5 советов из личного опыта СЕО и основателя «Мастерской Олега Замышляева»
Ситуация, когда генеральный директор и глава компании — не один и тот же человек, встречается довольно часто. Бывает, что точки зрения двух управленцев по поводу ведения бизнеса расходятся. Конфликты, борьба за звание самого главного и даже отстранение от работы — через все это прошли СЕО и глава «Мастерской Олега Замышляева». Успешный проект на ножах не построишь — и вот что, по их мнению, может помочь найти общий язык.
Совет 1: сдерживайте эмоции
Выпустить пар бывает полезно, но открытые конфликты с руганью на рабочем месте никому не нужны. Во-первых, подчиненным незачем знать, что обстановка между двумя главными людьми в компании настолько накалена. Во-вторых, криком проблемы не решаются.
Когда Ксения Егошина пришла в «Мастерскую» в 2009 году, ей было всего 23 года. Отсутствие опыта руководителя и юношеский максимализм давали о себе знать — она быстро вспыхивала. И тогда Олег как более опытный человек придумал трюк: каждый раз, когда назревал конфликт, они ломали карандаш и клали его Ксении на стол как напоминание о том, что в этот момент нужно перевести диалог в конструктивное русло. Когда этот метод себя изжил, Ксения и Олег завели копилку, куда вносили фиксированную сумму каждый раз, когда хотели поругаться. Сумма была немаленькая — около полутора тысячи рублей, и это сдерживало от взрыва эмоций. В конце месяца на накопленные деньги генеральный директор и основатель «Мастерской» покупали для команды что-нибудь вкусненькое. Это лучше, чем кричать и хлопать дверьми.
Совет 2: не допускайте ссор при подчиненных
Здесь все просто: открытые конфликты при сотрудниках подрывают авторитет обоих руководителей. Ксении и Олегу для решения разногласий приходилось привлекать третью сторону. На своем опыте они убедились: медиатор — это хорошо, но лучше если это будет человек со стороны.
Совет 3: учитесь работать над ошибками
Промахи — это нормально. Даже самый сильный управленец может что-то упустить из виду. Олег Замышляев, например, очень быстро реагировал на пожелания заказчиков и мог за ночь разработать новый функционал веб-продукта компании, сервиса TELLSY, под разовое мероприятие. Звучит здорово, но минусом стало то, что из-за обилия опций программа очень скоро стала технически сложной для пользователей.
Тогда Ксения предложила Олегу завести блокнот для новых идей, чтобы он мог их записывать и периодически выносить на обсуждение. В итоге часть из них реализовывалась, а часть не проходила проверку временем. Это дало TELLSY возможность более взвешенно внедрять изменения и думать о последствиях на шаг вперед.
Совет 4: найдите и используйте супер-силу друг друга
Иногда стоит абстрагироваться от недостатков и сосредоточиться на том, чем человек ценен для компании. Олег очень быстро ставит задачу, может за короткие сроки запустить проект. Ксения сильна в монотонной работе: она продумывает все до мелочей, готовит базу под проект и последовательно его реализовывает. Ей больше важна конкретика, ему — глобальная цель и вдохновение.
Два этих типажа хорошо дополняют друг друга. Им нужно было только научиться работать в одной упряжке: например, перестроить формат рабочих совещаний, выделив фиксированные 5-10 минут для вдохновляющей речи Олега и остальное время оставив для четкой постановки рабочих задач от Ксении. Или, как в примере выше, не ограничивать новатора в плане придумывания новых идей, но давать им время отлежаться, критически подходя к каждой из них.
Совет 5: разделите сферы ответственности
На разных сильных сторонах у разных людей строится последний совет: не стараться рулить всем одновременно, а предоставить друг другу возможность заниматься тем, что получается лучше всего. Сейчас роли в «Мастерской» условно можно разделить на инфлюенсера и реализатора, и обе одинаково важны. «Олег часто говорит, что я — фуникулерчик, который тащит за собой любую задачу. Но при одном условии: мне нужно в нее действительно поверить», — делится Ксения.
Так они и работают, стараясь научиться слышать друг друга и сталкиваясь все с новыми и новыми ситуациями. Рецепт их бизнес-союза нельзя назвать универсальным. Однако СЕО и основатель компании убеждены в одном: только открытый диалог может перевести конфронтацию в сотрудничество. И путь этот вряд ли будет легким.