гордится uNails — это как Uber в мире маникюра с маршрутизацией на сервере. В техническом плане мы вложили в это решение максимальное количество сил и интеллекта, а наш бэкендер иногда забывал о еде — настолько его захватила эта разработка.

Также любим наши сложные системы для Газпрома, ФК «Зенит» и Nespresso. Любой проект, который требует от команды освоения новых навыков или преодоления себя заставляет гордиться им. Например, когда делали «Бизнес QR» для крупного банка, из-за внезапных изменений в api со стороны Налоговой нашему программисту в отпуске пришлось кодить прямо по телефону на грузинских серпантинах. Работу нужно было сдать к Finopolis в Сочи. Когда председатель Центробанка Эльвира Набиуллина купила смузи на показательном стенде банка, ее первым вопросом было: «Как у вас получилось сделать все так быстро?».

Важная особенность на рынке digital это генокод компании, и наш весьма отличен от большинства команд-разработчиков. Это касается многих частностей: общий вкус, одежда, оформление офиса и лица людей, которые делают основную работу.

Однажды клиент из одного крупного банка сказал интересную вещь: «Нам понравились ваша разработка, логика и дизайн, но выбрали вас не поэтому.. Мы устали от скучного, дефолтного банковского сектора, а вы яркие ребята и в хорошем смысле чуточку сумасшедшие».

В прошлом году решил провести своеобразный эксперимент и выяснить, где та черта, до которой бизнесмен или разработчик может позволить себе социально эпатировать. Я ходил к клиенту в банк с синей бородой и какой-то серёжкой, а в Азбуку вкуса на встречи с топ-менеджерами в каком-то стрёмном шмоте. Потом мне говорили, что это создавало впечатление абсолютно свободного человека и сильно притягивало. Именно во времена этого эксперимента я завёл огромное множество знакомств в куче разных тусовок и компаний.

Когда делали проект для косметического бренда, у нас был чат внутри приложений, где можно было отправлять друг другу какие-то сердечки — что-то в духе рекламной активации. Чтобы сделать нормальный чат, надо несколько месяцев работы, а он был нужен очень срочно. Мы несколько дней подряд ночевали в офисе и в какой-то момент просто решили, что отправка сердечек будет срабатывать, если приложение отправляет три эмодзи с картошкой. Правда, вероятность того, что люди будут посылать три картошки подряд крайне низкая — такая вот пасхалка. Да, это апогей костыльности и технической дичи, а разработчик ещё долго в шутку вспоминал эту картошечку.

Клиенты много раз говорили, что с нами комфортно работать в чисто человеческом, эмоциональном плане.

Не считая логики решений, дизайна и всего, что лежит на поверхности, у нас отсутствует бешеный формализм. Мы просты и адекватны, я сам всегда в прямом доступе и мы не будем накидывать деньги за лишнее изменение какой-нибудь кнопки — скорее сделаем чуть больше оговоренного.

Из-за этого руки у проджектов не связаны постоянным согласованием бюджета, а скорость сборки, надёжность решений и общий уровень дают преимущество.

Вот пример: я пытался нанять арт-директору Кате ассистента и всячески разгрузить её для проекта Газпрома, которым она хотела заниматься. Ведь в идеале это не просто запуск, а инструмент для возможности выстрела нового продукта — очень часто суперталантливые вещи подавлены обстоятельствами — они просто тонут в массе бюрократизма. В этих каменных дебрях не хватает уверенности и любви подрядчиков, там может сгореть любая классная и яркая идея! Наверное, это и есть наше отличие, наш «секретный соус».

Многие знают, что в нашей проф-тусовке порой бывает частичное или полное отсутствие вкуса.

Однобокость до определённой грани в окружающих вещах, занятиях, интересах автоматически делает человека ограниченным, скучным и убивает саму возможность создавать интересные вещи или предлагать необычные решения. Если взять мобильные разработки — сам код и его сложность не обязывают тебя оканчивать тот же ВМК, чтобы сносно его написать. Важнее смотреть по сторонам, иначе просто нельзя отличать хорошее от плохого, ведь приложения это продукт из области визуального прикладного ремесла. Таким образом, узкий кругозор негативно влияет на общий профессионализм.

Исключение составляют люди, эту грань уже переросшие — они всегда выглядят красиво в ореоле своей блаженности.

Мне запомнилась девушка с Мехмата, которая ходила в реальных лохмотьях, писала настоящим гусиным пером и каждый раз, заканчивая доказательство люто сложных задач, становилась на колени и начинала молебен минут на двадцать. Это уже уровень «божественное сияние», — общаясь с таким человеком, просто невозможно ему не симпатизировать.

Сложности, было бы желание, можно найти всегда: коронавирус, 2014 год, обвал рубля, обнуление.. Сейчас актуален челлендж про удалёнку и мне интересно как это повлияет на многие процессы. Потому что все наши знакомые компании, небольшие и крупные, в полном составе перешли на режим обороны от вируса. Даже без эпидемии намечен общемировой вектор на распределённые команды.

Помню как многие мои знакомые, запускали продукт в Москве. Не из какого-то московского патриотизма, они принципиально были уверенны, что хороший продукт можно создать только если все находятся рядом. В итоге, большинство отошли от такого формата — невозможно масштабировать проект, находясь в одном помещении; все равно обстоятельства заставят тебя искать удаленных сотрудников.

Совсем недавно у нас были клиенты, пусть и со средним бюджетом — например, частные издательства. Сейчас же фактически остались только очень крупные киты. Плюсом к этому внутренние продукты, которые готовятся к запуску. Например, агрегатор коворкингов и рабочих мест NOS.

Началось всё с мысли, что нужно больше читать, а бонусом захотелось какой-то консолидации и расширения круга знакомств. Получилась такая ситуация: я вступил в книжный клуб, который вёл мой знакомый. Через какое-то время он сказал, что времени на клуб не хватает и ему придется уйти из него. В тот момент очень не хотелось потерять такой крутой инструмент — я перехватил управление. Выбираем голосованием книгу и через два месяца ее обсуждаем с модератором.

Во втором книжном людей больше, нет модератора и книги мы выбираем и обсуждаем еженедельно созваниваясь.

Еще каждый четверг мы собираемся для просмотра также, выбранного голосованием фильма. Пока, правда, решили делать это в онлайн формате.

Сейчас в команде 30 человек, оборот — 200 млн, 20 тендеров, 10 клиентов.