Метрики

Научиться измерять перспективу любого работника в деньгах.

Мы хотим управлять эффективностью ичар-процессов? Что мешает управлять чем бы то ни было? Или что необходимо для того, чтобы управлять чем бы то ни было?

Заезженная фраза, которую приписывают Демингу: “Чтобы чем-то управлять, научитесь это измерять”. Чтобы уметь управлять эффективностью сотрудника или подразделения, надо уметь управлять его продуктивностью. А чтобы управлять его продуктивностью, надо понимать, когда продуктивность ниже, а когда выше. Надо ее измерять.

Можно сделать профиль для одного сотрудника и измерить его выработку. Этим путем ходил Форд. Для каждого процесса — алгоритм, технологическая карта. И для каждого сотрудника — обязательные параметры продуктивности.

В чем проблема с этой логикой? В невозможности сравнивать одного человека с другим. Если у одного творческая профессия, а у другого механический ручной труд, то как мы можем сравнить их продуктивность? Или их роль в общем производственном цикле компании, предприятия?

Для сравнения несравнимых вещей нам нужны эквиваленты, аналоги, универсальные заменители. Надо привести к общему знаменателю. Надо использовать универсальный эквивалент ценности. Деньги.

Именно в этом смысл денег, который так важен для организации труда. Деньги позволяют определять и соотносить ценность, обменивая труд на эквивалентное вознаграждение. Когда кто-то забывает, что обмен должен быть двусторонним и эквивалентным, когда пропорции нарушаются, сигналом служит чувство несправедливости.

После этого открывается другая сложнейшая задача — адекватно, универсально и эквивалентно переводить любой труд в деньги так, чтобы сотрудники и работники видели влияние малейших своих действий на результат.

Как это сделать?