Сегодня, когда все более-менее переварили шквал международных новостей и смирились с тем, что мир никогда не станет прежним, стали массово появляться антикризисные статьи и советы для бизнеса. Что делать с постоянной тревожностью? Как работать в условиях ограничений, будь то санкции, меняющееся законодательство или отсутствие ресурсов? Как планировать работу, когда не знаешь, что будет через неделю или даже завтра? На что опереться в этом хрупком мире?
Рассказываем через призму наших кейсов.
Кто мы?
Бюро «Розетка» с 2020 года помогает компаниям организовывать и проводить образовательные мероприятия, формировать профессиональные сообщества вокруг образовательных продуктов.
Мы ориентируемся на корпорации, но работаем и со средним бизнесом, и НКО. Клиенты и направления достаточно разнородные: от банковского и производственного сектора до образовательных компаний. Их объединяет желание делать что-то неклассическое, нескучное. «Розетка» 一 аккуратная и бережная сила, основанная на человекоцентричности, поддержке саморазвития и комфорте для каждого человека в команде.
К нам обращаются за помощью, когда нужно особое сопровождение, вовлечение участников. Важно, чтобы клиент разделял наши ценности. Если нет совпадения, эффективность работы не будет высока. Когда приходится работать в кризисных условиях, мы за то, чтобы проводить стратегические сессии с командой.
Мы много работаем с командами наших клиентов и своей собственной. Бюро, как и все, столкнулось с новой реальностью и училось планировать по-новому, а потому может рассказать, какие решения помогают сохранить почву под ногами.
Как работать с командой в кризис? Решения, которые нас спасли (возможно, спасут и вас)
У «Розетки» до начала года были прекрасные перспективы и крутые планы: мы хотели укрепиться в работе с корпоративным сектором, выйти на международный рынок, создавать собственный EdTech продукт.
В феврале изменилось все. Наш EdTech продукт не увидит свет (по крайней мере в обозримом будущем) 一 на него больше нет ресурсов. Предполагаемая география международной работы тоже резко изменилась с Европы на Азию. Многие клиенты бюро столкнулись с кризисом, сократили образовательный бюджет и не смогли продолжать сотрудничество с нами. Единственное, что сохранилось неизменным 一 наши услуги и подход к работе.
Что нам помогло остаться на плаву и создать для себя антикризисную повестку?
1. Упор на команду. Она и выведет из кризиса
Основное наше отличие было и остается в том, что мы организовывали для клиентов «антиконференции» вместо классических стратегических сессий. Обычно стратсессии проводятся для руководителей и ключевых лиц, которые принимают решение.
Интеллектуальный ресурс наших антиконференций 一 рядовые сотрудники. У нас нет приглашенных «говорящих голов». Проблемы конкретного коллектива решаются силами самого коллектива. Люди сами выявляют степень важности проблем, сами определяют, какие ресурсы нужны, находят первичное решение.
«Розетка» и для собственной команды проводит такие стратсессии. В самом начале марта мы провели одну из них с равным, вовлеченным участием всех сотрудников. Все понимали, что нужно сохранить людей, сохранить работу, поэтому действовать и предлагать идеи должны все. Коллективный мозговой штурм помог нам определиться, какие первые шаги сделать, если мы хотим выйти на азиатский рынок, если хотим и дальше развиваться.
2. Доверие людям — огромный ресурс
Если раньше компания могла выстраивать работу без учета мнения сотрудников, сейчас самое время обратить внимание на них. У каждого человека есть экспертность, есть идеи. Мы работаем как раз с теми клиентами, которые готовы давать свободу сотрудникам и доверять их экспертизе. Идея наших креативных сессий не в том, чтобы провести их «для галочки», а дать возможность людям проявиться.
Кейс Высшей Школы Экономики
Мы проводили оффлайн-стратсессию с планированием на несколько лет вперед.
Цель: составить образ выпускника и подготовить план действий, как привести студентов к желаемому образу.
Задачи: провести организационные изменения департамента, перестроить систему управления под цель, утвердить политику по воспитательной работе.
Как решали: Мы отталкивались от того, какой продукт своей работы хотят видеть сами студенты, что хотели бы получать от каждого соприкосновения с университетом. Занялись личным целеполаганием, предложили думать над тем, как личные желания можно соотнести с работой. Показалось важным опираться не только на мнение руководителя департамента, но и выслушать самих студентов.
Вечные ценности
За последнее время появилось множество статей, в том числе у бюро, о том, как разговаривать с людьми другой позиции. Тяжело работать с коллегами, которые имеют принципиально противоположные взгляды.
У нас была внутрикомандная стратсессия, и одна из задач была проговорить наши ценности. Отчасти они витали в воздухе. Когда мы говорим о ценностях, недостаточно их назвать. Важно выделить, как это проявляется в нашей работе, в отношении друг с другом и клиентами.
Этой весной было очень много человеческого контакта и поддержки, в том числе от команды. У нас специально отведено время неделю на встречу для общения не по работе. Мы вместе молчали и вместе высказывались, была очень поддерживающая среда. Даже просто выслушать друг друга 一 многое дает.
Когда речь идет о небольших компаниях, основной совет 一 собирать команду по близким ценностям. Могут меняться стратегии, планы, но если люди объединены чем-то большим, чем стремление зарабатывать, команда получается более устойчивой и сплоченной. Что в итоге и позволит компании стать успешнее.
Нетворкинг 一 сила
Банально, но нетворкинг действительно работает. Наша идея выходить на новый рынок начиналась с цели протестировать разные гипотезы, попробовать новые каналы связи и понять, нужно ли нам это и можем ли мы продолжать. И мы собирали всех сотрудников, чтобы обменяться контактами и связями. Это позволило нам собрать коллективный опыт, чтобы сделать первые шаги. Можно не бояться и приглашать другие компании, чтобы совместно решить общую проблему.
Кейс Нейронет — НТИ
Мы планировали онлайн-сессию для 150 участников.
Цель: определить векторы развития индустрии, построить профсообщество.
Задачи: собрать экспертов рынка, объединить людей с широкой географии, включающей несколько часовых поясов, вовлечь их в дальнейшую работу и участие в последующих событиях.
Как решали: мы перезнакомили людей в неформальной обстановке, чтобы они в дальнейшем могли пообщаться не только по работе. Участникам сессии предлагалось подумать об ограничениях и трудностях индустрии, а теперь еще и в разрезе санкций. А затем о том, какие проблемы из перечисленных могут обернуться перспективами.
Компании-«единороги» чаще возникают из-за того, что предприниматели вовремя разглядели изменения в технологиях, законах, поведении, и смогли вовремя их оседлать как волну.
Затем мы сужаем рамку, и используем опыт и интеллектуальный ресурс людей, пришедших на конференцию для решения поставленных проблем. А после завершения мероприятия у участников останутся контакты множества коллег, к которым можно обратиться.
5. Кооперация вместо конкуренции
В кризисное время лучшая стратегия 一 взаимопомощь и объединение. Мы в «Розетке» собирались с другими образовательными компаниями, в том числе с нашими конкурентами, и обсуждали общие проблемы. Кооперация дает вдохновение. Сейчас заметен мощный тренд на партнерские программы, и он действительно может помочь. Можно делать совместные проекты, совместные продукты. Наконец, просто чувствовать плечо, знать, как у кого дела.
6. Искусство маленьких шагов
Когда условия меняются очень быстро, составить долгосрочную стратегию работы невозможно. И бесполезно. На пике кризиса совершенно нормально переходить от глобальной стратегии к планированию ближайших действий. Это гибкий подход, который позволяет наблюдать за событиями и действовать в зависимости от того, что происходит.
7. Маркетинг 一 спасательный круг
Когда мы только начинали работать, клиенты приходили по «сарафанному радио». «Сарафанка» до сих пор приводит к нам людей и доставляет много пользы, но жизнь на ней и дальше не приведет к росту. Когда мы в команде решили, что молодцы, растем и могли бы давать полноценную, а не только проектную загрузку сотрудникам, мы поняли, что для масштабирования нужно подключать маркетинг.
Если компания во время трудностей в первую очередь режет рекламный бюджет, она лишает себя части возможностей. В кризис не стоит пренебрегать никакими инструментами, помогающими укрепить позиции, 一 личные связи, пиар, маркетинг.
8. Иметь ответ на любой бюджет
Мы не повышали и не понижали стоимость услуг в последние месяцы. У многих компаний сократился бюджет на образование, и им не подходит наш подход к работе. Бюро делает персональные разработки для каждого клиента, досконально изучает тему, индивидуально подбирает методы и решения. Для каждого проекта собирает сильную команду.
Чтобы все же продолжать работу, нужно иметь предложение для разного бюджета. Одна из идей 一 организация коробочных решений. Некий стандартный набор инструментов для работы с командой, который подойдет многим компаниям, а не одному конкретному заказчику. Это будет стоить дешевле, будет меньшее погружение в уникальность проблемы клиента и более универсальный набор решений. Возможно они не закроют дополнительные микрозадачи, но помогут добиться главной цели.
Если окажется, что у компаний есть возможность реализовывать образовательные события своими силами, мы предлагаем разработку подробных сценариев этих событий. Нужно иметь ответ на разные возможности бюджета.
9. Делай что должно, и будь что будет
Мы не знаем, что будет завтра. Важно продолжать делать, что делаешь, если видишь в этом смысл. Нужно ли при этом убиваться? Нет, лучше позаботиться о себе и о людях, которые тебя окружают. Бизнес 一 это люди. Даже если какие-то решения оказались ошибочными, изменить мы их не можем. У нас не будет второй жизни. Вместо того, чтобы опускать руки, остается принимать, что есть и думать, что делать дальше.
Если вы разделяете принципы человекоориентированного подхода в бизнесе и так же, как и мы, верите в ценность людей, подключайтесь к «Розетке». Пишите нам: [email protected]
Переживем кризис вместе 🤍