Эффективная реклама ресторана в холдинге: как увеличить выручку ресторана в межсезонье и сделать заведение прибыльным круглый год

Всем привет! Сегодня я хочу поделиться новой большой статьей, посвященной опыту нашей работы за последние два месяца. Этот период оказался для нас очень насыщенным, так как мы взялись за проект, который требовал не только внимательного погружения, но и системного подхода к решению целого ряда управленческих задач!

К нам обратился собственник ресторанного холдинга Сергей Жданов. Он уже добился значительных результатов: успешно запустил шесть разных концепций и вместе со своей командой выстраивает масштабный холдинг ресторанов по всей стране. Это не просто сеть заведений, а полноценный бизнес с амбициями роста и развитием новых направлений!

Когда мы познакомились с Сергеем и его командой, стало очевидно, что перед нами стоит интересная и одновременно непростая задача. С одной стороны, у холдинга есть опыт, сильные люди и проверенные концепции. С другой стороны, масштабирование такого бизнеса требует выстроенной системы, особенно в части маркетинга и управления ростом. Именно этот вызов стал отправной точкой нашего сотрудничества и темы, о которой я хочу подробно рассказать в этой статье.

Когда мы начали обсуждать с Сергеем детали, стало понятно, что в основе его запроса лежит очень серьезная проблема полное отсутствие системного маркетинга. И речь шла не о том, что в компании не было активности или идей. Акции придумывались, посты в социальных сетях выходили, запускались рекламные кампании. Но всё это происходило хаотично, ситуативно, без единого плана и без оценки того, что реально работает, а что просто тратит ресурсы.

По сути, маркетинг в холдинге жил одним днём. Сегодня нужно быстро закрыть «дыру» в продажах делаем скидку. Завтра пустой зал выкладываем пост с призывом прийти вечером. Такие действия спасали ситуацию на короткой дистанции, но не давали долгосрочного эффекта. Без стратегии невозможно управлять бизнесом предсказуемо, а значит и строить планы на развитие становится крайне сложно.

Особенно остро это проявлялось в сезонные периоды. Зимой выручка могла резко падать из-за погодных факторов или конкуренции за внимание гостей. Летом, наоборот, загруженность возрастала, но использовать этот рост как рычаг для дальнейшего развития не получалось. Не было инструментов, которые позволяли бы заранее предвидеть такие колебания и управлять ими.

Из-за отсутствия стратегического подхода некоторые концепции оказывались в глубоком минусе. В таких ситуациях исправить положение становилось почти невозможно, ведь когда бизнес уже теряет деньги, любые действия выглядят скорее как «тушение пожара», а не осмысленное планирование.

Для нас этот вызов оказался невероятно интересным. Мы поняли, что можем применить весь накопленный опыт и знания, ведь ранее нам уже доводилось строить полноценные маркетинговые отделы в сфере доставки еды. Мы создавали автономные команды, которые занимались не просто креативом, а выстраивали стратегическое планирование, прогнозирование результатов и обеспечивали системный рост.

Да, у нас не было огромного портфеля кейсов именно с ресторанами, но зато был большой опыт работы с разными бизнесами и с общепитом в целом. Это дало нам уверенность: мы знаем, какие метрики важны, как проводить аналитику и какие процессы нужно выстраивать, чтобы маркетинг действительно влиял на развитие компании, а не оставался инструментом для решения мелких задач.

После нескольких встреч с Сергеем мы приняли решение погрузиться максимально глубоко. Изучить каждую концепцию, познакомиться с командами и людьми, которые там работают, понять, какие у них KPI, как устроена их мотивация финансовая и нефинансовая. Разобраться в отчетах, в формате планёрок, в системе планирования. Провести полноценный аудит, чтобы увидеть картину целиком.

На основании этого мы должны были подготовить пошаговый план создания полноценного маркетингового отдела внутри управляющей компании. Отдела, который будет сопровождать текущие рестораны и клубы, планировать развитие существующих концепций и помогать запускать новые. Причём запускать их быстро, автономно и по понятной схеме с уже готовыми решениями для нового города или региона.

Задача была по-настоящему масштабная! Мы понимали, что речь идёт не просто о внедрении пары инструментов или корректировке стратегии. Необходимо было выстроить фундамент, который позволит холдингу работать предсказуемо, развиваться и масштабироваться.

На эту работу у нас ушло два месяца. За это время мы не только собрали всю необходимую информацию, но и разработали системное решение. И сейчас я хочу подробно рассказать, какие именно проблемы мы встретили в процессе и как мы предлагаем их решать.

Чтобы понять реальное состояние дел, мы начали с самого главного — разговора с людьми. Без живого общения никакой аудит невозможен, ведь именно сотрудники знают, как устроена работа изнутри, где система действительно работает, а где держится только на энтузиазме отдельных людей.

Мы провели планерки со всеми командами шести концепций холдинга. И здесь важно подчеркнуть, что каждая концепция — это не просто абстрактное название, а отдельная команда, отдельный ресторан со своей атмосферой, проблемами и уникальной спецификой. Более того, в некоторых концепциях было по несколько точек, и каждая из них фактически функционировала как самостоятельный бизнес. Представьте масштаб: шесть концепций, множество ресторанов, десятки людей, у каждого свои роли и свои задачи.

Дальше мы погрузились в маркетинговую часть. На момент нашего прихода в холдинге существовало два отдельных маркетинговых отдела. Они никак не были связаны друг с другом и работали параллельно. Первый занимался танцевальными направлениями — туда входили ночные клубы и заведения с акцентом на вечерние развлечения. Второй отдел отвечал за рестораны. В каждой команде были разные люди, выполнявшие разные функции, но между ними не существовало единого пространства для обмена опытом и согласования действий. Получалось, что каждый жил в своём мире и строил работу так, как считал нужным.

Чтобы увидеть ситуацию с разных сторон, мы провели отдельные встречи и созвоны с операционными директорами. Нам нужно было понять, какие сложности они испытывают в работе с маркетингом. Выяснилось, что недопонимания хватало с обеих сторон: у маркетинга были претензии к операционному управлению, а у управляющих и директоров — свои вопросы к эффективности маркетинга.

Мы внимательно изучили все отчёты и рабочие файлы, которые использовались внутри команд. Это были отчёты по маркетинговым активностям, планы акций, материалы по работе с контентом, отчёты по рекламе в Директе и ВКонтакте. На первый взгляд всё выглядело как набор разрозненных документов, которые не складывались в единую систему.

Чтобы замкнуть картину и понять позицию управленцев высшего звена, мы организовали отдельные встречи с топ-менеджерами холдинга. Общались с генеральным директором, финансовым директором, техническим директором. Каждый из них обозначил свои проблемы и сложности: одни видели слабые места в управлении финансами, другие — в интеграции технологий, третьи — в отсутствии прозрачности процессов маркетинга.

По сути, первый месяц нашей работы превратился в сплошной поток общения, встреч и интервью. Мы говорили с каждым специалистом, слушали их истории, фиксировали их опыт и боли. Постепенно перед нами складывалась объёмная картина: что работает, что мешает, где система буксует и почему сотрудники не видят в маркетинге стратегического партнёра.

Этот этап был фундаментом для всех последующих шагов. Без него невозможно было бы выстроить правильное решение. Ведь чтобы лечить систему, сначала нужно поставить точный диагноз.

Когда мы начали погружаться в работу отдела маркетинга, сразу стало ясно, что главные трудности кроются не только в недостатке ресурсов, но и в самой системе управления.

Первое, что бросилось в глаза, — полное отсутствие прозрачной структуры и четкого распределения ответственности. В холдинге не было руководителя направления с прописанной должностной инструкцией, не было маркетолога с понятными обязанностями, не было аналитика, который отвечает за цифры и отчетность. Более того, не существовало разделения между офлайн и онлайн инструментами. Все задачи сваливались в руки одного или двух сотрудников, которые действовали по ситуации.

Вместо системной работы, где задачи выстраиваются в логическую цепочку и ведут к результату, получился хаотичный процесс. Появилась задача, кто-то её подхватил. Если этот человек занят, задача перепрыгивала к другому. В итоге возникал эффект «сломанного телефона»: операционный директор или управляющий не понимали, к кому конкретно обращаться, кто отвечает за результат, а кто просто исполняет отдельные поручения.

Этот хаос отражался и на отчетности. Было неясно, кто должен собирать данные, кто их анализировать и кто в итоге делать выводы. Ситуация напоминала игру в «перекидывание мяча»: каждый сотрудник пытался отдать задачу дальше, чтобы снять с себя ответственность.

Вторая глобальная проблема заключалась в том, что у маркетинга не было установленных правил оценки эффективности. Не существовало ни качественного отчета, ни базовых KPI, на которые можно было бы опираться.

Например, никто не отслеживал такие ключевые показатели, как оборачиваемость столов, количество новых и постоянных гостей, структура клиентской базы, загрузка ресторанов в разные дни недели или часы. Не велся учет того, какие акции реально влияют на выручку, а какие просто создают видимость активности.

Фактически маркетинг работал на интуиции. Решения принимались по принципу «давайте попробуем такую акцию» или «давайте выложим этот пост». Но за этим не стояла аналитика, не было понимания, какую именно метрику мы хотим увеличить: привлечение новых гостей, рост оборачиваемости столов, повышение среднего чека или сглаживание сезонных спадов.

Из-за отсутствия четких показателей сотрудники маркетинга не могли аргументировать свои действия. Они не объясняли, почему запускается та или иная акция и чего именно хотят добиться. Это превращало маркетинг из инструмента стратегического роста в набор тактических шагов без единого направления.

Такая ситуация приводила к системным проблемам. Руководители и управляющие не понимали, кому задавать вопросы и с кого спрашивать результат. Отдел маркетинга не выглядел партнёром для бизнеса, а воспринимался как вспомогательная служба, которая придумывает акции и ведет социальные сети.

Отсутствие аналитики делало маркетинг слепым. Акции запускались, но никто не знал, действительно ли они приводят гостей и увеличивают прибыль. Не было механизма прогнозировать выручку и заранее предотвращать спады. В итоге маркетинг не выполнял свою главную функцию — помогать бизнесу быть предсказуемым и управляемым.

Ещё одной серьёзной проблемой стало отсутствие полноценного планирования с учётом сезонности. По факту каждый ресторан планировал свою выручку только на месяц вперёд. В конце месяца управляющий или директор составлял прогноз на следующий, но дальше этого горизонт планирования не уходил.

Да, топ-менеджеры понимали, что есть периоды подъёмов и спадов, знали, в какие месяцы рестораны перегружены, а в какие наоборот стоят полупустыми. Но всё это оставалось у них в голове. На уровне системы маркетинга никаких инструментов прогнозирования не существовало.

Бюджетирование тоже велось по этому же принципу. Планирование расходов шло от месяца к месяцу, без долгосрочной стратегии. Например, в один месяц ресторан показывает хорошую выручку, и на маркетинг выделяется 2% от дохода — допустим, миллион рублей. На следующий месяц ресторан зарабатывает меньше, но процент, согласованный на маркетинг, остаётся такой же. Никто не задавался вопросом, как правильно распределить бюджет в зависимости от ожидаемой сезонной динамики.

Это приводило к порочному кругу. В месяцы, когда выручка снижалась, бюджет на маркетинг автоматически становился меньше. Но именно в такие периоды бизнесу нужно больше инвестировать в продвижение, чтобы привлечь гостей и удержать обороты. В итоге получалась парадоксальная ситуация: когда компания зарабатывала меньше, у неё не было ресурсов, чтобы выбраться из этой ямы.

Отсутствие годового или хотя бы квартального планирования лишало бизнес возможности заранее готовиться к падениям. Нельзя было вовремя заложить дополнительные бюджеты, чтобы поддержать рестораны в слабые периоды. Всё происходило в режиме реакции, а не стратегии.

Ещё одной серьёзной проблемой оказалось то, что внутри холдинга не существовало продуманной системы встреч. По сути, была одна универсальная планёрка, на которую наваливалось всё сразу. В рамках одной встречи команда пыталась и подвести итоги, и обсудить проблемы, и определить ответственных за новые задачи, и одновременно придумать идеи для акций или мероприятий.

Такой формат не позволял выстроить логическую цепочку работы. Встречи не делились на отдельные блоки — отчетность, выявление текущих проблем, планирование шагов для их решения и генерацию новых идей. Всё происходило хаотично. Собиралась команда, кто-то говорил о падении выручки, кто-то предлагал спонтанные идеи вроде «давайте сделаем акцию» или «проведем мероприятие». Эти идеи быстро внедрялись, но дальше никто не отслеживал их качество и результаты. На следующей встрече история повторялась: новые идеи, снова реализация без анализа, снова отсутствие выводов.

Такой процесс приводил к тому, что команда постоянно находилась в напряжении. Топ-менеджеры тоже испытывали сильный стресс, потому что не видели системности и понимали, что всё держится на случайных решениях. Более того, встречи зависели от присутствия генерального директора. Если он приходил, обсуждение становилось активным и эмоциональным. Если его не было, встреча проходила вяло и чаще всего заканчивалась ничем.

Маркетинг при этом не готовился к совещаниям. Сотрудники приносили список выполненных задач, но не предоставляли отчётов, не делали анализов и не предлагали системных решений. Всё сводилось к перечислению того, что было сделано, без осмысления, помогло ли это бизнесу.

Ключевая проблема заключалась и в том, что у отдела маркетинга не было KPI. А если нет целей и показателей, то невозможно оценить, успешна работа или нет. Это превращало встречи в хаотичный обмен мнениями, где никто не понимал, что должно быть результатом.

Со временем всё это приводило к хаосу и ссорам внутри команды. Напряжение росло, отношения между управляющим составом и маркетингом ухудшались. Руководители переставали доверять маркетологам, а сами маркетинговые сотрудники быстро выгорали и уходили. Именно поэтому в холдинге происходила частая смена людей в маркетинге: система не поддерживала их работу, и никто не чувствовал, что двигается к результату.

Когда мы начали разбирать инструменты продвижения, оказалось, что один из самых сильных и доступных ресурсов практически не используется. Речь идёт о программе лояльности и работе с собственной клиентской базой.

Для ресторанного бизнеса это критически важный инструмент. Именно через него можно понимать, кто приходит в ресторан, как часто гости возвращаются, какие блюда выбирают, на какие предложения реагируют. Это фундамент для построения персонализированных коммуникаций, которые напрямую влияют на выручку.

Однако в холдинге системной работы в этом направлении не было. Программа лояльности не развивалась, сервисы по сбору и анализу данных не применялись в полном объёме. Не велась качественная сегментация гостей, не отслеживались их поведенческие модели. По сути, компания не знала свою аудиторию так глубоко, как могла бы.

Маркетинг использовал режко каналы взаимодействия, которые могли бы формировать регулярный контакт с гостями. Рассылки и пуш-уведомления делались редко и бессистемно, без стратегии и планирования. Это превращало их скорее в разовые попытки напомнить о себе, чем в инструмент удержания клиентов.

Отдельно стоит сказать о том, что в ресторанах одной из ключевых метрик является возвращаемость посетителей. Гость, который пришёл однажды и вернулся снова, приносит бизнесу гораздо больше ценности, чем тот, кого нужно привлекать каждый раз с нуля. Но, к сожалению, работа с возвращаемостью в холдинге велась минимально. Не собиралась системная обратная связь по удовлетворенности, не анализировалось, почему гости возвращаются или наоборот — почему они уходят к конкурентам.

В результате маркетинг лишал себя возможности управлять базой постоянных гостей, а это один из самых мощных рычагов роста выручки. Вместо того чтобы работать на долгосрочные отношения с клиентами, команда ограничивалась разовыми действиями, которые не строили прочного фундамента.

Одним из ключевых направлений современного маркетинга является работа с цифровыми каналами продвижения. Таргетированная реклама, контекст, SMM — всё это инструменты, которые способны давать стабильный поток гостей и влиять на выручку в реальном времени. Но в холдинге этот блок оказался запущенным и лишённым управления.

Во-первых, не существовало прозрачной системы отчетности. Не было понятных документов, где можно было бы увидеть, сколько средств потрачено, какие креативы запущены, какие результаты они дали и как это соотносится с поставленными целями. Без отчетности невозможно понять эффективность работы инструментов, а значит и управлять бюджетами.

Во-вторых, отсутствовала система контроля постановки задач. Никто не отслеживал, что именно должны делать специалисты, в какие сроки и по каким критериям оценивать их работу. Из-за этого многие задачи выполнялись формально. Креативы в рекламе повторялись, бюджеты расходовались однотипно, а реальной оптимизации не происходило.

В-третьих, у инструментов не было чёткой привязки к метрикам. Деньги тратились, реклама запускалась, посты публиковались, но непонятно было, ради чего именно. Рост выручки? Увеличение количества новых гостей? Повышение оборачиваемости столов? Без привязки к KPI все действия выглядели как механическая работа без стратегии.

Специалисты по каналам давали формальные отчёты: «кампания запущена, креативы сделаны, посты опубликованы». Но никто не анализировал, к чему это привело и какой эффект принесло бизнесу.

Главная проблема заключалась в том, что в холдинге не было руководителя маркетинга, который мог бы контролировать эти процессы и давать профессиональную оценку. Управляющий состав ресторанов не владеет инструментами digital-маркетинга, и это абсолютно нормально — это не их зона ответственности. Но из-за отсутствия профильного руководителя некому было взять на себя эту функцию.

В результате digital-инструменты работали слабо и неэффективно. Бюджеты расходовались, но не было понимания, какие задачи они решают и какие результаты приносят. Холдинг терял деньги, время и возможности для роста, а команда не получала ясных ориентиров для развития.

Первым шагом в нашей работе стало наведение порядка в отчетности и выстраивание системы оценки эффективности каждого ресторана. Без прозрачных данных невозможно принимать управленческие решения, поэтому мы сразу сделали акцент на том, чтобы собрать все ключевые показатели в единую понятную структуру.

Мы разработали дашборд, который объединил метрики в одной системе и позволил управленцам получать актуальную картину по каждому заведению. Теперь можно было в пару кликов отфильтровать данные по нужным временным промежуткам — неделя, месяц, квартал или год — и увидеть, как меняются ключевые параметры бизнеса.

В дашборде учитывались такие показатели, как выручка, оборачиваемость столов, количество новых и постоянных гостей, средний чек, маржинальность, маркетинговый бюджет. Это позволило наконец-то увидеть картину целиком и перестать полагаться на догадки и ощущения.

Мы подготовили отдельную статью о том, как именно создавалась эта система и какие инструменты мы использовали. Там подробно расписан процесс разработки и внедрения дашборда. А здесь я хочу показать, как отчётность помогла нам по-новому взглянуть на работу ресторанов и понять, что на самом деле происходит внутри заведений.

Благодаря дашборду мы смогли быстро выгружать данные и без привлечения управляющих специалистов проанализировать динамику выручки ресторанов за последние три года. В анализ попали два объекта: один с шестилетней историей и один, открытый год назад. Дополнительно мы разделили выручку по источникам: кухня-бар, доставка и банкеты.

Мы выявили сезонные колебания:

Анализ показал, что планировать маркетинговые бюджеты нужно не от текущего месяца, а с учётом сезонной динамики. Важно заранее готовиться к периодам снижения спроса, а не реагировать на них постфактум.

Когда выручка идёт вверх летом или в декабре, бюджеты обычно выглядят комфортно: процент от выручки кажется достаточным, ресурсы есть, и бизнес чувствует себя уверенно. Но именно в этот момент критически важно думать наперёд. Ведь дальше наступает межсезонье, когда выручка закономерно падает. И если бюджет на маркетинг рассчитывается только как процент от дохода прошлого месяца, то в период спада он автоматически становится минимальным.

В итоге компания оказывается в замкнутом круге. Чем меньше гостей приходит, тем меньше денег выделяется на продвижение, а чем меньше продвижения, тем сильнее падает посещаемость. Разорвать этот цикл можно только одним способом — планировать бюджеты стратегически. То есть закладывать дополнительные средства именно на периоды межсезонья и использовать их для удержания гостей и стимулирования спроса.

Такой подход позволяет не просто сглаживать падения, но и использовать спады как возможность для роста за счёт привлечения новой аудитории и укрепления отношений с постоянными гостями. И именно это стало одним из ключевых инсайтов нашего анализа.

Также мы рассчитали оборачиваемость посадочных мест. В теории одно место может обслужить до пяти гостей в день, но в реальности нормой считается показатель 2–2,3. В нашем самом успешном ресторане летом он составил всего 1,4, что показало потенциал роста выручки минимум на 30% при увеличении загрузки.

Мы определили, как можно повысить оборачиваемость: развивать завтраки и обеды, предлагать комбо-наборы, а в вечерние часы — ограничивать время за столиком, чтобы обслужить больше гостей. Это дало понимание, какие точки роста есть как в сезон, так и в межсезонье, и как распределять маркетинговые усилия для максимальной отдачи.

Анализ среднего чека. Следующим шагом мы детально разобрали средний чек. Здесь важно понимать, что его можно считать двумя способами:

Нас интересовал именно второй показатель. Он даёт понимание того, сколько в среднем приносит один гость и как этот результат может меняться при росте оборачиваемости мест. Сохраняется ли сумма на том же уровне, снижается ли в пиковые периоды или, наоборот, растёт благодаря дополнительной работе персонала.

Мы ожидали увидеть логичную динамику. Когда ресторан перегружен, официанты не могут уделять много внимания каждому гостю, поэтому средний чек обычно снижается: меньше времени на рекомендации, меньше апселлов. А в межсезонье, напротив, у официантов больше времени для общения, для советов, для предложения дополнительных блюд и напитков, что обычно приводит к росту среднего чека.

Однако при анализе данных мы заметили удивительную картину: средний чек практически не менялся ни в сезон, ни в межсезонье. Он оставался стабильным, вне зависимости от загрузки ресторана. Это стало для нас сигналом, что заложенный потенциал роста не используется.

Если правильно выстроить систему работы официантов, в межсезонье можно не только удерживать гостей, но и увеличивать доход от каждого из них за счёт персонализированного сервиса. А в сезон — не терять в среднем чеке, несмотря на высокую нагрузку. Таким образом, работа с этим показателем открывает ещё одну зону роста, которая напрямую влияет на выручку как в пиковые, так и в слабые периоды.

После аудита мы поняли, что хаос в процессах невозможно устранить без чёткой структуры и распределения ролей. Поэтому мы разработали модель отдела маркетинга, которая учитывает специфику ресторанного бизнеса и особенности холдинга с большим количеством концепций.

В основу мы заложили принцип: часть специалистов работает удалённо и ведёт сразу несколько проектов, а часть сотрудников должна находиться непосредственно на точках и решать локальные задачи. Такой подход позволил одновременно оптимизировать фонд оплаты труда и обеспечить полноценное закрытие всех направлений.

Удалённые специалисты. Это таргетологи, директологи, специалисты по сервисам и аккаунт-менеджеры, которые отвечают на сообщения гостей в соцсетях и мессенджерах. Для таких ролей неважно, в каком городе они находятся. Более того, один квалифицированный специалист может вести сразу 5–10 концепций одновременно. Это обеспечивает полную загрузку для сотрудника и делает его зарплату конкурентной на рынке, при этом снижая долю расходов на маркетинг для каждой отдельной точки.

Локальные маркетологи. Здесь речь идёт о специалистах, которые работают непосредственно в городе, где находятся рестораны. Они отвечают за печатную полиграфию, офлайн-маркетинг, партнёрства, контроль работы блогеров и взаимодействие с управляющими на месте. Учитывая объём задач, мы закладывали, что такие сотрудники будут заняты на полную ставку и входить в штат компании.

Маркетолог-аналитик. Отдельно мы предусмотрели роль аналитика, который собирает и анализирует данные, формирует отчёты и определяет, какие метрики требуют внимания в первую очередь. Его задача — не просто фиксировать цифры, а давать понятные выводы и передавать конкретные задачи другим специалистам. Аналитик также может работать удалённо и вести сразу десятки концепций, потому что его работа основана на данных, а не на присутствии на точке.

Project Manager. Чтобы все процессы были под контролем, мы включили в структуру менеджера проектов. Он получает от аналитика задачи, распределяет их по специалистам и следит за исполнением. Этот человек становится связующим звеном между маркетинговой командой и топ-менеджментом холдинга.

Итоговая структура позволила выстроить систему, где каждая роль отвечает за свой блок, а взаимодействие построено вокруг цифр и прозрачных показателей. Такой отдел уже способен говорить с топ-менеджерами на их языке: языке выручки, оборачиваемости мест и среднего чека.

Кроме того, модель масштабируется без увеличения издержек. С ростом числа ресторанов расходы на маркетинг на каждую отдельную концепцию становятся меньше, потому что ключевые специалисты могут вести сразу несколько проектов. Это делает систему устойчивой и экономически эффективной.

Когда была сформирована полноценная структура отдела маркетинга, мы сделали следующий шаг — определили, каких специалистов не хватает прямо сейчас. Для этого мы сопоставили текущие задачи с уже существующими ролями и выявили зоны, которые оставались без внимания или выполнялись хаотично.

Далее мы перераспределили тот маркетинговый бюджет, который уже существовал в заведениях. Это позволило не увеличивать расходы, а направить средства эффективнее: убрать дублирующиеся функции, оптимизировать загрузку сотрудников и выделить бюджет под новые ключевые позиции.

Для каждого нового сотрудника мы разработали чёткие должностные инструкции. Теперь каждая роль имела прозрачный набор обязанностей, понятные зоны ответственности и систему оценки эффективности. Мы сразу прописали, какие задачи человек должен выполнять, какие результаты ожидать и по каким метрикам будет измеряться его работа.

Отдельно мы изменили подход к оплате труда. Новый формат позволял сохранять фонд заработной платы на прежнем уровне, но при этом давал сотрудникам ясность и прозрачность. Оплата теперь соответствовала реальной нагрузке, а обязанности не размывались. Это помогло избежать ситуации, когда одному человеку приходится выполнять функции сразу нескольких ролей, но без формального признания и справедливой оценки.

В результате мы получили гибкую систему: обязанности распределены правильно, сотрудники понимают, за что отвечают, а фонд оплаты труда остаётся управляемым и прозрачным, без искусственного увеличения расходов.

Одним из ключевых шагов стало внедрение принципа годового бюджетирования маркетинга. Мы показали команде, что бюджет не должен формироваться от месяца к месяцу, реагируя на текущие показатели, а должен распределяться сразу на год вперёд. Такой подход позволяет учитывать сезонные колебания и готовиться к ним заранее.

В летние месяцы, когда рестораны и так показывают высокий оборот за счёт сезонного спроса и туристического трафика, маркетинговые вложения должны направляться на подготовку к межсезонью. А в периоды снижения выручки, напротив, бюджет необходимо инвестировать в удержание и привлечение гостей, чтобы сгладить падение. Точно так же межсезонье можно использовать для подготовки к крупным событиям, таким как Новый год и 8 марта, когда поток гостей достигает максимума.

Мы также выделили месяцы с минимальной выручкой и определили, что именно в них важно усиливать загрузку ресторана за счёт дополнительных инструментов.

В первую очередь это мероприятия и банкеты. На момент анализа этот источник выручки практически не развивался, хотя потенциал у него огромный. Системная работа в этом направлении позволяет привлекать новые сегменты аудитории и компенсировать просадку в обычном трафике.

Вторым направлением стало тестирование и развитие завтраков. Это отдельный продукт, который привлекает новую аудиторию, увеличивает оборачиваемость мест и формирует привычку у гостей приходить в ресторан чаще, а не только вечером или по праздникам.

Третьим блоком стала доставка. Анализ показал, что её доля составляла всего 3–5% от общей выручки, тогда как в межсезонье именно доставка может стать подстраховкой для ресторана. Мы предложили разработать специальное сокращённое меню для доставки, оптимизировать процессы и запустить отдельные акции. Даже рост доли до 10–15% способен компенсировать те минусы, которые формируются в периоды падения офлайн-посещаемости.

Таким образом, мы выстроили стратегию, в которой бюджет распределяется не хаотично, а с прицелом на весь год, а дополнительные источники выручки — банкеты, завтраки и доставка — становятся инструментами сглаживания сезонных спадов и устойчивого роста.

Параллельно с нашей работой команда холдинга начала уделять больше внимания такому важному инструменту, как программа лояльности. До этого направления практически не существовало, хотя именно оно способно давать один из самых ощутимых эффектов на выручку за счёт удержания постоянных гостей и анализа их предпочтений.

Мы вместе с командой обсудили возможные варианты и провели сравнительный анализ нескольких платформ. Основными кандидатами стали ReMarked и Restoplace. Обе системы имеют свои сильные стороны, однако в ходе обсуждений и тестирования стало очевидно, что именно ReMarked в большей степени отвечает текущим задачам холдинга.

Эта платформа позволяет не только вести учёт гостей и их заказов, но и глубже анализировать аудиторию: видеть частоту визитов, средний чек, предпочтения по меню, реакцию на акции. Кроме того, через неё можно строить полноценную коммуникацию — сегментированные рассылки, пуш-уведомления, персонализированные предложения.

В итоге было принято решение переводить все рестораны холдинга на платформу ReMarked и постепенно выстраивать систему работы с лояльностью именно через неё. Такой шаг позволяет компании перейти от случайных действий к продуманной и долгосрочной стратегии, где удержание гостей и рост повторных визитов становятся одним из ключевых источников выручки.

Этот проект стал для нас по-настоящему важным. Мы вложили в него не только знания и опыт, но и душу, время и огромное внимание к деталям. За два месяца работы мы погрузились в ресторанный бизнес глубже, чем когда-либо прежде, и увидели его изнутри — со всеми сильными сторонами и с теми сложностями, с которыми владельцы сталкиваются каждый день.

Сегодня мы продолжаем сотрудничество с холдингом и уже предлагаем конкретные тактические решения: развитие доставки, выстраивание CRM-маркетинга, оптимизацию структуры отдела и рост выручки в горизонте полугода и года. Работа не остановилась — напротив, она вошла в активную фазу.

Важно отметить, что бизнес в России сейчас проходит через период выживания. За последние пять лет внешние факторы сильно повлияли на рынок, и процент закрытия компаний продолжает расти. Средняя продолжительность жизни бизнеса в нашей стране составляет всего 5–7 лет. Для рынка это критически мало: первые годы бизнес только формируется, требует инвестиций и поддержки, а не борьбы за существование.

Поэтому чем быстрее компания откажется от хаотичных решений и перейдёт к системной работе, тем устойчивее она станет. Планирование, стратегия и предсказуемость — это не роскошь, а единственный способ развиваться. Такой подход снижает стресс, делает найм сотрудников проще, а команду — стабильнее. Сегодня рынок труда нестабилен, фонд оплаты труда вырос, и компании приходится конкурировать за людей. Но если сотрудники видят понятные задачи, комфортные условия и системную организацию работы, они остаются в компании надолго, а бизнесу не приходится каждые полгода искать новых людей или бесконечно повышать зарплаты.

Стратегия делает бизнес жизнеспособным. Тактика важна, но без стратегии она превращается в хаотичный набор действий, половина из которых не приносит результата. Именно стратегия позволяет выстраивать долгосрочные процессы, планировать развитие и быть готовым к любым кризисам.

Если ваш ресторан или холдинг должен жить дольше, чем 5 лет, выстраивание системного маркетинга и управленческих процессов — это не опция, а необходимость. И чем раньше вы начнёте этот путь, тем спокойнее и увереннее будете чувствовать себя в будущем.

Спасибо, что дочитали эту статью до конца. Этот материал мы писали не для всех, а для тех, кто действительно готов смотреть на свой бизнес глубже и системнее. Если вы узнали в этих строках свои проблемы или нашли отклик в описанных ситуациях, пишите мне в Telegram (ссылка в шапке профиля) или в личные сообщения. Будем рады обсудить, поделиться опытом и помочь найти решение именно для вашего бизнеса.

Всего доброго и до встречи!