С чего начать работу с инновациями: пошаговая инструкция
Сегодня все больше российских корпораций рассматривают инновации для повышения операционной эффективности и поиска точек развития бизнеса. При этом почти все компании на старте работы с инновациями сталкиваются с типовыми ошибками. Ирина Тарасова, директор департамента корпоративных программ ФРИИ, рассказала о первых шагах, которые позволят бизнесу выстроить работу с инновациями.
Запрос на внедрение инноваций возникает в компаниях двумя способами: от топ-менеджеров или инициативных сотрудников. Исследование рынка открытых инноваций «Акселератора ФРИИ» показало, что в 46% случаев инициатива топ-менеджмента стала ключевым фактором возникновения работы со стартапами в компании. А 25% участников исследования связали запуск работы со стартапами с новой стратегией развития компании.
Разумеется, инициативы от топов двигаются проще и быстрее, но нужный эффект достигается только если на операционном уровне их системно реализуют мотивированные сотрудники. Однако и в том, и другом случаях важно двигаться поступательно, совершая ряд последовательных шагов — тогда ощутить эффект от внедрения инноваций будет возможно уже к концу первого года после старта работы.
1. Синхронизация с основной стратегией развития компании
На старте работы по внедрению инноваций необходимо понять, как эта задача стыкуется с общей стратегией компании. Какие вызовы стоят перед компанией? Как бизнес видит свое дальнейшее развитие: на какие клиентские сегменты делает ставку? Что важнее: наращивать выручку или снижать издержки?
Инновации не должны «висеть в воздухе». Например, если компания планирует стать лидером отрасли за счет экономии на издержках, то поиск способов для оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов — это то, на чем нужно делать акцент. Не менее важно сохранять и технологическое лидерство. В некоторых отраслях — финтехе, ритейле или телекоме — новые технологии появляются очень быстро, а значит внедряя инновационные решения, которые уже давно работает у конкурентов, компании ставят себя в позицию «догоняющих».
2. Формирование драфта стратегии, включающего цели, метрики внедрения инноваций и план первых шагов
Проанализировав рынок и лучшие практики, необходимо сформировать первоначальную концепцию внедрения инноваций — план экспериментов, по окончании которых можно будет с большей точностью внести корректировки и понять, какие результаты достижимы насколько они значимы для компании. В концепции важно отразить цели, метрики успеха, требуемые ресурсы, план первых шагов (дорожную карту) и бюджет.
Важно понимать, что команда планирует внедрение инноваций в условиях высокой неопределенности, поэтому цели и метрики на первом этапе — это гипотезы, требующие проверки.
Финансовые KPI, такие как прирост EBITDA, прогноз поступлений денежных средств или сокращение оттока клиентов используют корпорации на более поздней стадии инновационного развития. На старте работы с инновациями достаточно количественных метрик, например, число реализованных пилотных проектов, конверсия в успешную интеграцию, количество бизнес-заказчиков и т.д.
3. «Продажа» концепции работы с инновациями топ-менеджменту, получение одобрения на эксперименты и бюджет
Инновации в корпорациях невозможны без одобрения топ-менеджмента: внедрение требует бюджета, вовлечения функциональных сотрудников и заинтересованных бизнес-заказчиков.
Наш опыт показывает, что правильная проработка концепции, целей и метрик, а также оценочный расчет возврата инвестиций для топ-менеджмента — важнейший этап на старте работы с инновациями. Необходимо четко «бить в боль», показывать, как инновационные решения и новые форматы помогут компании достигать стратегических и операционных целей и выполнять KPI, какие существуют бенчмарки в отрасли и опыт на рынке.
4. Формирование команды
Один в поле не воин: для достижения амбициозных целей и метрик, необходима команда инноваций. При этом для экспериментов первого года не нужна, а зачастую даже вредна большая команда.
В практике российских корпораций существует ряд кейсов, когда команда из 2-3 человек умудрялась показывать значимых цифры при запуске 20+ пилотных проектов в начале работы. Так было в Акселераторе ВТБ, команде инноваций Мегафона и ряде других компаний.
В самом начале команда может состоять из:
- руководителя/директора по инновациям.
- проектного менеджера, который помогает запускать пилотные проекты со стартапами.
- менеджера/специалиста по технической интеграции, который помогает работать с функциями ИТ.
И только при увеличении объема задач и тестировании новых инструментов инноваций стоит привлекать сотрудников, отвечающих за конкретные программы: руководителей проектов, технологических скаутов или тех же маркетологов.
5. Обучение, вовлечение и поиск первых бизнес-заказчиков
Для эффективного внедрения инноваций важно объяснить кругу заинтересованных лиц и участников инновационного процесса, что такое инновации, зачем они нужны компании и в чем роль и польза конкретных участников.
При построении системной работы с инновациями нас, в первую очередь, интересуют две группы сотрудников:
- Бизнес-заказчики — представители направлений бизнеса, у которых есть задачи и KPI по выручке, привлечению и удержание клиентов, росту среднего чека, оптимизации издержек и т.д. Именно они вместе с командой инноваций в дальнейшем будут выбирать технологические решения внутренних и внешних стартапов с пониманием, как это поможет им в достижении бизнес-целей.
- Представители функциональных подразделений — службы безопасности, комплаенс, юридические департаменты. Понимание роли инноваций представителями этих подразделений помогает ускорить процесс контрактования корпораций и стартапов.
В рамках первых шагов по внедрению инноваций большинство корпораций уделяют достаточно сил и времени на информирование и обучение сотрудников. Например, Х5 Group, МТС и ВТБ при поддержке «Акселератора ФРИИ» проводили обучение представителей инновационной команды, а также потенциальных бизнес-заказчиков и представителей функций.
6. Подготовка инфраструктуры
Одним из важных моментов в начале работы с инновациями является подготовка инфраструктуры. Неэффективно выстроенные внутренние процессы по согласованию пилотирования и внедрения инноваций являются одним из главных препятствий на старте. На это указали большинство опрошенных представителей корпораций в рамках исследования о масштабировании инноваций «Акселератора ФРИИ».
Для организации быстрого пилотирования важно сформировать:
- Fast track для проведения быстрых экспериментов — упрощенное контрактование и согласование в рамках отдельного процесса.
- Техническую инфраструктуру: технологическую «песочницу» с возможностью без риска для основных процессов тестировать ИТ-решения на обезличенных данных.
7. Выбор инструментов для экспериментов
В мировой и российской практиках существует множество инструментов работы с инновациями. А моделей создания инноваций две: открытые и внутренние.
Модель открытых инноваций была придумана в 2003 году профессором Калифорнийского университета (Беркли) Генри Чесбро. Он первым предложил использовать не только результаты внутренних исследований, но и активно привлекать решения и компетенции извне. Вторая модель — внутренние инновации подразумевают более широкое понятие: здесь и R&D и НИОКР, и проекты корпоративного предпринимательства, и фабрики идей. Помимо этого существуют команды роста, которые создают инновационные продукты и услуги в рамках продуктового подхода.
При выборе инструмента для первых экспериментов корпорация должна ориентироваться на уровень инновационной зрелости компании и ее сотрудников, отрасль и внутреннюю ситуацию в компании: ее традиции и подходы.
Большинство корпораций в России на старте предпочитает искать технологии на открытом рынке и запускать пилотные проекты со стартапами (снова данные из нашего исследования открытых инноваций). Запуск пилотных проектов со стартапами позволяет быстро и относительно недорого протестировать набор гипотез, оценить метрики и понять, насколько та или иная технология решает задачи компании и какой экономический эффект может дать на масштабе.
Внутренние инновации, например, программы корпоративного предпринимательства подходят, если в компании очень сильны традиционные устои и есть риск «отторжения» технологических решений стартапов в силу неготовности сотрудников и отсутствия гибкости в подходах.
8. Проверка первых гипотез и оценка результатов
Внедрение инноваций — эксперимент, существующий в условиях высокой неопределенности и требующий гибкости и готовности быстро перестраиваться.
Выбрав в качестве инструментов инноваций запуск программ пилотирования стартапов, нужно понимать, что это комплексный проект, успех которого зависит от множества нюансов:
- правильной диагностики запроса на инновации со стороны бизнеса;
- грамотного обучения и вовлечения заинтересованных лиц;
- умения собирать воронку релевантных стартапов и структурировать бизнес-кейс со стартапом и понятной ценностью для бизнес-заказчика;
- готовности сопровождать запуск первых пилотных проектов внутри компании с преодолением всех бюрократических процессов и согласований.
Важно помнить, что инновации — это про деньги и эффективность бизнеса. Только 15% опрошенных нами в ходе исследования по масштабированию корпораций не смотрят на потенциальный финансовый эффект решений стартапов. И, напротив, 55% корпораций берут в работу исключительно проекты с ощутимым финансовым эффектом для компании.
По итогам реализации экспериментов первого года, необходимо проанализировать полученные результаты, сравнить их с плановыми метриками и оценить эффективность работы по внедрению инноваций, презентовав результаты топ-менеджменту. Подробнее о запуске инноваций мы поговорим на онлайн-конференции «Как запустить работу с инновациями в корпорациях».
Здесь все круто, только надо бить не в боль, а в рынок. Просто никто толком не знает, как "корпорация" (состоящая из людей на зарплате) определила что болит, где болит и по какой причине. Там может быть испорченный телефон умноженный. Так что можно понравиться всем менеджерам, проверить все гипотезы (за свой счет, УХАХА) и не получить эффективности. Корпоративные скауты - вообще дом инвалидов (куда Витька Чеснок вез Леху Штыря). Зарплатный менеджер не может (конструктивно) предоставить отчет о болях.
И еще, нет корпораций, которые бы давали денег на гипотезы (либо есть, но временно или для неких "своих"). Все гипотезы надо будет проверить за свой счет.