Социально-культурные ограничения, сдерживающие цифровизацию на производстве

В статье затронута тема неолуддизма, которая будет раскрыта ближе к середине. Один из авторов статьи и сам в каком-то роде является неолуддитом, так как писал эту статью полгода...

Современный мир с каждым годом наращивает и продвигает все новые и новые технологии. И как показала практика, не все работники с легкостью готовы принять, а самое главное, понять цифровизацию производства. И речь идет не только о сотрудниках начального звена. Нередко и само руководство открещивается любыми способами от модернизации и внедрения новых программных продуктов или систем в свои бизнес-процессы.

И непонимание эффективности цифровизации является лишь вершиной айсберга по отношению ко всем остальным причинам неуспешного запуска ИТ-проектов.

В данной статье мы выделим основные факторы риска и деструктивные направления, с которыми сталкиваются предприятия при запуске ИТ-проекта или внедрении цифровых технологий. А также попробуем выделить общие пункты у множества неудачных проектов, на которые стоит обратить внимание и которые необходимо превентивно решить.

Но прежде чем начать рассуждать о причинах, обратимся к примерам внедрения цифровых продуктов на предприятия различных стран и сфер деятельности.

При внедрении системы управления складом на одном из самых масштабных и современных агропромышленных предприятий, которое является основным поставщиком мяса птицы в своем регионе, опытные работники склада, трудившиеся здесь не один год, не изъявили должного желания в изучении современных и масштабных технологий системы и саботировали внедрение.

В ночную смену те самые опытные работники склада совершенно случайно несколько раз подряд уронили пару необходимых для работы ТСД. Терминалы после данного инцидента, конечно же, перестали функционировать, а работники «получили заветное разрешение» отгружать продукцию без использования WMS.

На данном примере можно убедиться, что большой опыт работы может показать себя и с отрицательной стороны. Сила привычки, выработанная годами у сотрудников склада, помешала им оценить технологии, которые были установлены для ускорения и облегчения их же работы.

Со стороны заказчика (руководитель Организации подключился к этому вопросу лично) и исполнителя после данного инцидента были предприняты шаги для урегулирования ситуации. И производственная эксплуатация была продолжена.

Во время внедрения системы управления транспортом крупному FMCG оператору возникло недопонимание между водителем и мобильным приложением, с помощью которого он должен был проходить рейсы.

Водитель придумал множество причин, по которым «не мог» выполнять работу через мобильный Клиент:

Все вышеперечисленные причины быстро решились (кроме сломанного экрана, конечно же) после разговора с руководителем отдела логистики. Стоит отметить, что дальше внедрение системы проходило успешно. Подобных саботажей и казусов не возникало.

С одной стороны, водителя можно понять: он переживал, что опыт и компетентность в составлении маршрутов, которыми он обладает, сойдут на нет, как и часть зарплаты. Но никаких снижений в заработной плате не последовало.

Компания — производитель и поставщик электрооборудования внедряла TMS. Учёт всей логистики и собственного парка вёлся иногда даже не в файле Excel, а на бумажных носителях: блокноты, ежедневники и т. д. Поэтому для заказчика внедрение TMS являлось в какой-то степени больше необходимостью, чем простым улучшением бизнес-процессов.

На обучении не присутствовали большая часть логистов и обязательных участников со стороны проектной команды, что в дальнейшем повлекло за собой ряд проблем. Например, логисты и операторы, которые не присутствовали на обучении, вместо создания новых объектов в системе переименовывали ранее созданные, что значительно задерживало ход проекта. А директор по логистике компании заявил, что их процессы не совместимы с TMS.

Как позже оказалось, кто-то в компании распространил слух о готовившихся сокращениях среди сотрудников. И в знак некоего протеста на обучение программе пришел не весь персонал.

Также возникла проблема с коммуникацией — месяц проектная команда заказчика не связывалась с проектной командой исполнителя, которая всеми способами пыталась дозвониться и дописаться до клиента.

Проектная команда исполнителя при внедрении складской системы в крупном холдинге по производству молочной и мясной продукции столкнулась с нежеланием сотрудников и, в частности, руководителей погружаться во все детали проекта, принимать решения и контролировать процесс на своей стороне.

И опять же первопричиной стало сарафанное радио, которое распространяло по компании слух, что «система слишком сложная для понимания». В то, что система «слишком сложная», поверили не только работники склада, но и ИТ-отдел вместе с некоторыми членами руководства.

ИТ-отдел отличился весь: сотрудники не хотели брать в свой контур новый продукт, за день до запуска изменили сетевые параметры, перенесли базы данных на другие серверы и, чтобы окончательно запутать коллег из WMS, переименовали все базы. После всех махинаций в день запуска решили затаиться и не отвечать на звонки и письма — если проблемы не видно, значит её вовсе нет.

Самый интересный эффект, который произвела на работников цифровизация их процессов, — это паранойя. В духе Оруэлла персонал по сарафанному радио передавал, что «Большой Брат теперь следит за тобой». Эти разговоры не могли не вызывать страха у вновь пришедших сотрудников. Из-за этого часть новичков просто не вышли после первой смены.

Стоит добавить, что за время внедрения проекта сменились 3 руководителя отдела логистики и директор ИТ-отдела.

Ответственность на всех уровнях брать на себя решаются немногие. Особенно если руководители и работники совсем незнакомы с цифровыми технологиями.

Вообще можно разделить ответственность при цифровизации предприятия на несколько уровней:

Несколько лет назад крупный производитель полимерных материалов открыл новую площадку, в настоящий момент она является одним из ключевых объектов компании.

Но организационные процессы заладились не сразу. Персонал был занят взаимными обвинениями: «Технология плохая!» — говорили операторы. «Вы неправильно эксплуатируете оборудование!» — отвечали технологи. Претензии персонала друг к другу занимали достаточно большое количество времени. Да и продуктивная работа в такой атмосфере вряд ли получится даже у тех сотрудников, которые не вступали в бесполезные споры.

Итогом стало то, что проект, в который были вложены сотни миллионов долларов, каждый год приносил вместо прибыли убытки в десятки миллионов.

Новые технологии чаще всего подвергаются критике, форме высмеивания и, в крайнем случае, саботажу. И случается это только на начальных этапах внедрения, когда работники и управление еще не начинали использовать новый инструментарий. Они не видят результата «здесь и сейчас», поэтому эффективность для них практически нулевая. Но спустя какое-то время, когда в рабочие процессы на 100% включаются цифровые инструменты, мнение сотрудников резко меняется. Оказывается, новые технологии сильно облегчают процесс и улучшают эффективность работы. Новые технологии не становятся совершенными в момент их изобретения или начального внедрения на производство. Они становятся совершенными только когда ими пользуются, про них думают и стараются улучшить.

Если разбирать все кейсы, приведенные выше, то можно выделить одну общую черту, которая объединяет их все. И эта черта — неолуддизм. Неолуддизм — это течение в современной философии и контркультуре, которое подразумевает критику влияния научно-технического прогресса (особенно в области компьютерных технологий) на человека и общество.

Современный бунт против машин, или неолуддизм, — это глобальное явление, соразмерное глобальному же наступлению технологий. Этот бунт не распространяется за пределы сфер человеческой деятельности, поскольку машины являются сугубо человеческим способом взаимодействия с окружающим миром.

Как ни странно, но среди современных представителей луддизма можно встретить изобретателей и ученых, которые у всех, наоборот, ассоциируются с технологиями. К примеру, Билл Гейтс. Основатель Microsoft активно рассуждает об угрозах новых технологий и критикует их. Он считает необходимым ввести налог на роботов, а полученные деньги направить на гуманитарную помощь пострадавшим от безработицы, которые, благодаря базовому доходу, могли бы стать соцработниками и помогать старикам и детям.

Сложно точно и однозначно указать на источник протестных импульсов. В каждой сфере — от медицины и образования до сельского хозяйства и машиностроения — найдутся причины презирать технологии. Хотя одну из основных причин можно выделить — это ограниченность людей в их знаниях и кругозоре, а также нежелание ориентироваться на будущее. У многих складываются противоречивые представления о том, куда должна быть направлена стрела истории, а также о прогрессе и его ценности. А еще большое количество людей просто не задумываются о прогрессе и развитии. В этом смысле неолуддизм — широкое философское и культурное течение, в которое вовлечено огромное множество людей, порой не способных даже осознать этот факт.

Чтобы «одолеть» неолуддизм, необходимо изучить его с момента появления. А именно с луддизма.

Термин «луддизм» как течение в обществе напоминает название философского течения, но у истоков этого движения стояли не самые образованные люди. Он назван в честь Неда Лудда, английского рабочего, якобы жившего на рубеже XVIII-XIX веков. Эпоха Наполеоновских войн для Великобритании была временем стремительной индустриализации, одним из символов которой стали ткацкие станки. По легенде, как раз две такие машины для вязания дешёвых чулок и разбил Лудд в знак протеста ещё в 1779 году.

Однако легенда о нём зажила собственной жизнью. В начале века зародилось и стало стремительно набирать популярность движение рабочих, выступавших против станков на фабриках.

Их основным методом борьбы было «поступать как Нед Лудд» — то есть ломать станки. Именно тогда слово «луддит» вошло в широкий обиход, а позже им стали называть любого человека, выступающего против техники и прогресса. Впрочем, тогда индустриальным саботажем дело не ограничивались — рабочие устраивали стачки, избивали, а в редких случаях и убивали своих нанимателей. Для подавления выступлений правительству пришлось использовать войска, а фабрикантам — нанимать вооружённую охрану.

Как боролись с луддитами того времени? Кроме использования армии для подавления вооруженных луддитских восстаний члены городских магистратов нанимали шпионов, в задачи которых входило создание сумятицы в рядах бунтующих. Шпионы пытались не только сорвать планы луддитов по атаке той или иной фабрики, но и достучаться до людей, убеждая, что прогресс и развитие не такая уж плохая вещь.

В наше время никаких шпионов засылать к работникам склада или водителям не нужно. Достучаться до них можно и в открытом диалоге, разрушая предубеждения и противоречивую информацию, которые они почерпнули из недостоверных источников или от менее образованных и осведомленных коллег.

Есть набор базовых правил, которые отлично себя зарекомендовали. Часть из них желательно сделать своими привычками и использовать для любого проекта, это будет полезно, даже если в нем нет саботёров или других проблем. Используйте его как чек-лист:

Для решения проблем у руководства компаний существует множество инструментов, которые могут побороть сомнение в технологиях и страх в работниках:

Чтобы убедиться в эффективности инструментов, разберем один из кейсов, приведенных выше. А именно кейс компании, занимающейся производством полимеров.

Одним из примечательных моментов является разработка и запуск экспертами исполнителя проекта Производственной Системы (ПС) с целью тиражирования на все производственные площадки. По оценкам заказчика, финансовая выгода от проекта внедрения ПС в 20 раз превысила сумму инвестиций компании в проект.

В небольших организациях уладить конфликты между сотрудниками относительно несложно. Чаще всего достаточно посадить их за стол переговоров, и решение найдется в процессе конструктивного диалога. Но на крупном предприятии такой метод не представляется возможным. Поэтому компании из кейса под номером 5 необходимо было опереться на системный подход.

И начать внедрять этот системный подход было решено именно с «головы» коллектива. Вследствие этого центральное место в Производственной Системе заказчика занимает Стандарт Работы Руководителя (СРР), имеющий важное значение для развития корпоративной культуры и повышения компетенций и навыков руководителей управлять эффективностью производства. Говоря простым языком, СРР — это применение стандартных управленческих практик непрерывных улучшений в ежедневной работе лидеров и руководителей. Стандарту Работы обучили всех сотрудников-управленцев на каждом уровне. Все — от председателя правления до начальника смены получили одинаковое представление о процессах и важности вовлеченности в эти процессы.

Также были выделены 10 обязательных для каждого руководителя практик:

«Наша задача заключалась в том, чтобы научить людей работать вместе. Мы стали больше ориентироваться на долгосрочные цели, перестали увязать в повседневных задачах. Уходить от негативной культуры взаимного обвинения и критики к новой культуре, где признается и вознаграждается достижение. Конечно, это случилось не в одночасье — прошли годы, и процесс до сих пор продолжается. Но если до начала внедрения ПС завод терпел убытки, то после начал получать прибыль», — говорит руководитель проекта со стороны исполнителя.

Рассматривая кейсы неолуддизма на предприятиях, приведенные в статье, можно сделать одно общее и важное замечание — для решения проблемы все случаи требовали немедленного подключения руководства предприятия в целом либо руководителя в частности. В такой сложной задаче как цифровизация бизнес-процессов нельзя пускать все на самотек и думать, что проблем не будет, а если и будут, то решатся сами собой.

Для предотвращения проблем в будущем руководству предприятий лучше заранее заложить прочный фундамент, на котором будет строиться модернизация бизнес-процессов. Начиная от объяснения сотрудникам принципов работы с новым оборудованием и выгоды от новых инструментов, заканчивая предварительным анализом (и по возможности устранением) всех рисков, которые могут возникнуть при внедрении. На таких проектах необходимо знать и контролировать все детали и механизмы производства — ситуационный менеджмент под каждый конкретный проект не справится эффективно с этой задачей. «Буря» обязательно случится — проектная работа содержит в себе много рисков. Но получить 2+2=4, а, возможно, и 2+2=5 вполне возможно, если этот производственно-управленческий хаос распланировать и сделать управляемым!