Пора всем обо всем договориться

Как снизить внутреннюю конкуренцию и изменить фокус компании на клиентов и рост?

В крупных компаниях главным препятствием для роста часто является не внешняя конкуренция, а внутренняя между сотрудниками. Об этом непросто говорить, но сегодня я предложу простой способ, как на примере корпоративной программы AntiMBA, мы значительно снижаем внутреннюю конкуренцию всего за 3-4 месяца.

Итак, иерархическая структура, "колодцы", бесконечные согласования, скрытые трения и множество нерешенных вопросов делают операционные процессы сложными — любые процессы, прорывные идеи и светлые умы теряются в рутине. Что может объединить всех? Деньги? Сильный лидер? Большая цель занять первое место на рынке? Не совсем.

То, что действительно объединяет людей, это осознание, что каждый из нас приходит на работу, чтобы делать жизнь наших клиентов лучше, каждый из нас решает определенные задачи клиентов, даже если мы не взаимодействуем с ними напрямую.

Что если мы перестанем думать о том, что мы должны угодить начальнику, заработать деньги для акционера и вывернем наизнанку компанию в интересах клиента? Покажем, что каждый сотрудник делает в интересах клиента. Что если каждый сотрудник, особенно топ-менеджмент, поймет, какую задачу клиента он решает, и какое обещание он может дать своим клиентам?

На корпоративной программе AntiMBA мы используем такой шаблон:

Рассмотрим пример Антона, финансового директора одного банка, и как он использовал эту таблицу для перестройки в интересах клиента.

Финансовый блок

Антон

Здесь начинается самое интересное. Обычно все сразу начинают думать о руководителе, в данном случае CEO, и формулировать задачу для него. Но CEO никогда не должен и не может быть заказчиком. Внутренний заказчик финансового блока - это вся топ-команда и лидеры направлений.

Прямо на обучении AntiMBA Антон формулировал ценность, а вся топ-команда ему помогала, и мы пришли к следующему. Сначала Антон думал, что его ценность — это помощь в принятии финансовых решений для других, но это не устроило топ-команду. Затем Антон сформулировал, что ему нужно создать систему, которая бы помогала принимать эти правильные финансовые решения, но топ-команда снова ожидала чего-то другого. Вместе они пришли к совершенно другой ценности: от финансового блока ожидают "Определение правил распределения финансовых ресурсов для достижения целей компании". Определение правил игры, а не помощь. Именно это вызвало большой энтузиазм у топ-команды.

Теперь, когда ключевая задача понятна, Антону легко дать обещание коллегам - "Понятные и актуальные правила распределения финансовых ресурсов". Антон, когда говорил это перед топ-командой, выпрямил спину и почувствовал новую уверенность, новый смысл в своей работе.

Финансовый блок не общается напрямую с клиентом, но решает какую-то важную задачу для клиента. Что бы произошло, если бы этого блока не было в банке? Ответ пришёл достаточно быстро: "Обеспечение выполнения финансовых обязательств банка перед клиентом".

Оно следует из ценности для клиента: обеспечение финансовой стабильности банка на десятки лет вперед.

Какие решения Антону необходимо принимать самостоятельно, чтобы обеспечить выполнение своего обещания? И здесь снова разгорелась дискуссия. Антон потребовал "определение правил распределения финансовых ресурсов между юнитами". Но тут вздрогнул CEO и попросил согласовать эти правила. Однако очень важно дать человеку шанс. Система сама его сбалансирует. Но нельзя требовать от человека выполнения обещания, если у него нет полномочий его выполнить.

Разрыв между полномочиями и ответственностью — это основная проблема в организации. Очень важно, чтобы они соответствовали друг другу, и необходимо создать инструмент для описания этих полномочий и ответственности, как эта таблица, и понятный алгоритм их перераспределения. Но об этом в следующий раз.

Фактически, мы заменили ответственность обещаниями, делая их первоочередной причиной ответственности. Это очень важно, поскольку слово "ответственность" с детства ассоциируется с последствиями и наказаниями. Здесь же мы ставим во главу угла обещание как форму принятия ответственности, и нарушение обещания становится наказанием для самого себя.

Тут Антон создал большой список пожеланий, от операционного директора до IT директора — каждый получил пожелания. И это очень важно, когда они заполняли свои ценности и обещания, они смотрели на то, что пишут другие в этой колонке.

Итоговая таблица для финансового блока выглядит так:

Однако у каждой компании она будет разной. Главное — начать общаться и передоговариваться. Это нормально. Нужно создать инструмент, который будет ориентирован не на акционеров и руководителей, а на клиента.

Самый простой способ сделать это — на корпоративной программе AntiMBA.