«Будь в брендинге формула успеха, все стали бы красивыми и бессмертными» — Интервью с Еленой Паламарчук из Jekyll&Hyde

Что такое брендинг и чем российский брендинг отличается от западного. Что не так с российскими фестивалями. Как взрастить не задушить креативность. Абьюз, похвала, треугольник Картмана и психолог на встречах с клиентами. Что читать и смотреть работающим в брендинге и креативе.

Одно из самых откровенных и эмоциональных интервью с руководителем агентства. В нём много боли и надежды, что всё будет хорошо.

Елена — умная, образованная и смелая. Вещи, которые мы обсудили, нужно говорить вслух, а не прикрываться фиговым листочком «кабы чего не вышло».

Елена, расскажите немного о себе.

Я начинала в небольших рекламных агентствах, которые занимались перепродажей медиа.

Оттуда ушла в дизайн. Проработала четыре года в студии графического дизайна, из которой ушла в 2014 году открывать своё агентство. Так появилось Jekyll&Hyde.

Что вы делали?

Разное: упаковку, 3D, видео, аудио. Много экспериментировали.

В 2020 году эксперименты закончились. Мы начали структуризацию бизнеса, разработали стратегию, в 2021-м начали её внедрять.

В конце 2021 года зашли в диджитал и сделали первый сайт.

Почему пошли в диджитал?

В 2020 году из-за пандемии было много интересных онлайн-мероприятий про диджитал. Я случайно попала на одно и заинтересовалась.

Мне очень понравилось, как у вас (прим: в диджитале) всё выстроено, что это более упорядоченный рынок. Понятно, сколько денег нужно, чтобы открыть диджитал-агентство, как его вести, развивать. Такого ни про рекламные, ни про брендинговые агентства нет.

Меня это очень подкупило, и я подумала: «Какие же классные ребята, как же классно они работают».

Агентство Jekyll&Hyde сейчас — это…?

Мы себя считаем креативным брендинговым агентством с четырьмя продуктами: стратегия, реклама, брендинг и диджитал.

Сейчас думаем, надо ли выделять дизайн.

Давайте разберёмся в терминах. Что такое бренд? Только не определение из книжки, пожалуйста.

Для меня бренд — это опыт.

Чтобы построить бренд, нужно в первую очередь думать не о логотипах, миссиях и ценностях. Далеко не всем это нужно. Нужно продумать опыт взаимодействия, ситуации, путь потребителя.

Мы брал интервью у Ильи Исерсона из МОАВ, и он сказал, что сознательно создаёт мифологию своего бренда через контент: «МОАВ — это про SEO» или «МОАВ — про эффективность». И это ещё до прямого взаимодействия с компанией. Это опыт или не опыт?

Опыт, конечно. Опыт взаимодействия с единицей контента, в которой выражены мысли агентства, их отношение к работе с заказчиком.

Мне не нравится слово «мифология», потому что от него пахнет Древней Грецией. Какой бизнес купит мифологию? Слово «опыт» бизнесу понятнее.

Брендинг вообще сложный, потому что его сложно измерить. Бизнес любит числа, а как ты измеришь совокупный опыт: мечты, удовольствия, фантазии, впечатления?

Есть шаблоны: если вы делаете рыбные пресервы, нарисуйте на этикетке бутерброд с селёдочкой. Покупатель поймёт, что это? Да. Но выделит ли это компанию из ряда, появится ли добавочная стоимость? Не факт.

Многое в брендинге делается на инсайтах об аудитории, а это практически вера, интуиция. Иногда нужно просто рискнуть и посмотреть, что произойдёт. Может, решение принесёт кучу денег, а может, наоборот большие убытки. Но это предпринимательский риск.

Брендинг — это строительство будущего. Мне нравится, когда нам говорят: «У нас вот такие планы», — и мы это закладываем это в стратегию и последовательно вместе с клиентом внедряем в работу. По чуть-чуть, чтобы никто не пугался и не волновался, потому что большие изменения — это всегда стресс.

С тем же Рунетлексом (прим: Jekyll&Hyde сделали фирменный стиль и сайт). Они дизайн ютуб-канала поменяли только спустя год, как мы им отдали макеты. Значит, время наступило.

Разве клиенты не ждут от брендинга мгновенного результата?

Бывает, что и ждут. Такой щелчок — раз и готово, сейчас бабла будет дофига. А это процесс, причём бесконечный.

У брендинга есть начало, но нет конца. Его нужно превратить в рутину и заниматься ежедневно.

Возьмём две ситуации — стартап, у которого ничего нет, и старая компания, которая решила сделать ребрендинг. Как бы вы объяснили им, что предстоит делать самим, а что вместе с вами? К чему клиент должен быть готов?

Стартап я бы попросила делать не полноцикловый брендинг, а дизайн продукта, и запустить его в продажу. Пока всё будет развиваться, пока превратится в устойчивый бизнес, оно может 100500 раз поменяться — бизнес-модель, продукт, фаундеры и всякое разное. Нужно оставить пространство для манёвра.

Для начала достаточно иметь хороший продукт, дизайн, упаковку, чтобы всё классно выглядело и внутри тоже был порядок. Время брендинга придёт, но позже.

Если мы говорим о компании, которая делает ребрендинг, то они должны понимать, почему это происходит, что изменилось в компании и зачем им ребрендинг.

Возьмём МТС.

Да, это очень логичный ребрендинг, потому что компания переросла себя как оператора сотовой связи и стала большой IT-компанией, и ей нужно именно так себя и представлять. При этом нужно сохранить преемственность с прошлым, не потерять клиентов и показать, что «Мы теперь крупная IT-компания».

Этот ребрендинг я считаю одним из лучших за последнее время, потому что он очень логичный. Убрали яичко, хоть все и писали, что в это яичко столько денег вложено, зачем вы его убрали. Потому что переросли, вылупились из него. Яичко треснуло, и из него появилась IT-компания.

Иногда бывает, что ребрендинг необходимо провести по репутационным причинам. Например, текущий бренд накопил много негатива. Внутри бизнеса при этом ничего не меняется.

Как авиакомпания Сибирь стала S7? Произошла большая авария, и они сделали ребрендинг, чтобы отсоединить компанию от этой трагедии и не расхлёбывать это годами. Это было здравое маркетинговое решение.

Как понять, зачем делать ребрендинг?

Ответить на главный вопрос: зачем это нужно, что является стимулом?

Должны быть какие-то внутренние или сильные внешние предпосылки к ребрендингу. Компания сильно выросла, изменились бизнес-процессы, изменилась среда, продукт, компания стала глобальной, компании нужно поменять имидж. Это условия, при которых дальнейшее существование компании в прежнем виде невозможно.

У вас не совсем классическое понимание брендинга. Объясните?

Для нас брендинг — это всё, что происходит с брендом: логотип, реклама, упаковка, пиар, ивенты и прочее.

Я не знаю, в какой момент на российском рынке брендинг стал отдельной категорией услуг.

Вроде как агентства рисуют картинки, как бренд должен выглядеть, а как эти картинки на бизнес влияют — эта связь потеряна.

Мы определяем брендинг по классической американской схеме: всё и сразу. Это и реклама, и стратегия, и исследования, и визуальные коммуникации — всё, что влияет на восприятие бренда и его взаимодействие с аудиторией.

Так. Брендинг — это вся коммуникация? Вы влияете на то, как люди воспринимают бренд? А общение сотрудников бренда с клиентами и партнёрами, поддержка, продажи?

Брендинг должен передавать опыт.

Общение клиента с сотрудниками компании — это опыт. Весь цикл продажи, то есть как представляют товар, как его упаковывают, как передают клиенту после покупки и так далее, — это тоже опыт. Любое взаимодействие с брендом и его продуктами — опыт. Значит, брендинг есть во всём.

А лидогенерация?

Мы создаём стратегию и контент, но непосредственно лидогенерацией не занимаемся.

Знаете, есть мнение, что креатив не создаёт деньги. Клиент думает: «Ой, это слишком изобретательно. Для продаж нужны более простые ходы». Он забывает, что есть четырёхступенчатая лестница коммуникаций:

1. Характеристики продукта. Например, ёмкий аккумулятор или ударопрочное стекло.
2. Продуктовые преимущества. Это выгоды, которые человек получает от использования продукта. Например, аккумулятор смартфона долго держит заряд, поэтому можно долго быть на связи и не думать о подзарядке.
3. Потребительские преимущества. Это то, какую выгоду потребитель видит в использовании продукта. Например, для мамы хороший аккумулятор детского телефона даёт возможность всегда быть на связи с ребёнком.
4. Эмоциональные преимущества. Это то, что потребитель чувствует при использовании продукта. Например, «я на связи со своим ребёнком, значит, чувствую, что он в безопасности». Чувство безопасности — ключевая эмоция.

Многие компании совершают ошибку, выбирая только одну ступень — чаще всего, первую — и задерживаются на ней, а это должно быть последовательное движение от нижней ступеньки к верхней.

Сначала вы рассказали о продукте, потом — как эти качества и свойства продукта помогают человеку, какую проблему решают, а потом уже создаёте эмоциональную связь, когда человеку с вашим брендом хорошо, весело, спокойно и так далее.

Давайте на примере?

Возьмём Сникерс. Сначала нам показали батончик в разрезе, то есть состав продукта: вот орешки, карамель, нуга, шоколад. Это первая ступенька коммуникации.

Потом показали, что Сникерс — это еда. «Проголодался? Не тормози — сникерсни!». Человека утоляет голод с помощью нашего продукта — это потребительские преимущества.

А дальше нам показывают, как подростки играют с ворчливой бабкой в футбол. И потом друзья ей говорят: «Ты ведёшь себя как бабка, чувак». Бабка съедает Сникерс и становится подростком. «Ты не ты когда голоден. Сникерсни!». Это уже эмоциональный контакт.

Это всё об одном продукте, но по-разному.

Какая роль агентства в ребрендинге?

Помочь наладить процесс внедрения изменений.

Для начала мы помогаем клиенту понять, что в системе управления появляется новый элемент, и выстроить процессы, создать новый отдел и определить обязанности бренд-менеджера. На что ему ежедневно смотреть, за чем следить, какие ставить KPI.

Мы не просто предлагаем стратегию, но ещё и обучаем команду, бренд-менеджеров, пишем инструкции, описываем бизнес-процессы и метрики, способы их оценки.

Может компания сделать брендинг сама, не привлекая агентство?

Может.

Это не как строительство или медицина, где обязательно нужны профессионалы.

Профессионалы тоже нужны, конечно. Компания может нанять их и сделать брендинг внутри компании.

Собирайте людей, растите экспертизу, обучайте, тренируйте.

Зачем обращаться в агентство, если можно самому?

Потому что нужно создать «агентство» внутри компании: отобрать и организовать хороших специалистов, взять на себя все риски, сделать все ошибки, которые внешнее агентство уже сделало и, скорее всего, не повторит

Если вы готовы вложиться в создание внутреннего агентства и видите перспективы, и вам это нужно не только для ребрендинга и ведения бренда, то делайте инхаус.

Яндексу вот выгодно держать инхаус. Они большие, и кто-то должен внутри управлять подрядчиками.

Нам нравится работать с инхаусом. Там люди говорят на нашем языке, всё понимают. Если у клиента нет своих специалистов, нам приходится прикладывать усилия, чтобы объяснить, что мы делаем, и тщательно выбирать слова, чтобы не подумали, что мы умничаем или доминируем.

Вот заказчик решил, что брендинг ему нужен, но инхаус строить накладно. Как ему искать подрядчика?

Его ждёт боль, потому что нет прямого пути.

Я считаю, что лучший способ — попросить рекомендацию у знакомых или в отраслевых чатах. Так будут хоть какие-то гарантии.

А рейтинги?

В брединге и рекламе есть АКАР и АБКР. Эти рейтинги строятся по итогам фестивального года. Агентства подают работы на фестиваль, формируется средний балл.

Надо понимать, что в этих рейтингах оценивается только факт победы на фестивале, не клиентский сервис и комфорт клиента при работе с этим агентством.

Чтобы победить в фестивале, нужно сначала приложить усилия в проекте, а потом правильно подать его. Там будут оценивать качество проекта, его влияние на развитие индустрии, инновационность, подача кейса и прочее. Не взаимодействие с клиентом.

Почему я должен этим рейтингам доверять?

Зависит от того, что вы ищете в подрядчике. Если способность быть конкурентоспособным, побеждать, то этим рейтингам можно доверять. Если что-то другое, эти рейтинги вам не помогут.

Что эти рейтинги показывают заказчику?

Что агентства принимают участие в фестивалях и выигрывают в них.

То есть это не кто лучше, а кто хуже, а кто доказал, что чего-то может? Но как из них выбрать подходящего?

Тут сложно. Рейтинги АКАР и АБКР не помогают заказчику выбирать. Они только показывают, кто активный и конкурентоспособный. Дальше нужно самому копать, встречаться, смотреть кейсы.

Вы в рейтингах этих есть?

Есть, но, видимо, с этого года уже не будем, потому что пропустили все российские фестивали. АБКР и АКАР же больше не учитывают награды иностранных конкурсов, а мы предпочитаем их российским, потому что там конкуренция и разнообразное жюри.

А мы решили не исключать иностранные конкурсы.

И молодцы. Вы выиграете эту конкуренцию. Люди будут выкручиваться, открывать юрлица в Казахстане, Армении, чтобы выигрывать иностранные конкурсы, потому что для креативщиков это вклад в карьеру и развитие.

Вспоминается Восход, у которого был роскошный кейс, с которым они победно шли по иностранным фестивалям. И его не зачли в итоговый рейтинг за год. Тебя свои же затоптали. «Своих не бросаем».

Что должно оцениваться в рейтинге брендинговых агентств, кроме наград?Мы ещё учитываем клиентов, крупнейшие компании, продолжительность работы с клиентом и выручку. Думаем, как оценивать штат агентства.

Я не знаю, есть ли у вас система оценки клиентского сервиса, но она не помешала бы.

Продолжительность клиента, выручка — окей.

Крупнейшие компании — сомнительно. Крупные в России остались только государственные. Не знаю, релевантно ли в оценке умение агентства правильно подавать документы на тендер.

На что вы смотрели бы при выборе брендингового агентства?

Я смотрю на процесс, как организована работа. У агентства может быть очень классное портфолио, кейсы, но мне кажется, что не менее важен путь, который агентство и заказчик проходят вместе на пути к результату.

Второй момент — опыт. Если нужен предсказуемый результат, более безопасная история — найти людей с похожими кейсами из своей отрасли.

Наконец, я всегда знакомлюсь с менеджером, который будет вести проект. Менеджер — лицо агентства, с ним нужно будет общаться чаще всего. Если он нравится, мне будет комфортно работать, а если не нравится, что ж, значит, не судьба.

Как оценить процесс? Какие вопросы задать, на что смотреть?

Для меня качественный процесс — это регулярные контакты и проактивность со стороны агентства:

1. Одна встреча в неделю, в одно и то же время, в один и тот же день.
2. Еженедельная отчётность. Мы, например, стараемся в пятницу до 16:00 отправить клиенту отчёт о том, что происходило на неделе, что успели сделать, что планируется на следующей неделе. В этом же отчёте мы спрашиваем, чего клиент хочет.

Если есть что-то срочное, мы встречаемся чаще. Но вот эти две точки — опорные, они создают порядок.

Если с заказчиком еженедельно общаются, он в курсе того, что происходит в проекте, у него есть возможность задать вопросы, поделиться проблемами, лучше узнать подрядчика. Это даёт приятное ощущение, что всё под контролем.

У нас, кстати, есть маленькое ноу-хау: на некоторые встречи с клиентами мы привлекаем психолога.

К этому ещё вернёмся. Давайте продолжим про выбор агентства. Смотреть ли клиенту на победы в конкурсах, места в рейтингах?

Смотреть. Победы говорят о конкурентоспособности. Иногда клиентов пугают места в рейтингах и конкурсах, и они говорят: «А что мне это даст? Это ж ярмарка тщеславия».

В серьёзном международном конкурсе в одной номинации может быть 10 тысяч участников. Со всего мира подаются в эту номинацию, а выдают всего три награды. Три из десяти тысяч! Вы понимаете, какой там накал?

Это вы про конкурсы высокого уровня. Бывают конкурсы, в которых на три номинации пять участников.

Такое тоже бывает. Есть международные игры, а есть региональные соревнования. Они тоже нужны, чтобы тренироваться и идти вверх.

Хорошо, агентство умеет выигрывать. Клиенту это зачем?

Агентство, которое умеет выигрывать — это уверенный партнёр, который способен выиграть и у ваших конкурентов. И создать конкуренцию с самим клиентом.

У таких агентств есть дисциплина и мотивация. Они способны взяться и довести дело до конца. Реализовали проект, согласовали подачу с клиентом и подались на конкурс, подготовили кейсовый материал — это всё требует дисциплины и энергии.

Почему важна конкуренция с заказчиком? Чтобы не соглашаться со всем, что он говорит, спорить с заведомо неправильными требованиями?

Скорее не спорить, а уметь устанавливать границы в отношениях.

Победа в конкурсах повышает самооценку в команде. Мне нравится работать с людьми с хорошей самооценкой. Ими не покомандуешь, зато они способны придумать и отстоять классные решения.

А расскажите про абьюз.

Мы очень рано словили мощный успех от победы в международном конкурсе. Скажу честно: медные трубы мы не очень успешно прошли. Нас так забуллили клиенты, что мы потом прятали, что у нас вообще есть эта награда.

В смысле?

Рассказываю. Мы получили каннского льва — региональное агентство с региональным клиентом. И не просто льва, а сразу серебро.

Я на радостях разослала всей клиентской базе эту новость и не получила позитивной обратной реакции.

На следующий день после объявления итогов у нас была встреча с заказчиком. Я ему говорю: «Представляете, мы выиграли Каннского льва!». Он отреагировал крайне неадекватно и начал обесценивать нашу победу: «Это не имеет никакого значения, не конкурс, а херня». И не он один так отреагировал.

На тот момент агентству было всего три года, мы были молоды, наивны, во всём сомневались, самооценка была, скажем так, низкая. Такая реакция по нам эмоционально сильно ударила — как удар в живот ребёнку.

Брр. Ну у вас и образы.

Я тогда так испугалась. С одной стороны, во мне бурлило негодование: «Как же так!». А потом: «Может, это не такое уж и достижение?». Если в этом состоянии пожить, это пробивает огромную дыру в душе.

А некоторым заказчикам оно и нужно.

Зачем? Вы каких-то психопатов описываете.

Это не психопаты, это манипуляторы. К сожалению, манипуляции часто выбирают в качестве способа общения и получения желаемого.

«Это вы всё неправильно сделали, платить не будем». Самооценка отползает в сторону и такая: «Ну да, наверное, всё неправильно сделал».

При адекватной самооценке реакция на подобную манипуляцию — проверить бриф, документы и пойти на переговоры с клиентом. При неадекватно низкой самооценке креативщик предпочитает сдаться и заняться самоедством, сомнениями в своих способностях и компетенции.

Когда я поняла, как это работает, начала растить самооценку и себе, и своей команде.

Это очень важная вещь в агентском бизнесе. Мы организовали менторинг или сессии, укрепляли самооценку сотрудникам, формировали культуру успеха. Люди должны быть уверенными в своих решениях. Не самоуверенными, которые не сомневаются и не рефлексируют, а профессионально уверенными.

На кейсы нужно смотреть?

Обязательно. Но не просто на красивые числа, а спросите агентство, какая стояла задача и почему они выбрали именно это решение.

Например, так:

– Нам сказали продать пиво, и мы начали думать, как это сделать. Мы решили сделать видеорекламу.

– Почему?

– Провели анализ рынка и посмотрели, что в этой категории мало видеоконтента. Посмотрели в других категориях, что видео даёт больше всего стимула к продажам. Пошли и объяснили это заказчику.

– И какой результат?

– Плюс 200% к продажам за 3 месяца.

– А как вы об этом узнали?

И так далее.

Проявите чуть больше интереса и узнаете много нового и интересного. Люди бесплатно расскажут столько всего, что только успевай записывать и применять.

Кейс должен быть честным?

Да. С возрастом и эмоциональной зрелостью мы пришли к тому, что нужно писать всё как есть.

У нас в одном проекте фирменный цвет получился случайно. Смотрели концепт, и у дизайнера что-то слетело, цвет резко поменялся. И мы такие: «О, даа, это то, что нужно». Мы и клиенту честно сказали: «Пипетка слетела. Посмотрите, какой кайф».

Пенициллин, напомню, тоже случайно открыли. Может, всем стоит немного расслабиться и немножко довериться Вселенной.

Хорошо. Вот я пришёл в портфолио. На что мне там смотреть?

Смотрите на отзыв клиента, доволен ли он.

Если вы не разбираетесь в стратегии, типографике, композиции, цветовой гамме, не знаете, как оценить успешность брендингового или рекламного проекта, лучший критерий — то, как агентство описало отношения с заказчиком: какую задачу поставили, как её решали, как построили взаимодействие, с какими вызовами сталкивались и как их преодолевали, сколько часов команды вложили в проект и пр.

Если разбираетесь, вы знаете, на что смотреть. У меня нет списка критериев, на которые можно посмотреть и станет понятно, насколько хорошо сделан проект, как он повлиял на бизнес. Отчасти потому, что в портфолио агентства не могут показывать все нюансы.

А как же «Не выбирай то, что нравится тебе, не тебе этим пользоваться»?

А как ещё выбрать? В брендинге объективной оценки не существует.

А если у меня вкус плохой, и я это знаю и не доверяю себе?

Делегируйте тому, кому доверяете, у кого хороший вкус и насмотренность.

А большие бренды? Агентства любят рассказать, что они работали со Сбербанком и Газпромом. Это показывает их уровень?

Это показывает их способность работать с крупными корпорациями.

А если у меня сеть кофеен в Воронеже, что мне эти Газпромы и Сберы?

Есть надежда получить хороший клиентский сервис.

Если вы — воронежская кофейня, я рекомендую искать исполнителя в Воронеже, чтобы была возможность с ним сесть и лично поговорить.

Обязательно назовите ваш бюджет — возьмутся или нет. Тоже критерий.

Как в брендинге смотреть на стоимость услуги?

Как на показатель бизнес-модели. У вас либо есть деньги на понравившееся агентство, либо нет.

Советую клиентам перед началом переговоров понять, сколько у вас есть денег. Без этого брендинговому агентству сложно понять, что с вами делать.

Клиенты боятся называть бюджет. Дескать, если он покажется слишком маленьким, сразу откажутся, а если слишком большим — будут под него подгонять свои цены.

Если заказчик не понимает, как оценить бюджет, можно спросить агентство, сколько стоили похожие проекты, и они скажут: «Смотрите, мы похожую задачу делали десять раз, и это стоило от 100 до 300 тысяч». От этого уже можно оттолкнуться.

На команду нужно смотреть?

Смотрите на костяк — тех, кто упоминается в кейсах. Плохо, если вы видите частую ротацию, особенно ведущих специалистов — креативного и арт-директора.

Дизайнеры или копирайтеры — ладно, они могут меняться, а вот топы должны оставаться. Если они меняются часто, в агентстве есть проблемы в управлении и передаче знаний, опыта.

Ещё мне интересно увидеть ценности команды: сходимся в важных вещах или нет. Я бы про это тоже спросила.

Коммуникация?

Обязательно! Если вам не ответили на запрос в течение дня, они и дальше не будут отвечать.

Это звоночек про организацию коммуникации и скорость реакции.

Вы выше сказали про опыт, что его важно передавать. А что такое опыт агентства, как его оценить? Это сколько лет агентство на рынке, число проектов или человеко–лет команды?

Для нас опыт — это то, чему мы научились и чего достигли.

Его, на мой взгляд, стоит оценивать не в годах или в количестве проектов, а в том, как агентство развивается. Есть ли у него интересные решения в кейсах и продуктах, насколько услуги соответствуют развитию и спроса на рынке.

Можно работать много лет, сделать много проектов, но при этом стоять на месте.

Вот я вижу, что у одного агентства 10 проектов, а у другого 50. Есть между ними качественная разница?

Не факт. Может быть, что агентство не все проекты выкладывает. Или у них проекты сложнее, поэтому их мало.

Если вам нужна стабильность и минимальный риск, идите к тем, у кого много кейсов в вашей сфере. Если хотите сделать что-то новое, идите к чувакам, у которых один кейс в вашей сфере и нормальный опыт в услуге.

Да, они будут подтормаживать, погружаться, но зато могут придумать что-то необычное, что пробьёт белый шум. Ребята с опытом обычно приносят этот самый опыт, а не креатив.

Есть мнение, что агентство является продолжением своего владельца или руководителя, или того, и другого. Посмотри на руководителя и увидишь, как будут с тобой работать?

Нет. Я знаю агентства, где у руля сумасшедший гений, а в команде всё чётко и спокойно.

Если агентство замкнуто на личности основателя, по-моему, это не самый устойчивый бизнес.

Отзывы и рекомендации?

Очень важно.

Почему? Все же разные, оценивают со своей колокольни. Вот я вам скажу: «Классные ребята, здоров отработали». А у меня другой бизнес, другая нейронная сеть в голове. Как мне можно верить?

Я стараюсь просто доверять людям.

Да, бывает, что рекомендации хорошие, а по факту всё вышло не очень хорошо. Ну что поделать, бывают осечки. Но для меня это не повод отказываться от доверия.

Давайте поговорим про фестивали, раз уж их важно учитывать при выборе агентства. Награды каких фестивалей нужно ценить? Чтобы заказчику понимать «Вижу награду такого конкурса — молодец».

Тут субъективно. Для меня, как для владельца агентства, в конкурсах важен пиар-выхлоп. Это один из критериев, по которому я выбираю, в каком фестивале мы примем участие и сколько за это заплатим.

В российских фестивалях может быть высокий уровень жюрения, но низкий уровень пиара. Ок, я узнала, что мы сделали хорошую работу, но об этом мало кто узнал.

Я всегда выбираю международные фестивали и возможность вывести агентство на международный уровень — Канны, Epica и пр. В случае выигрыша мы сразу получаем всплеск пиар-активности. Нами интересуются, с нами связываются, у нас появляются возможности дать рассказать об агентстве.

Epica, EuroBest, Clio, D&AD, Cannes Lions. Это серьёзные фестивали, конкуренция жёсткая.

Сейчас эти фестивали не допускают российские компании. Правда, мы нашли способ и зашли под другой юрисдикцией, скажем так. Подали кейс от имени нового агентства Tastes like blue — в категорию «Аудио», подноминации «Радио» и «Саунд-дизайн». В радио получили шорт-лист, а в саунд-дизайне бронзу.

Тему я лучше говорить не буду, а то интервью не выйдет :) Кстати, проект полностью на русском языке.

На сильных фестивалях выигрывают не бренды, талант и креативность. Два примера.

В 2017 году мы выиграли Каннского льва с проектом Океан ТРК. Океан на тот момент был довольно скромным производитель рыбных пресервов из Ленинградской области.

В 2021 году подали на Epica работу в категории «Копирайтинг». Мы, если я ничего не путаю, единственное в России агентство, у которого есть международная награда именно за копирайтинг.

Мы принесли малюсенький проект — два листа А4 с текстом. Конкурентами в нашей номинации «Копирайт» были Швеция — буквально страна с социальным роликом, — Adidas, Reebok. У всех роскошные видеоролики, а мы стоим с этими листочками. Взяли бронзу, опередив Adidas.

Что ещё можете сказать про российские фестивали?

Что это дружеский междусобойчик с одними и теми же людьми в жюри из года в год.

Мне кажется, на иностранных фестивалях смотрят, сделал ли ты что-то новое, внёс ли вклад в развитие отрасли.

На российских фестивалях больше увлекаются патернализмом. Сели учителя и ставят двоечки и пятёрочки — кто молодец, кто не молодец, кого знаю, тому дам награду, люди с Урала проходят за наградами без очереди.

Ещё часто слышу: «Вот на российских вы узнаете, насколько вы эффективные, а на международных всякая социальная фигня выигрывает. Сомнительно, что на российских фестивалях есть оценка эффективности. Это просто попытка себя утешить.

Как будто у них задача не оценить, а обосрать. И ещё давайте не будем забывать про зависть. Бывает, из-за неё кейсы снимают или занижают им оценки.

А на иностранных фестивалях такого нет?

Нет.

На российских фестивалях в жюри одни и те же люди из года в год. Сидят заслуженные креативщики всея страны.

А кто на их место должен прийти, как это должно произойти?

Надо привлекать молодёжь и специалистов другого профиля, не обязательно специалистов по креативу. Например, менеджеров.

Появляется молодая студия — позовите их в жюри. У них другой взгляд, другие критерии оценки.

Нужно растить смену, а не сидеть и вешать себе медали, как Брежнев.

Позвать условного Влада Савина?

Да, нормально. А чем он хуже?

Меньше опыта. У него, условно, 20 проектов, а другой 200.

Да, но у него взгляд не замылен, он видит новое.

А то так можно сказать, что всё новое — бред, делай, как в древних книгах написано.

Наверное, нужен баланс между молодыми и опытными, которые ещё Корнея Чуковского помнят и на творческие вечера Жванецкого ходили.

Дело не в балансе старого и нового, а в необходимости выращивать и продвигать новое поколение. И делать это сейчас, а не завтра, когда молодёжь подрастёт и станет опытной.

Подход должен быть таким: это офигенная, дикая идея, вперёд, не делай, как я, не повторяй, а ищи свой путь.

Хорошо. Вот выбрал заказчик агентство, и оно ему что-то сделало. Как объективно оценить результат? У рекламы понятно: трафик, лиды, продажи. А как в брендинге и креативе не свалиться в «нравится–не нравится»?

Брендинг и креатив в первую очередь влияют на лояльность к бренду (NPS).

Это при условии, что на старте заказчик не поставил конкретные бизнесовые и маркетинговые цели. Если поставил, то разработчик брендинга и креатива должны предложить их решение.

А креатив оценивается просто: в нём либо есть нужное сообщение, либо нет.

«Нравится–не нравится» — это нормальная реакция. Мы в своё время отказались от запрета так оценивать нашу работу.

Знаю, что многие агентства считают это неправильным, но ведь заказчики — живые люди, и это их первая реакция на новую информацию. Зачем игнорировать реальность? С ней нужно уметь работать.

Многие просто не умеют работать с «не нравится». Когда нам так говорят, мы спрашиваем: «Окей, что не нравится?». Если заказчик отвечает, что просто не нравится, то мы договариваемся, что он побудет с этим какое-то время, недельку, а потом снова скажет, что чувствует.

Часто в такой ситуации заказчик идёт за советом. К кому? Родственники, друзья. Он снимает с себя часть ответственности, и это нормальное поведение. Мы про это знаем и ждём фидбек от людей, которые наверняка ничего не понимают в дизайне и брендинге. Окей.

Заказчикам комфортно, что мы согласны на такую реакцию, это их расслабляет, и они честно говорят, что думают.

Меня как менеджера иногда приглашают на внутреннюю презентацию в креативный отдел. И у меня тоже бывает реакция «нееееет, мне не нравится». Но я её не озвучиваю, если всё сделано по брифу и соответствует критериям. Я тоже пугаюсь необычного, рискованного, но не позволяю страху мешать работе.

Заказчик может реагировать как угодно. Я даже истерику видела.

Радостная или грустная?

«Ааааа, что вы натворили?!». У человека глаз дёргался, ему было очень тяжело.

Я пересматривала видеозапись. Он всю презентацию держал себя в руках, с первого слайда. Включили первый слайд, он глубоко вздохнул и сидел, не двигаясь. Это нормальная эмоциональая реакция — он испугался, но потом успокоился, потому что никто ему не сказал: «Ты не прав, нельзя говорить «не нравится», давай обосновывай, думай о бизнесе и ЦА». Это всё равно, что уговаривать ребёнка в истерике действовать рационально.

Для меня взрослые люди — это те же дети, только чуть больше контроля. Наша задача — создать атмосферу, где человек может быть собой и выразить эти эмоции, и мы его никак не осудим, не скажем «Ой, фу, какой ты непрофессиональный».

Вы упомянули, что зовёте психолога на встречи с клиентом. Зачем?

Как я уже говорила, людям сложно сразу позитивно принять новую информацию. Особенно в креативной, необычной форме.

Мы решили, что стоит помочь человеку в столкновении с новым. Мы приносим креатив, с которым прожили несколько недель, привыкли к нему, а клиент — нет. Ждать, что он на первой же встрече так обрадуется, что сразу всё подпишет — наивно. Нормальная реакция: «Это вообще не то, что я хотел». И вот тут мы подключаем специалиста, который помогает прожить эти эмоции и прийти к рациональному осознанию происходящего.

А это не воспринимается как часть продажи, манипуляция? «Мы вас сейчас заставим поверить, что мы сделали ровно то, что вам нужно».

Психология — это не колдовство. Когда вами манипулируют, вы чувствуете сопротивление. Даже если кажется, что всё хорошо, всё правильно звучит, тело будет реагировать. Вам неудобно сидеть на стуле, не хочется смотреть на человека, свернуло живот неприятно. Этих сигналов вполне достаточно, чтобы начать сопротивляться.

Наша задача — не убедить, что всё хорошо, и пропихнуть наш креатив, а услышать друг друга, объяснить нашу мотивацию и услышать мнение клиента, чтобы получить информацию, с которой можно работать.

Если мы помогли клиенту пройти этот путь, он скажет не «Моя аудитория глупая, она не поймёт», а «Я не согласен с этим решением, потому и потому, но в вашем решении вижу это и это». Так мы выходим на партнёрскую атмосферу.

И как клиенты на это реагируют?

Хорошо. Это же не выглядит, как сеанс с психотерапевтом. Клиент даже не знает, кто из нашей команды психолог. В лоб психолога, конечно, не посадить. Я бы сама такого испугалась.

Это просто рабочая встреча, а наш «психолог», если видит, что эмоции накаляются, сразу включается.

Вы психолога используете на презентации концепций?

Не только. Он присоединяется в самом начале проекта и на первых же встречах помогает создать правильную атмосферу, преодолеть барьер между пока ещё незнакомыми людьми.

Когда мы разрабатывали фирменный стиль Рунетлекса, то привлекли психолога к выбору цвета. У нас была задача — добиться ощущения спокойствия, чтобы от компании шёл вайб «расслабься, мы тебе поможем». Психолог помог выбрать вот этот оттенок зелёного:

Когда презентовали концепцию, уже не скрывали, что проконсультировались с психологом, и ссылались на психологическое исследование.

Вернёмся к моему вопросу. Как всё-таки оценить работу агентства?

Брендинг — очень эмоциональная вещь. Это не про рацио.

Заказчик должен решить, чего он хочет — выделиться в конкурентной среде или мимикрировать под неё. Если это решение принято, дальше принять результат разработки очень просто, потому что появляется основной критерии оценки результата.

А разве можно по реакции одного человека судить?

Да. Потому что перед ним стоит задача всё это внедрить. Если он эмоционально нашу работу не примет, это не выйдет на рынок.

Если заказчик не примет наши решения и не начнёт уверенно внедрять, ничего не получится. Я в начале карьеры так несколько проектов похоронила в стол, потому что заказчик оказался не готов.

А какая ответственность у брендингового агентства?

У нас был забавный, но трагичный случай. Заказчик внезапно решил производить и продавать мини-маффины — вкусные, яркие. Мы сделали забавную, яркую упаковку.

Первый тираж буквально снесли с полок. Расчёт был на месяц, а выкупили за неделю. Все обрадовались и сделали большую партию, поставили на полку и всё — больше не продаётся.

Претензия была к брендингу. Начали копать и выяснили, что людям не понравился сам продукт. Брендинг не может изменить рецептуру маффинов.

С рекламой чуть проще, потому что реклама более управляемая: вот начало, вот конец, вот критерии оценки. А в брендинге бывает сложно найти концы.

В каком случае вы посоветуете менять подрядчика?

Сначала скажу про другое. Я за долгосрочные отношения, за брак. Подписались и идём вместе, преодолеваем трудности, слушаем друг друга, повышаем качество работы.

Могу сказать, почему я откажусь от подрядчика.

Первое — это плохой менеджмент, когда меня избегают, не хотят общаться и не дают информацию. Когда я не в курсе, что происходит. Особенно, если мне подрядчик начинает объяснять, почему невозможно держать меня в курсе и общаться.

Ещё не люблю, когда часто звучит фраза «Это невозможно». Это не решение проблемы, а поиск причины, почему её нельзя решить. Мне нравится слышать: «Я не знаю, как это сделать, но изучу вопрос». Такое поведение вдохновляет и поддерживает всех участников проекта.

Давайте поговорим про креатив. Что это такое?

Когда ты создаёшь что-то новое, изобретательское.

Креатив может быть отлаженным процессом? Некоторые думают, что дизайнер принял, помедитировал — и у него что-то родилось. Или не родилось. Дескать, это не бизнес-процесс с правилами и методиками.

Креативность — это способность принимать необычные решения в заданных обстоятельствах.

Есть мифы из 90-х, что все рекламщики — наркоманы. Как в фильме «99 франков», помните? И глядя на те безумные идеи, которые бывают в рекламе, я тоже думала, что в рекламных агентствах все вечно обдолбанные (прим: наркотики — зло, не употребляйте их). Но потом я сама попала в рекламное агентство, и оказалось, что креатив — это невероятно тяжёлый труд. И для него нужен трезвый и свежий мозг, вы должны выспаться и хорошо поесть.

Хотя помню эксперимент, где на мозговом штурме людям давали пить текилу, и результаты были лучше, чем у контрольной группы, которая придумывала без алкоголя. То есть люди с чуть изменённым состоянием и правда хорошо придумывают, потому что снимаются некоторые барьеры, и они не воспринимают это как работу.

Отвечаю на ваш вопрос. Креатив может быть отлаженным процессом. В нём нет прям чётких правил, но есть ограничения. Бизнес ставит креативу задачу и ограничения (тренды, политический контекст, экономика и прочее), и это условия для создания чего-то интересного и работающего.

Есть правильный способ, как делать креатив?

Помедитировать, соединиться с Сириусом через длинную юбку матери Земли. Шучу. Нет.

Надо постоянно делать что-то новое, смотреть, узнавать. Классный креатив делают люди с широким кругозором и большим опытом.

Что такое готов? Это мозг так работает?

Не думаю. Никто не рождается с мозгом, готовым к какой-то деятельности.

Вы не считаете, что в человеке может быть предрасположенность к креативности?

Нет.

Это чистый навык?

Да. Это навык управления информацией, эрудицией. Не просто книжки читать, а понимать, как их читать, чтобы потом использовать.

И что же вы делаете, если не берёте готовых?

Сами обучаем, тренируем, раскрываем талант.

Рынок поставляет то, что поставляет. Для нас один из главных критериев — готов человек работать или нет, готов ли он вкладываться в своё развитие или ему нужно карточку заводскую отбить в 10 утра и 6 вечера.

Как вы понимаете, кто готов?

Все получают одинаковые вводные, а мы смотрим, кто и как на них реагирует.

Я приведу пример. У нас есть сотрудница, которая зашла к нам как графический дизайнер. Уровень был даже не мидл, начинающий дизайнер. Основные моменты знает, программами пользоваться умеет.

Мы по чуть-чуть подкручивали нагрузку, смотрели, справляется с задачами или нет, можно ли отпускать в самостоятельное плавание. Сделали вывод, что пока рано, и решили как-то стимулировать её, дали книги, фильмы.

– «Иди посмотри, что такое композиция»

– «Почитай это, поймёшь, что такое текст»

Видим, что она не очень понимает принципы типографики. Окей, даём новые задачи и снова смотрим, как справляется, к каким ресурсам обращается.

Потом начинаем потихонечку убирать страховку. У неё была страховка в виде арт-директора. Потихоньку его уводим подальшев другую комнату, чтобы человек пробовал справиться сам.

Вот так, по чайной ложке, за полтора года довели человека до арт-директора.

Это звучит как рецепт для ввода любого сотрудника, а меня интересует креативность. Как определить, что человек готов к креативной работе, и как потом эту креативность раскачать?

Определить с помощью тестового задания. Мы всем выдаём тестовые и смотрим, насколько это решение было out of the box. Человек вышел из коробки или схватился за первую идею и такой «Да, клёво, беру»?

Нам не подходят люди, которых устраивает первое попавшееся решение.

А вы, когда даёте тестовое задание, предупреждаете, что ждёте креативное решение?

Конечно. Мы не сидим в кустах и такие: «Ха! Это была проверка! Вы — слабое звено».

Если в тестовом не получилось идеальное решение, но человек попытался, думал, искал, мы с высокой вероятностью возьмём его.

Хорошо, вот вы поняли, что человек старается мыслить из коробки. Культура его ещё не раздавила, но он пока не тянет. Как его развивать?

Загрузить задачами, обучающими материалами, помогать на первых порах.

Ему нужно постоянно что-то делать и получать обратную связь:

– Да, это классное решение. Ты большой молодец.

– Не то. Давай поищем ещё.

Как с GPT: вы закидываете ему промпт и качаете его нейросеть, пока с вашей стороны не будет ответа «Это то, что нужно».

Да, именно так.

Почему люди не готовы креативить?

Иногда, если человек долго в профессии, его тендерами и работой с заказчиками довели до такого состояния, что ему уже пофиг. «Я умею делать нормально, на хлебушек зарабатываю. Придумывать, стараться? Ну-ка нахрен». Он сбитый лётчик. Даже не сбитый лётчик, а человек отчаявшийся. И таких отчаявшихся по рынку ходят толпы. Это беда.

Кто виноват в том, что столько сбитых лётчиков?

Во-первых, агентства, которые отделяют менеджеров от креативщиков. У каждого свои задачи, и они между собой конфликтуют.

Есть агентства, где креативщики — неприкасаемые, у которых менеджеры — обслуживающий персонал, который должен просто продавать их креатив. Им пихают и говорят: «Иди, продай».

Есть агентства, где всё наоборот — аккаунт выше креатива. Аккаунт говорит: «Я с клиентом работаю, я здесь бабки зарабатываю. Я приношу вам бриф и работу, а вы, твари дрожащие, идите разрабатывать то, что клиент сказал».

И клиенты, конечно. На переговорах или в брифе они говорят: «Никаких границ, мы смелые». А когда доходит до презентации, начинают нападать на креатив, менять условия, требовать больше, даже хамить и угрожать.

Я иногда вижу, как менеджер заказчика с удовольствием говорит: «Ваш креатив — говно». Не нравится? Это нормально. Но ты подбери слова что ли, скажи: «Мне не нравится, давайте найдём другое решение».

А как нужно-то?

Клиент и креативщик должны решать одну задачу, работать в команде.

Непонятно, откуда эта привычка управлять людьми через стресс? Хотя нет, понятно: откройте новости — вот откуда.

Звучит так, что российская культура общения и ведения дел не очень способствует креативности.

Это так.

Смотрите, когда люди в стрессе, у них вырабатывается кортизол, а он про действие здесь и сейчас. Например, я испугалась, потому что на меня бежит собака, и мне нужно быстро принять решение.

Если стресс хронический, человек спускается на нижнюю ступень пирамиды Маслоу. Он действует в режиме найти еду, поспать, выжить, найти еду, поспать, выжить. В таком состоянии ничего нового и интересного не придумать.

Кажется, самое время поговорить про отношения.

Что такое хорошие отношения заказчика и подрядчика?

Это постоянные отношения.

Постоянные абьюзивные — тоже хорошие?

Нет :) Нужны постоянные здоровые отношения, так же, как в обычной жизни.

Для меня хорошие отношения это отлаженная рутина, процессы, понятность, предсказуемость и поддержка.

Как строить и поддерживать такие отношения?

Первое, что нужно сделать — определиться, вы один строите эти отношения или вместе. Вторая сторона тоже должна прикладывать усилия, иначе ничего не получится.

Нужно постоянно общаться и позволять другой стороне выражать эмоции, не отвергать его. Если разговаривать «только по делу», крепких отношений не построить.

Не слушайте советы типа «Будь загадочной, пропадай и говори, что у тебя есть другие ухажёры». Если я не буду отвечать неделю, бедный заказчик с ума сойдёт, подумает, что я его бросила или в проекте всё плохо.

Клиентов это тоже касается, они тоже иногда говорят: «А вот у нас есть ещё подрядчики». И что, мне ревновать, бороться? Это нездоровая история.

Это, кажется, называют партнёрскими отношениями. Но ведь отношения заказчика и подрядчика не могут быть партнёрскими из-за разной ответственности. Плюс деньги идут в один конец.

То есть кто платит, тот музыку и заказывает? Я так не считаю. Заказчику не принадлежит бизнес подрядчика.

Заказчику нужен продукт, и он нанимает того, кто поможет его сделать. Довольно глупо мешать ему это делать или смещать баланс отношений, особенно если всё хорошо.

Что заказчик должен контролировать, а где отпускать, доверять агентству?

Я думаю, заказчику вообще не надо контролировать, если он работает с профессионалами. За него всё будут сами контролировать и регулярно об этом отчитываться.

Если заказчику приходится контролировать работу подрядчика, это довольно утомительное сотрудничество.

А как же посмотреть промежуточные результаты и покритиковать? Кстати, как вы относитесь к критике?

Критика — это насилие.

А вот тут поподробнее :)

Есть критика и есть обратная связь.

А как же право на эмоции?

Не вижу противоречия. Скажи, что тебе не нравится, но не говори, что «вы сделали говно какое-то».

Есть такое мнение у заказчиков: «Эмоции, мотивация людей в агентстве меня не должны волновать. Вы люди взрослые, если есть проблемы, сходите к психотерапевту, помедитируйте. Моё дело — вовремя платить».

Не помню в контракте такого пункта: «Заказчик имеет право устраивать скандалы и нервировать команду».

Пусть такой заказчик подумает, что ему нужно — люди, которые с удовольствием работают над его проектом, или застрессованные и злые, которые в курилке только и говорят, какой он мудак.

Многие даже не понимают, насколько токсично они себя ведут.

«Ты чё, тупой, в ТЗ посмотреть не можешь?»

«Иди перечитай, что я тебе писал два месяца назад. Нет времени повторять»

«Я сделал 285 правок красным цветом в документе»

Я думаю, что лучше иметь хорошие отношения с подрядчиком.

Заказчик, который вдохновляет и хвалит подрядчика, получает намного больше, чем равнодушный душнила, который ждёт исполнения по ТЗ. Креатив есть там, где нет страха и стресса.

Критика порождает конфликты?

Конечно. Первая нормальная реакция на критику — поспорить. Слово за слово — вот и конфликт.

А что ещё?

Менеджмент плохо работает. Не отрабатывает комментарии заказчика, не ведёт его, не помогает команде. Просто перебрасывает комментарии туда-сюда. Такой почтовый голубь на ставке.

Ещё не умеют работать с заказчиком, не понимают, что человеку нужно время для принятия, начинают сразу спорить и доказывать собственную правоту. Зачем?

Что вас радует в поведении заказчика?

Платёжеспособность и когда он соблюдает договорённости. Остальное вторично.

Люди разные, со всеми нужно уметь договариваться.

Вам важно, чтобы вас хвалили за сделанную работу?

Я буду очень признательна, но это не обязательно.

Я прошу обратную связь, рекомендации, рекомендательные письма. Похвала нужна трёхлетнему ребёнку, который нарисовал картинку.

Но кстати, в нашей культуре есть мнение, что хвалить нельзя, люди сразу расслабляются и начинают хуже работать.

По-моему, в психологии отношений есть такое правило: если хочешь, чтобы человек ещё раз сделал то, что он сделал, похвали его.

Конечно, да. Это закрепление.

Допустимо ли иметь нерабочие отношения с заказчиком?

У меня с заказчиками всегда рабочие отношения. Я со всеми принципиально на «вы», даже если ко мне обращаются на «ты».

Мы можем встретиться на мероприятии или поговорить, чтобы лучше узнать друг друга. Но это всё равно работа.

Можно, но осторожно.

Да. Не надо забывать, что вас всё время оценивают. Если у вас товарно-денежные отношения, у вас контракт и в нём есть обязательства, вас каждый день невольно оценивают.

Можете ли вы чему-то научить заказчика? И стоит ли его вообще чему-то учить?

Можем. Но не нужно менторствовать. Это всегда плохо воспринимается. Первая реакция — блок. Пришла училка и начала бубнить.

Мы можем показать заказчику какой-нибудь инструмент или объяснить, как мы управляем созданием сложного продукта. Не с позиции «вы не умеете, сейчас мы вас научим», а с позиции «смотрите, как мы это делаем, может, окажется полезно». Исключительно через свой опыт.

Давайте закончим чем-нибудь лёгким и полезным. Вы в самом начале интервью сказали, что даёте сотрудникам книги для развития. Можете посоветовать конкретные?

Сейчас вы удивитесь, но я посоветую Женю Тимонову и её канал «Всё как у зверей».

Если мы хотим понять поведение человека, его нужно изучать. На всех уровнях.

Моя свежая находка — психолог Дмитрий Компаниец. У него отличный канал на Ютубе, где он рассказывает про коммуникацию.

Коммуникация — самое важное в работе между людьми. Согласование сделки, презентация решения, обсуждение проблем и так далее.

Многие думают, что психология где-то на одном уровне с астрологией и гаданием, но это наука.

Слышали про треугольник Картмана?

У нас в России это привычная модель отношений. Но она ведь максимально нездоровая. Нужно уметь его распознавать и правильно из него выходить.

Люди любят в него затягивать. Манипулируют жалостью, представляют себя жертвой, а потом преследуют и наказывают. Это жутко, и нужно уметь этому противостоять, но не бесконечно и бессмысленно биться, а на уровне установки границ.

Можете привести пример из жизни?

Треугольник состоит из состояний одного человека: жертва, спасатель и агрессор.

Сначала включается спасатель — менеджер клиента что-то сделал для вас или сделал вид, что сделал. Например, сообщает, что он бился за ваше агентство на переговорах.

Дальше приходит очередь жертвы. Она обычно включается в момент, когда надо существенно сократить сроки проекта. К вам приходит менеджер и слёзно умоляет пойти навстречу, сделать то, что вам не выгодно.

Дальше на сцену выходит агрессор. Он за вас «боролся», потом сдвинул ваши границы, вы это стерпели, и дальше с вами будут общаться исключительно в агрессивной манере. Он будет угрожать и шантажировать — разрывом контракта, штрафами, начальством, неоплатой счетов, чем угодно. И только так.

Прикол в том, что настоящая жертва этой манипуляции долго не может понять, что происходит. Теряет контроль над ситуацией, а вместе с ним и деньги.

Что ещё почитать?

Художественную литературу. Потому что в ней про людей написано гораздо больше, чем в бизнес-литературе.

Мы в этом году расширяли кругозор, и Миша (прим: партнёр Елены в агентстве) собрал советскую библиотеку. И там много всего — от эпоса Древней Индии и так далее. Когда читаешь древнюю литературу, видишь, что 2 000 лет назад люди были такими же, как сейчас. Один в один.

Это очень успокаивающая история, потому что технологии постоянно развиваются, а человек психологически такой же, как тысячи лет назад, и его можно изучить, понять.

Хорошо, зоология. А что-нибудь поближе к людям? Психология, нейробиология?

Мне нравится всё, что касается стратегии. Я обожаю книгу Стивена Бангея «Искусство действия». Она в своё время помогла мне вывести компанию из состояния перманентной неопределённости.

Ещё очень крутой Александр Сергеев. Он про бизнес и управление. У него близкий мне постулат: «Нет плохих людей, есть плохие системы».

Так как брендинг и коммуникация — это всё-таки создание стратегии, хорошо бы разобраться в том, как стратегии создаются. «Корпорация гениев, Pixar», «Дизайн пользовательского опыта» Джона Уэлена — вот книги, которые помогают понять, как выстраивать эту систему.

И ещё вот Миша рекомендует:

1. «На Западном фронте без перемен». Она «учит» увидеть проблемы и горе людей «по другую сторону», которых ты, по идее, любить не должен.

2. «Атлант расправил плечи». Это особенно пойдет тем, кто собирается работать не в государственный сектор, а на частные агенства. Потому что многие в России как-то по инерции считают, что работа в рекламе и вообще на частные компании — это как на советском заводе. Вовремя пришёл, выполнил обязанности и в шесть часов домой. А потом удивляются, что их не повышают, не растёт зарплата. Частный бизнес работает по-другому — не по-советски.

3. «Цветы для Элжерона». Это книга про сочувствие к другим. Сопереживания и понимания других людей — это то, чего не хватает всем работающим в российской рекламе. Те, для кого люди — это просто статистика и проценты, никогда не сделают ничего хорошего.

Многие любят «Пиши, сокращай» Максима Ильяхова, но это палка о двух концах. Полезно, если нужно быстро научиться писать доступно, понятно, без канцеляризма. Но на креативность это плохо влияет.

На святое посягаете. Почему?

Это алгоритм. Он шаблонизирует сознание и не позволяет адаптировать язык под стиль разных брендов и читателей. Всё понятно, но не интересно.

Кино?

Меня очень вдохновили фильмы про архитекторов — например, «Большие перемены» Каспара Аструп Шрёдера. В них видно, насколько разная бывает креативность и что является её первоисточником. Там очень интересные выводы, что первоисточник креативности — детский опыт.

Ещё прикольная книга — «Никаких компромиссов» Криса Восса. Она про переговоры. Крис — специалист по переговорам с террористами.

Почему она вам понравилась?

Когда её берёшь, думаешь, что сейчас меня научат вести жёсткие переговоры, отжимать, гнуть свою линию, а она учит слушать, учитывать потребности и удовлетворять их, быть понимающим, эмпатичным.

Это деcятое интервью с агентствами. Остальные — тут.

Чтобы не пропускать свежие статьи, подпишитесь на:

Телеграм

ВКонтакте