Принимать менеджеров-военных, ставить клиента на первое место и не забывать о семье: принципы ведения бизнеса Росса Перо

Предложение продавца из IBM не приняло руководство, и тогда он открыл собственную компанию, позже став миллиардером. Помогли ему в этом ветераны Вьетнама и девиз бойскаутов.

В 1960-х годах Перо, военный в отставке, занялся установкой компьютерных систем под ключ и переводом бумажной бюрократии в цифровую для коммерческих и государственных организаций.

Предприниматель вывел на биржу две компании и продал их крупным корпорациям: EDS за $2,6 млрд перешла к General Motors, а Perot Systems за $3,9 млрд — к Dell.

Росс Перо родился в 1930 году в городе Тексаркана, штат Техас. Семья с трудом пережила период после Великой депрессии: однажды отец Росса продал лошадь, чтобы купить детям рождественские подарки.

В восемь лет Перо подрабатывал разносчиком местной газеты. В школе мальчик учился неровно, но преуспевал в скаутском кружке.

В 1949 году Перо поступил в военно-морскую академию, помогли старые связи отца. Там Россу выдали несколько пар обуви и два десятка комплектов белья, прежде у него столько не было. В автобиографии предприниматель заметил, что это был первый в его жизни случай государственного расточительства.

Перо выпустился 543-м из 925 курсантов, хорошо показывал себя в клубе дебатов, стал старостой курса. После выпуска Перо должен был четыре года отслужить на корабле. К 1953 году война в Корее закончилась, служба пришлась на мирное время.

Перо служил на борту авианосца «Лейте» помощником штурмана. Его дополнительной обязанностью была забота о важных гостях на судне. Один из таких гостей, руководитель IBM Томас Уотсон, предложил Перо собеседование в техасском отделении в компании. В то время Перо считал, что IBM производила только пишущие машинки.

В 1957 году Перо демобилизовался, переехал в Даллас и устроился в отдел продаж IBM.

Страховая компания Southwestern Life Insurance купила у IBM транзисторный компьютер модели 7070, но не смогла его эффективно использовать и планировала вернуть. Перо направили для урегулирования этого дела.

Он сумел найти компанию, которая взяла устройство в аренду у Southwestern Life Insurance. Инициатива позволила Россу сохранить потенциально потерянную продажу.

Вскоре Перо получал самые крупные комиссионные чеки в компании. Позже в одном из интервью он сказал: «В те дни в IBM всё было так хорошо, что продавец мог разбогатеть, если он не напивался в течение дня. Не нужно было даже двигаться».

В конце 1961 года компания установила годовые квоты на размер комиссионных. Перо добрался до лимита уже 18 января 1962 года.

Ещё у него появилась идея — не только продавать компьютеры, но и сдавать их в аренду, включив ПО и техническую поддержку. Перо обратился к руководству IBM с предложением, оно не впечатлилось. Перо уволился.

Перо женился и в 1962 году на деньги жены открыл собственную фирму Electronic Data Systems в Далласе. EDS предоставляла компьютеры, программировала их, «превращаясь» в отдел обработки данных для клиента. Спустя пять лет фирма вышла на биржу, и Перо стал миллионером.

Первой компанией, подписавшей многолетний контракт с EDS в 1963 году, стала Lay's Potato Chips of Dallas — на создание и поддержку компьютерной сети за $5500 в месяц ($46 тысяч в нынешних ценах). Тогда в компании работало 20 сотрудников.

В том же году EDS заключила свой первый договор со страховой компанией Mercantile Security Life. К 1990 году EDS станет крупнейшим обработчиком страховых данных в стране.

Первые несколько лет работы EDS нанимала специалистов из других компаний. Затем Перо сменил стратегию: подменял, где было возможно, компьютерных техников молодыми офицерами в отставке. Многие имели боевой опыт во Вьетнаме. Перо хотел, чтобы сотрудники могли принимать заказы и отдавать приказы.

В 1963 году Перо выдал жёнам сотрудников-мужчин по 100 акций EDS в благодарность за терпение на этапе строительства компании (к примеру, Перо отменял отпуска). В 2019 году эти 100 акций стоили более $360 тысяч.

Кандидаты на работу проходили собеседование с участием нескольких руководителей EDS и самого Перо. Супругов тоже опрашивали, чтобы узнать, готовы ли они пойти на жертвы ради карьеры жены или мужа. Работника могли снарядить на переезд в Сан-Франциско, но в последний момент изменить место назначения на Детройт.

Каждого сотрудника приобщали к культуре EDS с помощью программы «Обучение системной инженерии». Интеллектуальные и физические тренировки продолжались до двух лет.

Однажды технический сбой привёл к тому, что EDS потеряла электронную инвентаризацию для компании Lovable Bra. Занятия по программе прервали, и новичков отправили в Атланту, где они в течение недели считали бюстгальтеры производителя вручную, вспоминает Тодд Карлсон, управлявший в EDS корпоративной безопасностью.

Кроме того, в EDS был строгий дресс-код: тёмный костюм, белая рубашка и галстук для мужчин, короткие волосы, никакой бороды и усов. По свидетельству Гейл Дэвис, работавшей в EDS 20 лет, с 1979 года и до середины 1990-х годов женщинам не позволяли носить брюки или брючные костюмы.

Крупные сделки в первые годы работы требовали того, что бывшие сотрудники называли маршами смерти. Как в армии, Перо отменял отпуска, и специалисты EDS без перерыва работали до конца отладки программ и оборудования.

Такими сделками были, к примеру, госконтракты в рамках Medicare и Medicaid. Это программы по медицинскому страхованию американцев, запустившиеся в середине 1960-х годов. Сначала EDS выиграла контракты в Техасе, а затем переписала программы для других штатов.

К 1968 году обработка данных Medicare и Medicaid приносила около 25% доходов EDS, а к 1977 году обработка заявок — почти 40%. HP, которая владеет EDS с 2008 года, по-прежнему обрабатывает персональные данные и платежи Medicare в 19 штатах. Также EDS начала сотрудничать с банками.

Со штатом на 300 сотрудников и годовым доходом почти $8 млн EDS вышла на биржу в 1968 году. Одна акция стоила $16,5. В 1970 году акции компании выросли до $160. Одна из причин роста — энтузиазм частных инвесторов по отношению к ИТ-компаниям.

EDS предпочитала долгосрочные контракты, в среднем на пять лет, с фиксированной стоимостью. Сотрудники работали на стороне клиента в течение срока действия договора. Работникам заказчика показывали, как оформлять готовые данные и как правильно использовать материал, выдаваемый компьютером.

Клиент обычно находил долгосрочный контракт привлекательным, поскольку он позволял заранее оценить расходы. Кроме того, EDS сокращала себестоимость услуг, удаляя часть персонала из проекта после того, как всё начинало работать без нареканий, и переназначая её на новые проекты.

В начале 1970-х годов EDS приобрела Wall Street Leasing, дочернюю компанию по обслуживанию компьютеров DuPont Glore Forgan, одного из ведущих розничных брокеров в стране. Перо поручил вице-президенту EDS Мортону Мейерсону попытаться спасти финансово проблемную фирму.

При поддержке администрации президента США Никсона, которая опасалась финансовой катастрофы на Уолл-стрит, Перо инвестировал $10 млн в DuPont. К 1973 году он вложил дополнительные средства в Walston and Company, ещё один брокерский дом, и предложил слияние фирм. К началу 1974 года фондовый рынок сжался, и Перо потерял около $60 млн.

Рост выручки замедлился до 22% в 1971 году. К апрелю того же года акции EDS упали с $160 до $66, а в 1973 году, после резкого падения всего фондового рынка, до $15 за акцию. Тем не менее к концу 1973 года общая выручка превысила $100 млн.

Иск, поданный в 1976 году пивоваренным конгломератом F. & M. Schaefer и F. & M. Schaefer Brewing Company, для которого EDS обрабатывала данные, замедлил рост доходов компании в середине 1970-х. Истец утверждал, что система обработки данных EDS была неточной и неполной.

По мнению EDS, Schaefer подал иск, чтобы не платить $1,2 млн за услуги. В досудебном урегулировании в 1978 году EDS выплатила Schaefer Corporation $2,3 млн, а $1,3 млн получила от Schaefer за работу по контракту.

В 1976 году EDS подписала контракт с Университетом короля Абдул-Азиза в Саудовской Аравии. Позже в том же году EDS заключила трёхлетний контракт на $41 млн с правительством Ирана. Компания предоставляла компьютерные услуги для Министерства социального обеспечения и обучала иранский персонал.

В декабре 1978 года EDS приостановила все операции, потому что Иран отстал в платежах на шесть месяцев. В феврале 1979 года в стране началась исламская революция. После того как иранские чиновники, с которыми работала EDS, попали в тюрьму, Перо отозвал сотрудников в США. Несколько служащих остались — в надежде, что положение дел уладится.

В итоге Билла Гейлорда и Пола Чьяппароне, руководителей EDS в Иране, арестовали. Дипломаты не помогли, и Перо решил действовать сам.

В начале 1979 года он организовал спасательную группу во главе с бывшим «зелёным беретом», полковником Артуром Саймонсом. Хотя Гэйлорд и Чьяппароне фактически покинули тюрьму самостоятельно, когда бунтовщики освободили всех заключенных, команда EDS вывезла их из страны.

«Я бы сказал, что если вы хотите сделать что-то подобное и можете использовать только одну вещь, используйте деньги», — сказал Перо на пресс-конференции в штаб-квартире EDS. Он отказался назвать точную сумму, но указал, что речь о миллионах долларов.

В середине 1970-х годов EDS начала отходить от управления оборудованием, поскольку многие компании стали интересоваться запуском собственных систем обработки данных. В 1979 году Перо покинул пост генерального директора, но продолжил работу в качестве председателя совета директоров компании. Его сменил Мортон Мейерсон.

При новом директоре EDS диверсифицировала деловые интересы: выкупала готовые системы для больниц, небольших банков и малого бизнеса. С приобретением Potomac Leasing в 1979 году EDS перешла к контрактным работам федерального правительства. Основная часть бизнеса EDS по-прежнему оставалась в управлении объектами

В 1982 году EDS отпраздновала свой 20-летний юбилей, выиграв десятилетний контракт на $656 млн с Project Viable. Нужно было упростить и обновить компьютеризированные административные объекты армии США и построить сеть, соединяющую 47 баз по всей стране.

Тогда же Мейерсон заметил, что у EDS «проблема с имиджем». Публика, по его словам, мало знает о том, чем занимается компания, но много о колоритном основателе.

Перо тогда владел 55% акций компании. EDS с годовой выручкой около $275 млн наняла 9600 человек, а в одном только Далласе — около 2000. Сотрудница EDS Гэйл Дэвис утверждала, что наличие компании в резюме много значило в 1980-е годы в Далласе.

Сотрудник EDS Алан Кантон не был военным, когда пришёл на работу в компанию. Он припомнил: «Если вы не могли писать код и продавать, вы становились менеджером разработчиков и продавцом. Перо следовал за военной системой, где большинство людей поднималось выше своего уровня компетентности».

В 1984 году General Motors купила Electronic Data Systems за $2,6 млрд. Соглашение о сделке с автопроизводителем было неожиданным для сотрудников, биржи и прессы.

Впоследствии Перо объяснил продажу.

EDS сохранила автономию, а Перо и его семья получили более $1 млрд наличными и акциями GM. Предприниматель вошёл в совет директоров автопроизводителя. У него был особый класс обыкновенных акций, привязанный к производительности EDS, а не GM.

EDS должна была помочь автопроизводителю победить японские автоконцерны и других конкурентов, наводя порядок в массивных, хаотичных компьютерных системах GM. Несмотря на множество новых контрактов и успешных сделок, поддержать тот же кадровый состав, культуру компании, ориентацию на клиента не удалось.

Перо, в то время крупнейший частный акционер GM, всё больше разочаровывался и откровенно говорил о раздутой бюрократии автопроизводителя.

Сравнивая ситуацию в EDS и GM, Перо утверждал, что в автогиганте работа с претензиями, клиентский сервис были на низком уровне, в то время как в EDS интерес клиента был центром усилий. Нелестно он отзывался и о руководстве GM.

Руководство GM планировало продолжать тактику поглощений, а Перо настаивал на инвестировании в конечный продукт — автомобиль. В конце 1986 года стороны договорились о «цивилизованном разводе». GM выкупила долю Перо за $750 млн, а он уволился.

В 1988 году Перо и его сын основали новую компанию — Perot Systems. Она работала в одной сфере с EDS, и фирмы стали конкурентами. Из старой фирмы в новую постепенно перетекали кадры. По сообщениям Dallas News, 150 из 190 первых специалистов пришли к Перо из EDS.

Хотя предприниматель был протекционистом, Perot Systems передала удалённый анализ данных, основную работу, в Мексику. Перо поддерживал свободный рынок внутри страны, но как только США вошли в североамериканскую зону свободной торговли (NAFTA), озаботился тем, что Мексика за счёт дешёвой рабочей силы перетянет на себя все мощности.

В 1999 году, во время бума доткомов, Perot Systems вышла на биржу. Первоначальная цена одной акции составила $16, но выросла до $85 в течение года. В 2000 году акции Perot Systems упали вместе с остальным технологическим сектором США, цена составила $18,5.

В 2000 году Перо ушёл с поста генерального директора, оставив текущие дела своему старшему сыну, Россу Перо-младшему. Однако он остался в совете директоров и владел контрольным пакетом акций компании.

В 2002 году компания заключила контракт на $700 млн с Harvard Pilgrim Health Care. В последующие годы Perot Systems отставала от конкурентов в области интернет-торговли, держась за традиционные для себя сферы системной интеграции и аутсорсинга обработки данных.

В сентябре 2009 года Dell заявила, что купит Perot Systems за $3,9 млрд, «поставщика технологических услуг, который особенно силён в растущей области электронных медицинских карт». Компанию купили по цене выше рыночной.

В начале 1980-х годов Перо стал председателем специальной общественной комиссии по проблеме злоупотребления наркотиками. Затем помогал с реформой среднего образования в Техасе. Появилось правило No Pass No Play: ученикам с плохими отметками не позволяли заниматься внеклассной активностью вроде спорта, игры в оркестре.

Прессе Перо говорил, что был «лишним багажом» в своей компании. «Я мог бы сегодня пожать всем руки и не вернуться, и вы бы никогда не увидели разницы», — утверждал он. Бывшие сотрудники говорят, что Перо заботился о людях в EDS, их семьях: посылал цветы, знал имена детей служащих и летал с кем-нибудь по всему миру за лучшим медицинским специалистом.

В конце 1980-х — начале 1990-х годов имя Перо мелькало в прессе только в связи с акциями благотворительности. Он спас старый театр в родном городе Тексаркана, столетний дуб в столице Техаса Остине, помогал раненным во время войны в Кувейте.

В ноябре 1991 года на связь с ним вышел политик Джон Хукер из Теннесси, член Демократической партии США и издатель газеты Nashville Banner.

Он предложил Перо баллотироваться в президенты. И несмотря на категорический отказ, пригласил дать хотя бы интервью на политические темы, которые Перо охотно обсуждал. В феврале 1992 года Хукер договорился с Ларри Кингом: на программу пригласят Перо и обсудят с ним возможное участие в президентской гонке.

На прямой вопрос Перо снова ответил отказом, однако, обсуждая условия, при которых он мог бы стать кандидатом, бизнесмен предложил активистам вроде Хукера зарегистрировать его как независимого кандидата во всех 50 штатах.

Он рассчитывал, что инициатива быстро выдохнется и до дела не дойдёт. Но ошибся. Он всё-таки стал кандидатом в президенты наряду с действующим Джорджем Бушем-старшим и сенатором от штата Арканзас Биллом Клинтоном.

У Перо не было партийных ресурсов, и конкуренты были известнее. Поэтому он проявлял себя на теледебатах. Дефицит бюджета, госдолг, растущая безработица стали основой для критики Республиканской партии и президента Буша.

В конечном счёте Перо набрал 20 млн голосов избирателей: с 1912 года третий кандидат не набирал больше. Но из-за особенностей избирательной системы США он не получил ни одного голоса выборщика, то есть не смог победить других кандидатов ни в одном штате.

Четыре года спустя результат Перо был скромнее: 7,7 млн голосов и ноль выборщиков.

В 1996 году, во время президентской гонки, Перо выпустил автобиографическую книгу «Моя жизнь и принципы успеха». В ней он выделил несколько важных для предпринимателя формул.

«Я видел великих людей, мотивированных в первую очередь заработком денег. Почти все они провалились. Они упустили истинную сущность обучения: делать что-то хорошо, строить что-то лучше, чем кто-либо другой». Нужно сосредоточиться на том, чтобы быть лучшим, и финансовый успех станет побочным продуктом процесса.

«Это, безусловно, верно в моём случае в уникальной степени. Зарабатывание денег никогда не было моей целью. Если бы мы решили создать автомобиль, чтобы заработать, не верю, что добились бы успеха вообще. Вместо этого мы решили создать отличную компанию, состоящую из замечательных людей», — развил он свою мысль.

Перо понадобилось 15 лет, чтобы получить доход, который «значительно» превысил ежемесячные потребности семьи, и подчеркнул, что «нереалистичные ожидания могут повредить эффективности и потенциалу».

Перо говорил, что лидерские качества, которые помогли выстроить бизнес и баллотироваться в президенты, он усвоил, когда был бойскаутом.

Это честность, надёжность, доброта, храбрость и готовность помочь. Кроме того, Перо считал, что нужно следовать девизу объединения — «Всегда будь готов».

Несмотря на напряжённый график, Перо, у которого с женой Марго было пятеро детей и 16 внуков, старался посещать школьные праздники и ставил семью на первое место: «Бизнес должен быть важной частью вашей жизни, но не всей вашей жизнью: не позволяйте ему стать важнее семьи».

#россперо #какэтобыло