Ушла от Лебедева и стала главным ИТ-подрядчиком на Олимпиаде // Ольга Куликова, Articul

Для канала «Специалисты про IT» дала интервью Ольга Куликова, гендир и сооснователь компании Articul. Ольга Куликова известна тем, что работала у Артемия Лебедева и добровольно оставила свой пост генерального директора в студии, а уже в рамках собственной компании Articul прославилась тем, что стала главным диджитал-подрядчиком на Олимпиаде в Сочи, и это далеко не единственное спортивное событие ИТ-поддержку которому оказывал Articul. Посмотреть интервью полностью можно в VK Видео на странице Intelsy. А здесь читаем текст.

Татьяна

Всем привет! Сегодня у меня в гостях Ольга Куликова, один из основателей компании Articul.

Articul — это самая награждаемая IT-компания в России, и если вы раньше про неё не слышали, то, наверняка, вы были на сайте Олимпиады 2014 или пользовались приложением. Так вот, Articul делал большую часть сервисов, которые вы использовали на сайте и в мобильном приложении.

Оля, расскажи, пожалуйста, про награды «Артикула» и ещё немножко про сайт Олимпиады. Чем вы выделились?

Ольга

Что касается наград, наверное, можно с уверенностью и гордостью сказать, что мы самая награждаемая IT-компания в России. У нас больше 150 российских международных наград, у нас 7 премий «Рунета» за наши проекты, 3 — Webby, мы единственные обладатели «золота» в спортивном маркетинге международного фестиваля. Как так получилось? Получилось это потому, что долгое время мы были скорее диджитал-маркетинговым агентством, и у нас был очень сильный креативный отдел и очень сильная технологическая составляющая. И мы были таким диджитал-агентством с очень сильным технологическим департаментом, делали хайлоад-проекты. Это была наша стратегия в ковид, что мы превратились в сильную технологическую компанию с сильным креативным департаментом и с маркетинговой продуктовой составляющей. И так как у нас достаточно много разных креативных проектов, то мы очень много участвуем в фестивалях и очень много получаем наград. А IT компании не так много участвуют в фестивалях, как креативные агентства. Поэтому вот так получилось, что мы действительно самая награждаемая IT-компания в России.

Татьяна

А как на сочинскую Олимпиаду попали?

Ольга

Мы выиграли тендер, а затем ещё 37 тендеров, и стали одними из основных подрядчиков на проекте, где работали 5 лет. Мы разрабатывали стратегию для олимпийского сайта, отвечали за дизайн, интерфейсы, за вывод результатов, а также за дизайн мобильных приложений. Кроме того, мы делали весь брендинг. Мерч, который люди покупали в магазинах, тоже был работой нашего агентства. Мы разработали всю навигацию во всех кластерах. На Олимпийских играх мы поработали очень хорошо. Как раз недавно исполнилось 10 лет с Олимпиады. И когда смотришь на эти результаты, на самом деле они выглядят абсолютно современными. По ним не скажешь, что это была работа десятилетней давности, и что, более того, я могу сказать, что ни одни Олимпийские игры после нас не повторили тот вывод результатов, который разработала наша команда. Не только мы. Это была большая команда: Microsoft, оргкомитет, подрядчики, которая сделали великолепную работу по выводу результатов. Благодаря им, люди в мобильном приложении и на сайте могли увидеть множество деталей по текущим результатам соревнований, которые не показывали на табло или по телевизору. На самом деле, ты зря спросила меня об этом, потому что я могу бесконечно рассказывать о Сочи-2014. Многие спрашивают: «Вот, прошло 10 лет после Сочи, что вы сделали после этого?» Конечно, наша экспертиза в области спортивного маркетинга достаточно обширна, поэтому все это время мы сотрудничаем с множеством спортивных федераций. Сейчас мы работаем над большим спортивным проектом «Игры дружбы», которые состоятся в России в сентябре. Так что наша спортивная экспертиза всегда с нами.

Татьяна

А сейчас Articul чем занимается? Сколько человек, какие проекты делаете?

Ольга

Сейчас Articul занимается заказной разработкой, мы делаем разные технологические проекты. У нас сильная экспертиза по дизайну, по UX, UI, очень сильная стратегическая экспертиза, поэтому к нам очень часто приходят компании, которые не знают, как должен выглядеть их продукт или их проект. И на этом этапе работают диджитал-стратегии. Наверное, я не совру, если скажу, что у нас один из лучших стратегических диджитал-департаментов на российском рынке. И мы, как любая технологическая компания, занимаемся аутсорсингом и аустаффингом.

Татьяна

А сколько человек сейчас в компании?

Ольга

80.

Татьяна

Если мы говорим про целеустремленность, какие сейчас цели у «Артикула». Какая стратегия?

Ольга

Мы развиваемся в заказной разработке, в продуктовой разработке, развиваем свои департаменты и усиливаем их, расширяемся в разных индустриях. И, в принципе, это наша стратегия. То есть на этот год у нас задача — вырастить наш департамент дизайна до определенных размеров, потому что у нас очень сильный дизайн. Мы хотим этого добиться не только в рамках проекта; мы хотим, чтобы наш департамент дизайна рос. У нас также очень сильный аналитический департамент, и мы хотим, чтобы он тоже развивался. Сейчас у нас уже есть проекты, в которых мы участвуем только на аналитическом этапе: не просто аналитика, а затем разработка. То есть существуют аналитические проекты и задачи, и наши аналитики трудятся над ними. Кроме того, в прошлом году мы, по моему мнению, очень удачно запустили услугу, которую на рынке принято называть аутстаффинг: мы масштабируем и усиливаем клиентские команды нашими разработчиками. И в этом году продолжим работать над этой задачей. У нас определены цели и амбиции развить это направление до определенных размеров и преуспеть в индустрии. У нас очень сильно развиты спорт, электронная коммерция (e-commerce) и товары широкого потребления (FMCG). Мы бы хотели выйти в образование. Я очень надеюсь, что нам удастся сотрудничать с производственными компаниями. Мне особенно интересны нефтегаз и производство, и поэтому мы намерены развиваться также и в этой промышленной области. Я изучала компании, которые являются более крупными игроками на нашем рынке. Некоторые идут в сторону 1С, другие в «железо», третьи — в другие сферы. Мы решили, что хотим укреплять текущие направления, так как видим в них потенциал для роста, поэтому пока ничего другого в этом году точно мы делать не будем.

Татьяна

Для 80 человек 5 направлений достаточно крупных — это не слишком ли большой разброс?

Ольга

В этом есть плюсы и минусы. У каждого направления есть свой лид, который это направление развивает. Всегда можно поначалу развиваться за счет партнерских сотрудников. Потом, когда появляются длинные контракты, то уже появляется внутренняя команда. Нет, мне не кажется, что это расфокус. Не знаю, 2024-й год покажет. Но компанию Articul всегда упрекали в расфокусировке, поскольку получается, что мы можем реализовывать проекты в различных индустриях. У нас есть опыт и в финтехе, и в FMCG, и в e-com, и в спорт, и в образовании. Мы делаем проекты не просто успешно, но и с хорошими показателями. Если анализировать жизненный цикл проекта и смотреть показатели до и после его реализации, то у нас это получается довольно хорошо. Почему бы не воспользоваться этим?

Татьяна

На что больше ставка: на аутсорс или аутстафф сейчас?

Ольга

Если говорить по выручке, то на аутсорс, а если стратегически то на аутстафф. Потому что, мне кажется, что аутстафф быстрее растёт. Все клиенты, кто делает большие проекты, уже научились строить команды in-house. Они имеют потребность эти команды усиливать, и получается, что в аутсорсинге остаются не такие большие проекты. Мне кажется, скоро из аутсорса вообще весь энтерпрайз уйдет. Он весь перейдет в гибридную модель: in-house плюс усиление сторонними разработчиками. Мне так видится. Но, кажется, не только мне.

Татьяна

Да, энтерпрайз /крупные предприятия/ очень много сейчас делает внутри, но есть же, например, средний бизнес. Тоже достаточно неплохие варианты, мне кажется.

Ольга

Нам нравятся проекты побольше.

Татьяна

Считается, что аутсорс-проекты это экспертиза внутри компании. При аутстаффе эта экспертиза практически не сохраняется в компании, они больше – в знаниях отдельно взятого человека, но это уже не сработанная команда. Теряется экспертиза проектная. Как ты к этому относишься?

Ольга

Это вопрос вашего фокуса. Если вы умеете зарабатывать в аутстаффе, и этот рынок быстрее растет, зачем делать аутсорс? А если вы не умеете делать аутстафф то вот ваша экспертиза, она всегда внутри. Ты не первая, кто мне этот вопрос задает, так как я на российском рынке консультирую компании поменьше. Когда они стоят на таком перепутье, они тоже мне говорят: аутсорс это же экспертиза внутри, а аутстафф — у тебя же как бы «ничего нету».

Татьяна

Да, уволился человек — и всё, ушла и экспертиза.

Ольга

Это разные бизнесы, и нужно решить, на чем сфокусироваться. Почему мы сейчас развиваем два направления? В целом, мы хотим развивать и то, и другое направление, потому что это совершенно разные юниты, они вообще никак не пересекаются. Это разные руководители, это разные разработчики. То есть нет такого, что бенч на аутсорсе образовался, давайте его в аутстафф отдадим. Это фактически независимые компании. У нас даже домены разные. Аутстафф у нас на домене articul. pro. Это фактически показывает, что это чуть больше, чем articul. ru, чуть другое.

Татьяна

То есть у вас два бенча: на аутстаффе и на аутсорсе. Не накладно?

Ольга

На аутсорсе у нас практически нет бенча. Мы так научились работать, что бенча на аутсорсе нет, потому что наши основные клиенты это даже не проекты. Хотя «Дружба» это как раз пример проекта. Мы понимаем, что проект начался, надо очень активно работать, потом проект закончится, а у тебя останется команда, с которой надо что-то делать. У нас в основном годовые длинные контракты на развитие платформ, которые мы создали или которые создали не мы, поэтому мы фактически каждый наш проект планируем на год вперёд. Очень редко бывает, что образуется бенч на аутсорсе. Это или когда проект по каким-то причинам закрылся, или из-за какого-то конфликта договор прекращается и команда остаётся. А так, в принципе, на аутсорсе у нас практически бенча не бывает. Более того, я скажу, что когда мы набираем новых сотрудников в наш основной Articul, в аутсорс-направление, то заявитель всегда должен указать, во-первых, ближайший проект, на котором человек будет работать в ближайшие три месяца, а лучше полгода, и что он будет делать с этим человеком после, например, трёх месяцев. Часто бывает, что если нужен сотрудник на три месяца, проще привлечь партнёрского разработчика, усилить команду и потом её распустить. Здесь мы очень хорошо управляем этой «гармошкой», поэтому у нас 80 человек, а не 280, потому что в общем бенча нет. Мы умеем усиливать команду, если это необходимо для проекта, и потом её распускать.

Татьяна

А со скамейки аутстаффа вы берете своих специалистов на проект?

Ольга

Пока ни разу такого не было.

Татьяна

Почему? Казалось бы, простое решение.

Ольга

Потому что у нас на аутстаффе тоже бенча нет – они еще маленькие.

Татьяна

Сколько там сейчас человек?

Ольга

Мне кажется, шесть. Мы только в ноябре запустились.

Татьяна

Хотела спросить, ходят ли они туда-сюда, стремятся ли они попасть в проектную команду, но это еще неактуально. Знаю, что ты раньше работала у Артемия Лебедева. Можешь рассказать про этот опыт?

Ольга

Если Олимпиада была 10 лет назад, то в студии Артемия Лебедева я работала 23 года назад. Я приехала из Франции, где училась на факультете медицины, и поняла, что не хочу работать в российской медицине. Во Франции я создавала сайт про рак молочной железы, работала программистом и продюсером. Увидела Тёму по телевизору и поняла, что хочу работать у него, потому что он очень нагло себя вёл даже в 1998 году. Я пришла к нему и стала первым менеджером. Когда я пришла в 1998 году, у нас было всего 7 человек, а ушла я в 2002 году с позиции генерального директора. Вот такой была моя история в студии Артемия Лебедева. После моего ухода Тёма лет 15 не здоровался со мной, потому что мы расстались очень странно, с взаимными претензиями. Мне не хватало ответственности, я говорила: «дайте мне ещё«, а они отвечали: »нет, тебе этого достаточно». Я была не согласна с некоторыми вещами. Казалось странным работать на позиции генерального директора, когда ты не согласен с акционерами, и я решила уйти. Но ни я, ни они не верили, что я уйду. По факту я была третьим человеком в компании. В итоге мы расстались, Тёма не здоровался со мной, но потом в какой-то момент мы прояснили наши взаимоотношения.

Татьяна

А какой самый большой опыт ты вынесла оттуда?

Ольга

Во-первых, я научилась продавать. Мой руководитель Денис Шохин был просто гением продаж, особенно холодных. Школа продаж, конечно, оттуда. И во-вторых, если у тебя есть проблема? и она не решается, то нужно посмотреть на неё сверху, снизу, сбоку, перпендикулярно и придумать такое решение, которое никто никогда не применял для этой проблемы. Это школа Тёмы, и это тоже идёт со мной всю жизнь. Конечно, я очень благодарна своей альма-матер, потому что я очень многому научилась в этой компании.

Татьяна

А можешь назвать три самых больших фейла в своей профессиональной деятельности?

Ольга

Один фейл – надо увольнять быстро. Один раз я не настояла на увольнении сотрудников, и в результате через три месяца они ушли, уведя с собой довольно крупного клиента, предложив им услуги своей фриланс-разработки. Вопрос, что это за клиент, и как мы его аккаунтили, но это другой вопрос. Это был мой прокол. Ещё был прокол, который не совсем мой, но — нашей компании. Когда на Олимпиаде происходил запуск талисмана в прямом эфире, у нас было всё готово, всё закэшировано. За пять минут до начала телевизионной трансляции нам позвонили и попросили убрать Деда Мороза, так как он не будет участвовать в голосовании. Мы убрали его, но в кэш попала админиская сессия. И, как следствие, через пять минут у определённого числа пользователей (а было их много, потому что шёл прямой эфир) на экране появилась административная панель с админинским паролем. И один из школьников потом развлекался около пяти минут, публикуя матерные слова на сайте.

Татьяна

Что вам за это было?

Ольга

Я ходила в разные органы в следующем месяце, но нас не уволили с проекта, дав нам второй шанс. И еще, наверное, один факап, действительно, мой: когда мы в 2020 не справлялись с новыми клиентами, из-за большого числа запросов нам не удавалось масштабировать производство, и мы прекратили продажи, так скажем, с моего согласия. И последствия этой остановки продаж мы до сих пор ощущаем. И я считаю это одним из своих самых крупных факапов.

Татьяна

Остановили продажи, а что сделали с продажниками? Распустили?

Ольга

У нас на тот момент не было продажников, это все были входящие тёплые лиды, поэтому распускать было некого. Мы просто объясняли, что ресурсов нет, мы не можем, к сожалению, сейчас вас взять, предлагали или конкурентов, или дружественные компании, кто бы мог оказать хорошую, правильную услугу этим клиентам. В итоге в 2020 году все перестраивались. Всех хороших клиентов разобрали, пока мы учились масштабировать производство. Надо было через кровь, боль, факапы в производстве масштабироваться, но не останавливать продажи.

Татьяна

Теперь стало ясно, как масштабировать, смогли это преодолеть?

Ольга

С тех пор у нас многое изменилось. Появился отдел продаж, работают не только входящие, но и исходящие продажи, а также холодные продажи, поэтому всё по-другому. Но, как ни странно, когда я прихожу, например, в качестве консультанта в какую-то компанию, я задаю первый вопрос: откуда у вас поступают основные клиенты. Чтобы сразу понять, откуда идёт основной поток продаж. И часто выясняется, что люди, к примеру, безрезультатно пытаются «долбиться« в холодные продажи, хотя основной поток у них поступает из нетворкинга основателя. У нас самый большой клиент тот, с которым мы работаем годами. Я недавно подсчитала, что средняя продолжительность работы с клиентами у нас составила 7,4 года. И большинство наших крупных клиентов также из нетворкинга. Было бы наивно думать, что, что можно исключить нетворкинг из продаж и заменить его холодными продажами. Нет. Это скорее расширение сферы деятельности, но отключить нетворкинг нельзя, он всегда остаётся. В конце концов, если рассматривать продажи 2023 года, то все наши самые интересные проекты пришли так или иначе из нетворкинга. Все холодные продажи в среднем были с бюджетом около 2 миллионов рублей. У нас были эксперименты, когда мы начинали работать с крупными клиентами с маленьким бюджетом, как »открывашка», но в дальнейшем это почти невозможно развить.

Татьяна

Если вернуться к вопросу масштабирования, в чем была основная проблема, почему не получалось масштабироваться?

Ольга

В 2020 году?

Татьяна

Да, в 2020 году, когда теряли клиентов из-за этого.

Ольга

У нас не получалось масштабировать производство, у нас не получалось быстро собирать команды, не получалось быстро нанимать грамотных менеджеров, которые не факапили бы проекты. То есть была основная проблема в HR-департаменте. На тот момент были сделаны выводы. У нас был сначала один HR, потом другой HR, потом третий HR, и примерно только в 2021-м году мы стабилизировали нашу HR-службу. Сейчас у нас очень крутой HR-департамент, мы очень круто нанимаем. C гордостью за ребят могу это сказать. Мы очень быстро масштабируемся, и сейчас нам вообще никакой большой проект не страшен.

Татьяна

То есть, если компания хочет быстро масштабироваться, HR — это вот основная необходимая функция.

Ольга

Конечно. Я своим руководителям задала вопрос, за счет чего растет аутсорс компании, какой основной параметр. Что надо растить (при том, что есть продажи), чтобы компания масштабировалась?

Татьяна

Наверное, проджект-менеджмент.

Ольга

На самом деле, не только проджект-менеджмент, но и вообще людей. Нужно масштабировать разработчиков, потому что мы продаем команды. Time&Material, Fix – неважно, ты все равно продаешь часы. Если у тебя нет часов на борту, не можешь масштабироваться. Как у тебя часы на борту появятся, как люди появятся? Их нужно нанимать. И кто их нанимает? HR. Поэтому HR в нашем бизнесе (как в аутсорсинге, так и в аутстаффинге) – это одна из ключевых функций. Она важнее даже финансов, может быть, стоит наравне с технологической функцией. Так как мы – разработчики, это основная функция, но если ты не умеешь нанимать людей, не сможешь масштабироваться.

Татьяна

А как ты относишься к партнерке? Допустим, привлекать кого-то на субподряд для выполнения проектов.

Ольга

Мы хорошо относимся к партнерству. Я говорила, почему у нас 80 человек, а не 180. Это потому? что мы быстро масштабируемся, в том числе благодаря партнерским отношениям. Но когда у тебя есть долгосрочный контракт, масштабироваться за счет партнерства финансово и экономически нецелесообразно. Когда ты собираешь команду, это экономически выгоднее, ведь себестоимость человека, нанятого на внутреннюю работу, за год будет ниже, чем себестоимость партнерского разработчика. Если речь идет о коротком проекте или полугодовом контракте, то иногда, конечно, проще масштабироваться через партнерство. В аутстаффинге другая модель: можешь взять партнерского разработчика, и это будет нормально.

Татьяна

Ты упоминала про свое образование: про психологию, про медицину. Я немного запуталась. У тебя сколько образований и каких?

Ольга

Не так много. Я закончила медицинский университет по специальности «Биофизика и медицинская кибернетика». Я училась во Франции, у меня была стажировка на факультете медицины, а потом практически я ушла в разработку и дизайн, диджитал. В 1998-м году это так не называлось. В 2017-м году я закончила магистратуру в Высшей школе экономики по психоанализу и бизнес-консультированию. Всё. Думаю поучиться в Стэнфорде (но еще не поучилась) на предпринимательской программе. Так что у меня не так много образований.

Татьяна

Что из этого тебе больше пригодилось? Медицинское образование в текущей твоей работе на что-то влияет, что-то используешь?

Ольга

Когда у меня была стажировка во Франции, я делала сайт по раку молочной железы. Это была обучающая программа в виде сайта. Таким образом, моё образование привело меня в нынешнюю профессию. Если бы я не училась на медицинской кибернетике, и нас бы не учили программировать, я бы не смогла сделать сайт. И если бы я не умела делать сайты, скорее всего, Артемий Лебедев меня бы не нанял. Поэтому так получилось, что мое медицинское образование привело меня в IT-маркетинг.

Татьяна

То есть оно не совсем медицинское, оно еще и про IT по большей части, так?

Ольга

Медицинская кибернетика. Кибернетика это наука о системах. Есть экономическая кибернетика, есть и другие направления. У нас было очень крутое образование. Был профессор Гаспарян, который в 1972 году создал этот факультет. На тот момент это, мне кажется, было настоящим прорывом, потому что тогда никто не думал о подобном. И это был междисциплинарный факультет: у нас были предметы из медицины, как на лечебном факультете, были математика и физика, как на механико-математическом факультете, была биология, как на биологическом. Образование было действительно между дисциплинами, и мы тогда, наверное, этого не понимали. Но всю жизнь я пользуюсь своим образованием, обширным кругозором, а о клиническом мышлении, которое помогает заботиться о близких, я даже не говорю.

Татьяна

А почему ты решила пойти на психологию?

Ольга

Потому что после Олимпийских игр у меня случился кризис. Я не понимала, куда двигаться дальше, и что мне делать в профессии, потому что мне казалось, что проект всей жизни уже случился. Еще больше ответственности, еще больше рисков, еще больше масштаба придумать невозможно. Это был кризис смысла. Я не понимала, зачем развивать компанию дальше. Я подумала, что всегда хотела учиться на психологическом факультете после школы. Почему бы мне не получить образование на психфаке и не перезагрузиться? И я поступила на магистерскую программу. Это было невероятно круто, и я считаю, что это лучшая психологическая программа в России и лучшая психоаналитическая программа в мире. Без ложной скромности.

Татьяна

А что она тебе дала?

Ольга

Во-первых, наверное, больше понимания себя. Она дала мне осознание того, что человек это совокупность проекций, идентификаций, защитных механизмов, копинг-стратегий. Когда ты общаешься с сотрудниками, коллегами, клиентами, ты начинаешь понимать этих людей на совершенно другом уровне: осознаешь мотивацию их поступков, их действий. Это, конечно, очень помогает. Отдельная тема групповая динамика и бессознательное организаций. Я член международной организации, занимающейся изучением бессознательного в компаниях. В итоге я вижу то, что невидимо для других, в том числе, в своей собственной компании. Если говорить о моем бизнесе, когда я работаю с предпринимателями, то помимо внешних ограничений, существуют внутренние. Иногда именно внутренние ограничения препятствуют работе с внешними. Психика устроена удивительным образом, и иногда, пока ты не выяснишь какую-то подсознательную причину определенного поведения, невозможно двинуться дальше.

Татьяна

Можешь привести пару примеров, как ты используешь свои знания психологии в управлении командой в компании?

Ольга

Например, когда в стране происходят события, вызывающие большую тревогу или неопределенность, мы собираем компанию и создаем безопасное пространство, где каждый может говорить о своих чувствах в том числе. Это принцип, перенесённый из психологии работы с группами. Важно, чтобы люди высказывались не только о своих мыслях, но и о чувствах. Это помогает снять большое количество тревоги в компании, в команде. Мы делаем это во время Ковида, мы это делали в периоды кризисов. Это понимание о распространении тревоги в компании мне очень помогает. Иногда я понимаю, что, если в какой-то проектной команде возникает подобная ситуация, их нужно «сконтейнировать». Это специфическое психологическое выражение означает, что ты принимаешь на себя эмоции других людей, перерабатываешь их, потому что ты более устойчив, а затем возвращаешь их команде в более обработанном, адекватном виде. Это очень помогает, в том числе на сложных проектах, особенно когда клиенты токсичные. Это в нашем бизнесе довольно частое явление. Команда выгорает, и ты работаешь с ней определенным образом, по сути, как групповой коуч. В общем, я много работаю с командой, применяя стиль коучинга.

Татьяна

То есть ты, в каком-то роде, даже HR-менеджер, да?

Ольга

Нет, как HR-менеджер я не работаю. Мне больше подходит модное определение «руководство в стиле коучинг». Я такие приемы применяю.

Татьяна

Как бизнес-трекер, как консультант, какие советы ты можешь дать компаниям, у которых сейчас еще 30-40 человек, которые хотят расти? На что обращать внимание, на чем фокусироваться, и как добиться успеха в ближайший год-два?

Ольга

Первое, на чем нужно фокусироваться – это экономика. Очень часто у компаний такого размера бывают убытки. Компания пытается масштабироваться, а на самом деле она масштабирует убытки. Очень часто компании ведут свой учет как приход-расход и, например, если есть авансы, то создается иллюзия денег на счетах, а на самом деле все деньги уже проедены, и в какой-то момент деньги кончаются, появляются кассовые разрывы, и так далее. Конечно, нужно повышать финансовую грамотность. Второе это понимать, где брать новых клиентов. Без этого совершенно никак. Третье строить систему управления. Это, мне кажется, одна из важных вещей, без которой нельзя масштабироваться. Должна быть команда топ-менеджеров, поскольку при размере компании ~30 человек владелец становится узким горлышком. Если ты в этот момент не начал строить систему управления (топов растить уже поздно, их надо было раньше растить), если ты не начал их объединять в команду, не начал интегрировать их, если у каждого департамента не появились цели, если у компании нет стратегии, то, наверное, масштабирование будет затруднено. На самом деле, в любой компании есть шесть функций.

Татьяна

Каких?

Ольга

Вначале собственник придумывает продукт, дальше HR-служба нанимает людей, чтобы этот продукт производить, затем маркетинг делает так, чтобы появились желающие этот продукт купить, после чего финансы все считают, производство изготавливает продукт, отдел контроля качества следит, чтобы продукт качественным, и отдел продаж продает. Наверное, к моменту, когда у вас 30 человек, уже должны быть зачатки всех этих направлений, потому что иначе, если ты не строишь эти направления, если у руководителей этих направлений нет определенных целей, если они не объединены для достижения общей цели, то масштабировать достаточно сложно, на мой взгляд.

Татьяна

А как ты смотришь на то, чтобы читатели написали вопросы по поводу масштабирования, по поводу того, как им вырасти? Сможешь ли ты ответить на них в комментариях?

Ольга

Смогу, но очень часто одного вопроса недостаточно. Обычно бывает нужна какая-то диагностическая сессия, чтобы понять, что происходит в компании. На вопросы я ответить могу, но, может быть, какие-то вопросы потребуют более предметного общения, чтобы понять.

Татьяна

Спасибо большое! Друзья, пишите вопросы в комментариях, Ольга постарается на них ответить. Ставьте лайки, подписывайтесь на наш канал, и до новых встреч!