Уйти из спорта, потерять ₽8 млн в бизнесе и начать всё с нуля — мой путь от хоккеиста до IT-предпринимателя

Как коррупция в российском спорте и бизнесе привела меня в IT, эмиграцию на Кипр и к знакомству с одним из продюсеров тревел-шоу «Орёл и Решка». Об авантюрах, долгах, неудачах и вечному не унынию. Посвящается всем, кто решил стать продакт-менеджером или предпринимателем.

Всем привет! Я Дмитрий Майданюк, ИТ-предприниматель и директор по продукту в социальной сети ReLife. Два года назад я осуществил свою давнюю мечту и вместе с семьёй переехал жить на Сейшельские острова, но жизнь на райском острове оказалась не совсем подходящей для нас. В итоге мы временно переехали в ОАЭ и теперь ждем визу в Европу.

Но всему этому предшествовали долгие годы поиска себя в предпринимательстве и череда ошибок, о которых хочу рассказать вам в этой статье.

А почему мы уехали с Сейшел, можно узнать здесь: 7 фактов о Сейшельских островах: кому и почему они не подойдут для жизни

Будучи ещё совсем молодым и юным хоккеистом я смотрел по ТВ, как живут люди на прекрасных островах, каждый день купаясь в океане и делая на пляже барбекю с друзьями. Тогда ещё не была так развита удалёнка, а о термине Digital Nomad никто и не слышал. Однако я уже тогда сильно хотел жить так же, и делать свой бизнес. Прошло около 10–12 лет прежде чем я решил закончить свою хоккейную карьеру и погрузиться в мир айти.

Это был, конечно, тот ещё эксперимент.

Мне потребовалось 2 года, чтобы въехать на хромой кобыле и понять, что мир айти для меня стал как хоккей, и в целом правила его игры те же. Нужно так же много работать, быть дисциплинированным, уважать соперника и ещё много важных аспектов, которые можно трактовать в духе философской мудрости.

Под закат карьеры хоккеиста я погрузился в обучение. Сперва это была верстка: изучил что такое HTML5 и CSS3, немного JS. И в целом мне всё очень понравилось, но что с этим делать дальше было совсем не понятно. Поэтому решил ещё дополнительно освоить Ruby и Ruby on Rails, думая что фулл-стек это намного перспективнее.

Осознав, что кодить я не смогу, так как не усидчивый, а мои амбиции просто не дадут сидеть и писать какой-то очередной веб-сервис или CRM, пришёл к выводу, что нужно двигаться в сторону своего бизнеса. К тому времени я уже начал понимать определённые моменты в IT, а от айтишного сленга перестала «течь кровь из ушей».

На этой замечательной мысли я пошёл учиться на курс по продакт-менеджменту. Полгода обучения и, вуаля, ничего не понятно. Вы не подумайте, что я тупой, я умею и люблю учиться, но для меня было слишком много новой информации. Что-то там про кабинетное исследование, кастдев, биздев, тестирование гипотез и работу с метриками.

Но это всё не было так безнадежно и я все такие уловил две важные мысли.

Мысль первая

Продакт-менеджер, это как мини CEO, даже почти предприниматель. А у CEO и продакт-менеджера есть только три заботы:

• Довольные пользователи
• Довольная команда
• Довольные стейкхолдеры и акционеры

Это всё, что нужно знать и напоминать себе об этом при решении любой задачи.

Мысль вторая

Нужна практика. Да, и её нужно искать любым путем. Вы должны быть достаточно мотивированы, чтобы не говорить себе, что я не знаю как это сделать и где взять проекты и опыт.

Ко мне часто приходят молодые продакты и я всегда пытаюсь донести до них эти мысли, а ещё стараюсь дать им практику по мере возможности.

Дальше расскажу, какой опыт я получил и почему именно этот путь был для меня верным. Путь, когда получаешь жизненные уроки, которые доводят тебя почти до развода, до грани банкротства, долгов и депрессии, после чего начинаешь мыслить иначе.

После завершения карьеры хоккеиста мне ещё предстояло год проработать тренером, так как сбережений особо не было, а кормить семью нужно. У меня родился сын, и на момент, когда я с семьёй приехал в маленький северный город, ему было 3 месяца, а денег у нас было около 70 000 рублей. Мы не знали никого. В первую зиму температура опускалась до -56℃, а жене помочь с ребёнком могла только собака, которой самой была нужна помощь.

Если вы спросите, почему, играя в хоккей, у меня не осталось денег, то это просто такое стечение обстоятельств и, наверное, отдельная история, которую нужно рассказать на другой платформе для родителей, мечтающих отдать своего ребёнка в хоккей, где он легко станет очередным Кириллом Капризовым и поедет в НХЛ.

Реальность в российском хоккеи такова, что если у вас нет связей или ваш папа не поддерживает дружбу с нужными ребятами, вам не светит ничего, а тренеры берут откаты на постоянке (при их зарплатах это можно понять, и не хочу обобщать, но я это видел).

Я провёл хорошую карьеру хоккеиста и всем доволен, это был отличный путь.

Но не суть. Тренером я получал зарплату около 36 000 рублей, плюс подкатки (дополнительные тренировки) и так далее. В общем выходило около 75 000 рублей, но это было явно мало, чтобы жить и кормить семью.

Ещё у меня было пару бизнес-проектов, которые я запустил, но не буду на них делать акцент, они просто помогли мне выжить. Скажу только, что это был магазин хоккейной экипировки и попытка сделать частную хоккейную школу.

Со временем я смог накопить небольшой капитал, взял кредит и открыл с партнёром кафе в концепции «Кофе и Гирос». Через полгода мне пришлось выкупить у партнёра долю и сделать ребрендинг. Почему я так сделал? Просто мне было тесно с партнёром, и не зашла наша концепция. Это решение стоило мне по итогу около 5 млн рублей личных убытков.

Если говорить про сам бизнес, то тогда я увидел возможность развития сети кофеен и, как гордый д'Артаньян, помчался захватывать рынок маленького северного городка с населением в 100 000 человек.

Когда мы открывались, в городе было 3 кофейни формата «To go», и мы открыли четвертую, но в формате брю-бара. У нас было 45 посадочных мест, дизайн в стиле лофт, собственный кофейный бленд, который мы заказали из Москвы, и местоположение рядом с офисами Газпрома.

Это действительно была отличная локации. Тогда я считал: «Классное место и концепция, нет конкурентов, и мы сможем быстро выйти в плюс и зарабатывать под полмиллиона в месяц».

В следующем месяце нам удалось выйти на операционный ноль и по чуть-чуть наращивать объёмы. Даже смогли привлечь инвестиции и открыть ещё 2 точки формата «To go» рядом с центральным «Сбербанком» и в местном «МФЦ».

Нас многие знали и любили, но в итоге мы закрылись и продали всё оборудование, чтобы закрыть часть долгов. Бизнес сожрала операционка, текучка кадров и моё непонимание экономики общепита.

Настал очень сложный период для меня и моей семьи — мы остались ни с чем. Это был первый опыт, после которого я думал, что вылезти из такого просто невозможно.

Когда мы открывались — в городе было 3 кофейни, а когда закрылись, их уже было 21, а рынок был более благоприятен для входа, чем когда начинали мы.

После моего «успеха» с первым бизнесом и убытками в несколько миллионов рублей, начал пробовать себя в IT. Первое, что сделал, занялся консалтингом, и мне это далось в целом легко. Я почему-то сразу хорошо понимал, как продавать и что такое маркетинг. Просто интуитивно мог быстро во всём разобраться и начать делать. Плюсом было и то, что много читал, и обучение не прошло зря. Я работал сам на себя, и у меня было несколько клиентов, для которых выполнял маркетинговые задачи.

То есть, я пришел на рынок после неудачного бизнеса, убытков и сказал: «Буду делать IT-бизнес». Так и появляются инфоцыгане, подумаете вы, но я просто был сильно изранен и голоден, а синдром самозванца был не про меня.

Когда моих доходов стало хватать на жизнь, я попробовал запустить несколько стартапов. Скажу честно, проекты были не очень удачными, но это был опыт и, к счастью, уже без финансовых потерь. Я старался развиваться дальше и получать новый опыт. Снова и снова.

В то время вышел выпуск Дудя про Кремниевую долину, и я, как и вся банда молодых энтузиастов, ринулся туда, незнамо куда.

В коммьюнити «Место» я познакомился с очень важными для меня людьми, которые в будущем ещё сыграют свою роль и помогут мне в очень трудный момент жизни. Там же узнал, как устроены многие вещи и получил опыт запуска одного стартапа. Как и до этого, ничего выдающегося.

Я никогда не отказывал в помощи другим. Это как всемирный банк услуг — отлично работает.

Как-то я помог советом одному знакомому, который часто ходил пить кофе в мою кофейню, и он позже пригласил меня посмотреть на одну идею в сегменте нефтесервиса. Идея заключалась в создании мобильного обходчика для контроля эксплуатации буровых установок — своего рода чек-лист для контроля технического обслуживания и текущего ремонта. Задача состояла в сокращении НПВ (Непроизводительного времени), так как из-за простоев буровые компании теряли около миллиарда рублей в год.

Для меня это была отличная возможность получить первый коммерческий опыт в продакт-менеджменте. Так как у меня было хорошее понимание про исследование рынка и тестирование гипотез, начал именно с этого.

Надо сказать, что параллельно я развивал консалтинговое направление и уже начал подключать к работе сторонних исполнителей, растить команду, но делать это мне удалось недолго. У меня получалось какое-то время совмещать проекты из-за необходимости покрыть долги прошлого бизнеса, но новый проект начинал занимать всё моё время, и я всё больше погружался в суть бурения скважин и эксплуатации бурового оборудования.

Весь этот проект был создан в рамках группы компаний, в одной из которых я стал учредителем и отвечал за развитие продукта. За 6 месяцев мной было проведено много исследований и сделано более 20 интервью со специалистами разных компаний в сфере бурения. Я собрал прототип и пробовал выйти с ним на пилотный запуск.

Уже на том этапе было понятно, что рынок очень сложный, и войти туда было нереально трудно. Из плюсов было то, что одна из наших компаний занималась бурением скважин на подряде и мы могли протестировать прототип довольно легко. У меня был собран список продуктовых гипотез и расписаны ключевые метрики, и я четко понимал, как эти метрики тестировать. Это был прекрасный продукт, вокруг которого можно было создать много других решений и масштабировать его.

Что в итоге произошло?

ЛПР, принимающие решения, просто не были заинтересованы во внедрении каких-либо продуктов для роста производительности и сокращения расходов. Их горизонт планирования — максимум один год. Мы смогли дойти до тендера и получили от них предложение сделать откат, на что они были посланы и переговоры на этом закончились.

Я просто не мог выносить этих умников, к которым тебе нужно пробиваться, показывать цифры, которые могут сэкономить компании миллионы, а потом получать предложение дать им сначала пару миллионов, чтобы попасть на пилот. Но по своей наивности я не знал, что в РФ существует такая бизнес-ментальность (не обобщая и не желая оскорбить кого-либо, но такое на рынке точно имеется).

Все предложения развивать продукт на европейский рынок или идти через акселерацию были проигнорированы. В итоге в группе компаний произошёл раскол. Продолжать поддержку продукта и заниматься продажами можно было лишь на энтузиазме.

После этого я осознал, что мне необходимо развиваться в другой стране и попробовать себя на другом рынке. Считаю, что нужно постоянно двигаться и стремиться быть в среде тех людей, кто умнее тебя. Нам с партнёрами пришлось выйти из бизнеса и разойтись. Чудесным образом мои долги вновь выросли, и мне потребовалось два года, чтобы с ними расстаться.

Время было потеряно. Я оказался без средств к существованию, так как свой консалтинговый бизнес мне пришлось заморозить — я просто не мог заниматься таким сложным продуктом и одновременно консалтингом.

Мы с семьей решили уехать с севера, так как нас там ничего не держало, — это было необходимо, ибо он засасывает, да и перспектива работать в Газпроме не особо вдохновляла. Какое-то время мы жили у моих друзей, деньгами нам помогали родственники и друзья. Это был супер ценный момент, и он стал поворотным в моей жизни.

Я понял, с кем нужно делать бизнес, кому можно доверять, и что самое важное — ты должен уважать интересы партнёров, а они должны уважать твои. Если это не происходит и не взаимно, меняйте или пересматривайте партнёрство пока не поздно.

Мне 32, сижу на балконе, курю и думаю, что делать. Долги прибили к полу (суммарно у меня было уже около 8 миллионов личных убытков). Семью кормить нечем. Дохода нет. Работы нет. Мои друзья, которые имеют большой опыт в IT, помогают мне найти работу и деньгами. В один день мне предлагают попробовать пройти собеседование в DataArt на позицию бизнес-аналитика или проект-менеджера.

Для проект-менеджера у меня не было достаточных технических навыков, но вот бизнес-аналитик — это было мне под силу. Две недели я готовился со своим другом, который натаскивал меня по теории и дал задание сделать всю документацию по проекту, которые я делал для рынка нефтесервиса. Я освоил BPMN 2.0, User Cases, UML и другое.

И вот однажды он присылает мне запрос на позицию бизнес-аналитика на проект в сфере нефтесервиса, где у меня отличная доменная экспертиза. Я прохожу собеседование и устраиваюсь на первую (после тренера) и пока последнюю работу наёмным сотрудником. Это позволило мне хоть как-то встать на ноги и продолжить развитие своей консалтинговой компании.

В первые два месяца в найме я занимался двумя проектами, и меня подключили на один из них как проект-менеджера. Первое, что начал делать — приводить в порядок всю документацию и выстраивать процессы, так как ещё из бизнеса знал, что от беспорядка ты заплывешь мелкими задачами и всё сломается при масштабировании.

В итоге мне доверили ещё ряд проектов, и я работал на позиции проект-менеджера. В какой-то момент под моим руководством было сразу 5 проектов. Работал по 10–12 часов в сутки. Спустя 4 месяца работы мне платили около 250 000 рублей, а в один месяц получил больше 300 000, но понял, что начинаю выгорать.

И тут случился интересный поворот. Во-первых, мне предложили руководить отделом разработки, так как компания начала расти, а ко мне было определённое доверие. На что я, конечно, согласился. Во-вторых, моя жена предложила нам переехать на Кипр, в чём получила мою полную поддержку. Мы это, конечно, планировали давно, но от момента решения до вылета в тот момент прошло 2 недели.

Я продолжил работать в найме, но уже удалённо из Кипра. Параллельно развивал свой бизнес, в котором мы занимались исследованиями рынка, разработкой и запуском MVP-продуктов. Наша команда состояла из 12 человек, когда мы приняли решение сконцентрироваться на европейском рынке и начать переводить бизнес в европейскую юрисдикцию. В это же самое время мы с семьей начали легализацию на Кипре.

От бизнеса и работы в найме у нас получалось реинвестировать небольшие деньги, чтобы пробовать запускать свои стартапы. Я с партнёром понимал, что консалтинг это очень сложно, и нам нужно уходить в продуктовую разработку. К этому времени, за 4 года, я хорошо поднаторел в IT. У меня было уже достаточно технических, маркетинговых и управленческих компетенций. В найме я управлял командой из 40 человек, плюс свой бизнес.

С командой мы приступили к разработке собственного продукта и начали проверять гипотезу. Это был стриминговый сервис с возможностью приёма платежей. Мы использовали инфраструктуру Amazon, чтобы поднять видео стриминг.

Параллельно на Кипре я познакомился с Андреем Иавита, который помогал мне советами, когда мы переехали в Пафос. Андрей — предприниматель, инвестор и продюсер тревел-шоу «Орёл и Решка». Мы общались через мессенджер несколько раз в неделю, делились опытом и какими-то общими мыслями.

В один день мы созвонились, и я рассказал ему, как сложно было искать релевантную информацию, когда планируешь поездку. Со своей стороны он поделился опытом, как организовывал съёмки тревел-шоу. Так у нас появилась идея сделать что-то вроде соцсети и базы знаний для путешественников и эмигрантов. Мы ударили по рукам и приступили к исследованию. В дальнейшем это привело к созданию проекта ReLife.

Всё шло хорошо, но 24 февраля 2022 года внесло свои коррективы.

Компания, в которой я работал, начала терять контракты, мы не смогли получить ВНЖ на Кипре, бизнес оказался в подвешенном состоянии.

Нам с семьёй пришлось менять локацию, а мне думать, что делать с бизнесом и с нашими стартапами. В итоге мы перебрались на Сейшельские острова, так как там жили друзья и была некая поддержка с переездом. Часть проектов пришлось заморозить, оставив в работе лишь несколько клиентов, но зато мы активно продолжили развивать ReLife, так как актуальность его была понятна.

Конечно, переезд на Сейшельские острова выглядит не как переезд в Узбекистан, но это был для нас самый приемлемый вариант из-за наличия друзей на островах. Наш бизнес был под очень высокими рисками, а из найма мне пришлось уйти, так как компания перестала существовать. Осталось несколько своих клиентов, которые держали нас на плаву, но было понятно, что все это временно.

В итоге командой было принято решение закрыть консалтинговое направление, так как поддерживать полноценную работу было невозможно. Плюс, мы привлекли не того партнёра, от которого ждали большую поддержку в вопросе инвестиций и привлечение потенциальных клиентов, но дальше слов дело не дошло. Вновь потерянное время и понимание, что в долги я заходить больше не буду.

В ReLife у нас был бюджет, который позволил поддержать жизнедеятельность команды и сконцентрироваться только на развитии стартапа. За счёт принятия ряда непростых решений, мы смогли сохранить всю команду и продолжить работу, хотя зимой были в шаге от полного закрытия и роспуска всей команды, так как со своей стороны я не мог инвестировать в разработку.

Около 4 месяцев мы не могли вести нормально разработку, нам было необходимо релоцировать команду, чтобы стабилизировать работу. Мы это сделали с трудом, но для нас это был важный шаг. Потом мы столкнулись с длительной модерацией нашего приложения в сторах, что сильно ударило по метрикам и интенсивности развития.

Наша задача была выдерживать план по одному релизу в две недели, но в итоге AppStore держал очень важный релиз 2,5 месяца. Это очень неприятно и просто не даёт нормально развиваться и тестировать гипотезы. Позже мы смогли найти решение, чтобы ускорить разработку, так как ключевые метрики не росли, как это было запланировано.

Благодаря открытости и высокой лояльности пользователей ReLife, мы смогли сделать пивот, протестировать несколько важных гипотез и привлечь раунд инвестиций, который позволит нам охватить новую аудиторию разных стран и начать генерировать первую выручку. Это для нас важный шаг, так как мы уже многое прошли и выросли от небольшой команды из 6 человек до 17.

Еще у нас есть большие планы по развитию медиа направления, для этого продолжаем развивать команду редакции и продакшн. Мы научились работать с авторами и сейчас создаем народную редакцию, с помощью которой хотим создать кросс-канальную механику дистрибуции контента.

Запустили несколько проектов поддержки авторов контента, как внутри ReLife, так и на сторонних платформах — наши аккаунты на YouTube и в социальных сетях, которые мы развиваем параллельно с продуктом.

1. Кросспостинг постов из Telegram в ReLife

Активно работаем с авторами Telegram-каналов, которых тщательно отбираем и помогаем им с развитием их проектов через нашу социальную сеть.

2. 100% монетизация

Потенциально хотим расширить монетизацию и давать авторам до 100% доходов от рекламной сети (за вычетом налогов и комиссий), а также дать им возможность создавать контент по подписке или закрытые сообщества.

3. Совместные видео проекты

Развиваем наш YouTube-канал, направление подкастов и шорт-видео для Instagram* и TikTok в соавторстве с блогерами и предпринимателями из более чем 20 стран.

Серию моих первых подкаст «Жизнь глазами эмигранта» можно посмотреть тут. Также планируем развивать дополнительно 3 концепции подкастов вместе с соавторами, и уже готовим первые пилотные выпуски.

Поэтому, если вы хотите стать нашим соавтором для подкастов, шорт-видео контента или развиваете Telegram-канал, то обязательно напишите мне в Telegram, дам вам подробную информацию.

Хватит ли нам ресурсов?

Мы начали активно расти за счет SEO, рекламы в соцсетях и используем контекстно-медийные сети, чтобы протестировать новые продуктовые гипотезы.

За 10 месяцев планируем охватить от 15 до 20 млн человек, в том числе за счет рекламной интеграции с тревел-шоу «Орел и Решка». Ребята уже запустили новый сезон «Орел и Решка. Казахи».

Пока мы движемся по плану и постепенно наращиваем трафик, выпускаем в релиз новые функционалы, через которые ищем product-market fit.

Я сторонник открытости и считаю, что это отлично дисциплинирует тебя и команду. Стараюсь чаще делиться нашими успехами и неудачами, публикую отчёты по метрикам каждый месяц и получаю обратную связь от других людей. Это помогает избегать стартаперской слепоты.

С последним моим отчетом по ReLife можно ознакомиться здесь.

Путь развития продукта или предпринимательская ноша такова, что тебе просто нужно быть готовым к любым поворотам и иногда даже начать все с нуля, слушать критику и управлять рисками. Просто знайте это заранее и будьте терпеливыми.

Всем удачи!

*Meta, владеющая Instagram и Facebook, внесена в реестр экстремистов и террористов и запрещена в России.