Зарплата менеджера по продажам, как считать и как мотивировать?

Начну со скучного.. Если знаете что такое мотивация и от какого слова она происходит, то бегите к следующему абзацу.

Но у нас к сожалению её путают со стимуляцией.

(теперь стало обидно, если тебя стимулируют)Ну решили называть мотивацией способ стимулировать активность отдела продаж, пусть так и будет.

Первый раз с понятием «мотивация отдела продаж» я встретился еще в начале нулевых. Очень сильно зацепила вдохновляющая история о мотивации сотрудников всего отдела продаж.

Ещё был опыт подарков работникам за выдающиеся результаты. Перевыполнил план – на тебе проигрыватель дисков. Это я реально видел (в 90е). Только не видел того, что за это старались. Просто забирали и всё.

Какие я только муки ни испытывал, придумывая, как сделать так, чтобы сотрудники каждый день бежали как кони. Дело в том, что все продажники по своей сути – это «бойцы», спортсмены продаж. И им нравится выигрывать в конкурентной борьбе. (на этом основывается наш метод найма). Кто-то кайфует глобально, но большинство локально. И поэтому дополнительная мотивация на день/неделю/месяц как раз кстати. Вот об этом мы и расскажем дальше по тексту.

Мотивация персонала должна быть проработана в каждой компании, которая хочет иметь стабильный доход. Мотивация — сильный психологический инструмент, с помощью которого, опытные руководители побуждают совершить своих сотрудников нужные им действия. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет мягко заставить работников действовать на благо компании, добиваться поставленных целей, качественно выполнять свои обязанности.

Мотивация делится на 2 вида:

1. Материальная мотивация. Выражается в виде финансовых выплат – премии, бонусы, проценты. Можно выделить несколько уровней материальной мотивации:

2. Нематериальная мотивация. К ней как правило руководство относится не так серьезно, а зря, это один из сильных инструментов стимулирования работника. Социальный и психологический комфорт очень важен для эффективности сотрудника.

Помимо зарплаты и бонусов, люди хотят получать уважение, рост по карьерной лестнице, соц.пакет, доп.услуги по медицинскому обслуживанию, проведение культурных и спортивных мероприятий, обучение и повышение квалификации за счет фирмы и т.д.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха. Для того, чтобы составить мотивацию, она должна на что-то опираться на какие-то цифровые значения — для этого вводятся показатели.

О показателях отдела продаж мы уже говорили немного в наших прошлых статьях, но тема не была полностью раскрыта на метафизическом уровне.А смысл тут в следующем: есть 2 вида показателей отдела продаж: Опережающие и отстающие. «Что за хрень?» — спросите Вы.

Отвечаем:Обычно все руководители смотрят на конечную цифру, зовётся она объём продаж и обычно измеряется закрытыми сделками, исчисляют ее в денежных единицах, в России в рублях чаще всего. В чём тут фокус? А фокус тут в том, что в тот момент, когда деньги не пришли — показатель не выполнен — сделать ничего уже нельзя. Можно только страдать с бутылочкой водочки.

Как раз эти показатели называют отстающими.

К ним мы отнесем:

Им предшествуют опережающие показатели, на которых и рекомендуется больше всего концентрироваться руководству.

Опережающие показатели берутся из декомпозиции отстающих показателей.На пальцах:Чтобы получить деньги на расчетный счет нужно выставить счёт. До выставления счёта необходимо подготовить индивидуальное коммерческое предложение, а до него найти и обзвонить какое то количество клиентов.

Если считать количество выставленных счетов, коммерческих и т.д., то Вы получите первое приближение управленческой модели бизнеса, из которой можно узнать сколько нужно обзвонить клиентов, чтобы получить оплату одного счёта.

Как раз обзвон клиентов, выставленные счета и являются опережающими показателями. Причём в каждой организации они могут быть свои, тут «тупо» скопировать не получится, надо разрабатывать (выявить своё). Воздействуя и наблюдая эти опережающие показатели Вы точно сможете влиять на отстающие, а следовательно на доход организации. К ним и привязывается часть мотивации отдела продаж. Ниже я раскрою эту тему.

Типичное возражение! Мол, мы раньше платили оклад+процент и беды не знали. К сожалению это было раньше. Сейчас найти такого осознанного менеджера не реально, а если и попадется, то он будет просить за свою работу много и сразу…

Ситуация тут в мышлении людей, их осознанности. Мы ее делим на несколько уровней:

Оклад + процент — это для третьего и четвёртого уровня. А большинство на рынке труда мыслит уровнем 1 и 2. Живут одним днём, горизонт планирования у них до ужина, а никак не до конца квартала. Вот этот контингент привязывается к опережающим показателям, а как, читайте дальше.

Тут я бы хотел шагнуть в психологическую часть оплаты труда. У нас уже с совка есть убеждение, что деньги, по крайней мере оклад-то уж точно, платится за то, что вовремя пришёл на работу, ну или вообще пришёл.

Для понимания привожу обычно сравнение с кафе.

Вы, придя в кафе, берёте меню, заказываете блюда, ждете когда их вынесут, едите. После чего Вам приносят СЧЕТ, согласно которого, вы производите оплату. И если Вам не понравился суп, то вы его не оплачиваете.

А с сотрудником разве есть разница? СЧЁТ на оплату — это отчёт сотрудника за день (или за какой-то другой период), смотрите на его отчёт «счёт» в конце дня и принимаете решение оплачивать или нет. Отчет «счет» содержит определенные показатели. У нас их 5:

Я в своё время просил клиентов разделить оплату сотрудника на рабочие дни (при средней оплате труда 30 000 руб. получалось примерно 1500 ₽ в день). И в конце дня задать себе вопрос: А что купил руководитель за эти 1500 ₽ из услуг, что оказал ему сотрудник? Смекаете?

Следующий важный момент — это привязка зарплаты, а именно премиального процента. К чему: к обороту, к марже, к чистой прибыли?Ответ банален и прост, хотя сперва таким не казался: Процент платится с тех финансовых показателей на которые менеджер влияет.

Примеры:

К сведению, с чистой получает Исполнительный, Коммерческий с EBITDA ну и т.д.

В этой части я долго мучался: рассказать всё что мы попробовали или сразу вылить то, на чём остановились и используем теперь? Убедили коллеги рассказать основные.

1. Оклад + процент (Это самый распространенный способ. Все его знают. Наверно в книге Бакшта прочитали.)

Преимущества: простота подсчета, всегда можно быстро посчитатьНедостатки: Если премия менеджера — это процент от оборота без прайса, то менеджеры будут склонны постоянно давать скидки, т.к. на з/п скидка, которую они дали, совершенно не отражается, а продавать товары будет значительно легче. Если платить процент от маржи, то его показывает владелец (обычно с неохотой) и здесь будет видна вся рентабельность бизнеса, что может задурманить голову продавцам (мой дед когда-то говорил: «Дуракам деньги не показывай») . Если сделка длинная, то менеджер теряет мотивацию и больше половины сделок не доводит, а иной раз даже и не берётся за такие, т.к. (клиповое мышление мы обсуждали в разделе таком-то). И самое интересное, шевелиться начинает особенно интенсивно к концу месяца.

ЗПП = О + %

Пример:

ЗПП — заработная плата к получению

О (оклад) (15 000);

Процент от продаж (10%).

За месяц сотрудник продал на сумму 50 000 руб.

Его зарплата равна: 15 000 + 50 000 × 10% = 20 000

2. Оклад + процент от общего вкладаПреимущества: Все работают на общую цель и поддерживают друг друга, своеобразная командная работаНедостатки: сложность расчета и много недовольных «звёзд», которые явно перерабатывают, а их особо не ценят материально. Также отсутствие внутренней конкуренции, а следовательно скорость развития падает кратно.

ЗПП = О + % от общего вклада

Пример:

ЗПП — заработная плата к получению

О (оклад) (15 000 руб);

% от общего вклада 5%

За месяц сотрудники продали на сумму 500 000 руб.

Зарплата одного равна: 15 000 + 500 000 × 5% =40 000 руб.

3. Оклад + фиксированная премияПреимущество: легкость расчета для работодателяНедостатки: «Звёзды» просто не придут, и середнячки не будут в восторге, когда они не смогут поработать и заработать кусок пожирнее. Нужно постоянно мониторить уровень зарплат в регионе, чтобы быть «в рынке» и платить среднюю з/п+10%.

ЗПП = О + fix

Пример:

ЗПП — заработная плата к получению

О (оклад) (15 000 руб);

fix премия — 10 000 руб.

Его зарплата равна: 15 000 + 10 000 =25 000 руб.

Эту мотивацию мы составляли не один год. Последние три года только добавляли.Из последнего мы присвоили сотрудникам отдела продаж свой уровень в зависимости от их навыков, умений и опыта работы.Ну и конечно обязательно должен быть план продаж и план итераций.

И мы столкнулись и Вы столкнетесь. Как например быть, если сделка в разгаре, а надо идти в отпуск менеджеру по продажам? Всегда это сопряжено с конфликтами и стрессом.

Чтобы “развести” данную ситуацию мы взяли в качестве примера модель атрибуции (о ней полно информации в интернете) 40 / 20 / 40.

Первые 40% от премии по сделки мы платим за то, что сотрудник хорошенько разогрел клиента с готовой заявкой до момента подготовки документов: Индивидуального коммерческого предложения, Договора и Счёта на оплату

Вторые 20% от премии мы платим за оформление этих документов: Индивидуального коммерческого предложения, Договора и Счёта на оплату

Последние 40% мы платим за то, что менеджер “закрыл сделку” (довел до оплаты)Это всё отслеживается в этапах воронки.Если же какой-то этап придется переделывать за сотрудником, который в отъезде или в отпуске, то выбывшему из процесса уже данная работа не премируется, т.к. она не принесла пользы.

ВАЖНО: Все моменты оплаты по атрибуции объясняются перед тем, как начинаются начисления и сотрудник уже поднялся на соответствующий level.

После того, как мы совершили немыслимое количество неудачных наймов у нас начались удачные. Да, это закон философии, количество переходит в качество. Но добившись этой цели стала ясна проблема того, что мы переплачиваем, особенно на стажировке, адаптации и первых 6 месяцах работы сотрудника.Для этого была придумана система градации менеджеров, а так же для того, чтобы они понимали на какой стадии находятся и куда им расти.

Процесс овладения навыками в компании может достигать приличных сроков. Когда мы начинали работать в компании КВиП сроки овладения навыками были от 6 месяцев. Это значит после 6 месяцев менеджеры только начинали приносить прибыль. Работая над этой проблемой, мы довели её до совершенства и адаптация сейчас составляет 3 недели, а значит, после 3х недель, менеджер по продажам выходит на этап окупаемость.Естественно, процесс овладения навыками имеет свою последовательность, которую мы разделили и описали. На скрине показан пример:

Согласно этой градации начисляется з/п. И если хочешь зарплату больше, то повышай свой уровень, сдавай «экзамен» и сделай норматив.

Это очень важный аспект мотивации.Все планируют только деньги и лишь деньги. Мало того, не планируют, а ставят цели по деньгам. Обычно он [план] один на все месяцы года. Ну и правильно, учитывать сезонность, динамический прирост, зависимость спроса от времени года не под стать лихим и удалым руководителям. А важно это учитывать.

Планировать нужно как отстающие показатели, так и опережающие (причем больше планировать опережающие и раскладывать их по месяцам года, с учетом того, как они могут измениться в зависимости от кол-ва рабочих дней, сезонности и прочих фактов, которые есть у вас в бизнесе).

Мало того, декомпозировать на действия менеджера по продажам и эти действия привязать к мотивации. Именно опережающие показатели должны быть привязаны к KPI.

Теперь как же считать.Берёте Сколькополучатель hh.ru вашего региона, у них есть специальный раздел — средняя зарплата на вакансию в регионе. Прошу заметить — Средняя! Допустим это 50000 ₽. Если перефразировать, то за 50000 ₽ вы купите средние способности по холодным звонкам, закрытию сделок и т.п. Но Вам нужно чтобы они были выше среднего, для этого умножьте эту цифру на 10-15% и получите цифру за которую к Вам с удовольствием пойдут работать.Допустим у нас это 55 000 ₽. Желательно теперь половину от неё — платить как % от остатка, две трети платить как оклад, одну треть как KPI.

Для примера приведу наш расчёт от 2020 года:

Всё вышеперечисленное сводится в гугл таблицу, которая при внесении в клеточки выполненной работы дает окончательную з/п. При чём учет оклада и kpi ведется ежедневно в табличке — «трекинге» работы менеджера по продажам, проценты начисляются по итогам месяца.

Для того чтобы веселее работать, мы ещё придумали «Боевые».Это дополнительная стимуляция держать высокий тонус по опережающим показателям в отделе. Они основаны на внутренней конкуренции сотрудников. Выплачиваются за день, неделю, месяц. Согласовываются как самые важные показатели на текущий месяц в организации.Как платили мы:Мы платили за день 300 ₽ за самую большую активность в итоге дня. Т.е. тому кто больше всех был «в звонке», а именно назвонил больше всего минут и выполнил норматив, который есть.За неделю тому, кто на большую сумму выставил индивидуальных коммерческих предложений мы доплачивали 1500 ₽.За месяц тому, кто собрал больше всего денег — 6000 ₽.Цифры премии можно пересчитать под Ваш бизнес (Запишитесь на бесплатную консультацию).

Как квинтэссенция всей мотивации — бонус за командную работу. Можно материально, можно нет. Просто выделяли деньги за перевыполнение плана. После руководство решало как её потратить с наибольшим эмоциональным эффектом!Чаще всего бонус был квартальным, о котором мы говорили на каждом недельном собрании.

Штраф не приветствуются. Штрафы зашиты в мотивацию, здесь используется следующая хитрость: на начальном этапе устанавливается небольшая зарплата и за каждое хорошее действие делается надбавка, тем самым сотрудник все время получает деньги за правильные действия. Делает действия — зарплата нормальная, не делает — зарплата остается на прежнем уровне.Если забирать от полученной заработной платы у сотрудника деньги, то психологически он воспринимает, что забирают его личное, поэтому мы, данный инструмент, у себя не используем и никому не советуем.Штрафов нет в отделе продаж! А есть только проценты, бонусы, плюшки и т.д. И когда работник не выполнит поставленную задачу, ему просто не заплатят за это и все.А если человек не выполняет элементарные вещи или нарушает трудовую дисциплину, то его надо увольнять, а не штрафовать.

Много информации о том, как должна строиться оплата руководителя отдела продаж, на что он должен быть нацелен.

Главной спорной особенностью, о которой вечно говорят все кому не лень, является вопрос: Должен ли руководитель отдела продаж продавать или нет?Если руководитель — то ничего не делает своими руками! Это аксиома! Результат руками подчиненных.

Я раньше считал ежедневно процент работы, которую делал сам и которую делали подчинённые, чтобы сократить «не руководящую» работу.Отсюда главный постулат:

Да, да. Он тоже круто продаёт, но не делает это! Только обучает.

Расчёт тут нужно делать по образу и подобию расчёта менеджеров по продажам.Есть пара особенностей.

Частый вопрос! Не надо следить! Надо занести всё в таблички, которые будут заполнять сотрудники (у них уходит 10 минут на это в конце дня).А Вы формулы прописываете и видите конечную сумму начисления.При этом всё по-честному.Если нужны шаблоны, пишите и мы вам их вышлем.

Запросить шаблоны бесплатно и задать вопросы можно в Телеграм или WhatsApp

А еще подписывайтесь на наш Телеграм канал, там всегда много полезного