Лицом к лицу с OKR: как не надо

С развитием IT-индустрии тема OKR стала очень популярной. Многие компании пытаются применить у себя этот подход, но так ли это просто?

Мы в Kodix Auto начали внедрять систему целеполагания и измерения ключевых результатов 1.5 года назад. Расскажем о том:

Objectives and Key Results (Цели и Ключевые Результаты) — это системный подход к управлению компанией, направленный на максимальную вовлеченность каждого сотрудника в глобальные процессы. Процессы определяются конкретными, пусть амбициозными, но все же достижимыми целями, для каждой из которых определяется несколько ключевых результатов.

Цели и ключевые результаты регулярно мониторятся на актуальность, обычно раз в квартал. Это оптимальный ритм для того, чтобы успеть что-то сделать или понять, что не работает не так. В применении OKR максимально важен регулярный мониторинг и согласованность действий, чтобы обеспечить движение всех участников процесса в одном направлении, с понятными приоритетами и постоянным ритмом.

Как сказано в книге «OKR для начинающих» Фелипе Кастро, концепция OKR была предложена компанией Intel, но вскоре получила широкое распространение среди других компаний Кремниевой Долины. В том же 1999 году OKR запустили в Google. Это стало одним из факторов, благодаря которым компания выросла с 40 до более чем 60000 сотрудников, работающих в Google на сегодняшний день. Кроме Google, OKR используют в своей работе и другие компании, такие как Spotify, Twitter, LinkedIn и Airbnb.

При этом OKR применимы не только в сфере ИТ — эта система успешно работает, например, в Walmart, Target, The Guardian, Dun and Bradstreet и ING Bank.

OKR нельзя сравнивать с системой KPI, где все работает примерно так: бери лопату, копай, и эффективность твоя будет зависеть от того, сколько метров выкопаешь за час. KPI — это обычно четко поставленная задача, и измерение эффективности в этом случае — это обычно измерение результата, на который ты влияешь в данный момент, совершая действие. В случае с OKR, никто не говорит как именно достигать цели. У нас есть только образ и зачастую не всегда вначале понятно как ее достигать. Это побуждает сотрудников выходить за рамки и пробовать новые подходы для достижения целей.

Также, важное отличие от KPI состоит в том, что достижение или недостижение целей никак не связано с финансовым вознаграждением. Как только OKR измеряется деньгами, цели лишаются амбициозности. В силу человеческой природы сложно поставить себе слишком амбициозную цель, если от нее зависит доход. OKR же это полностью про амбициозность. Важно ставить себе высокие цели, пытаеться их достичь и, главное, – не бояться облажаться. Ошибки – важная часть OKR, за них никто не ругает.

Можно ли поставить плохую цель? Мы считаем, что плохих целей не бывает. Любая цель верная, если она позволяет двигаться вперед. Однако, плохими или непонятными могут быть ключевые результаты. Одна цель может быть выражена десятком разных ключевых результатов, и тут важно выбрать не менее двух и не более пяти, чтобы не закопаться. Если их будет больше — никто их просто не запомнит.

Вот несколько принципов для определения ключевых результатов:

Во времена до OKR мы придерживались достаточно простого, но не эффективного принципа «Делай что должен, и будь что будет!» Цели не ставились, а если и ставились, то лишь в общих чертах. У нас было вектор, но не было четкого целеполагания. В какой-то моменты мы впервые попробовали поставить себе серьезную цель на год: «Увеличить оборот в два раз». Цель получилась достаточно размытая, и в результате мы ее не достигли. Не было достаточного контроля, не получалось сделать так, чтобы цели превращались в ежедневные действия.

В 2017 году CEO Kodix Auto Кирилл Новиков на конференции РИТ++ послушал доклад по OKR от технического директора российского оператора CDN Ngenix Дмитрия Крикова о внедрении метода управления проектами на личном опыте. С этого момента в нашей компании все изменилось.

Внедрение началось с руководителей отделов. Несмотря на то, что несколько недель мы проводили бесконечные встречи в попытках понять, как работает система, это было достаточно весело.

Несмотря на кажущуюся простоту, основная проблема как раз заключалась в формировании целей. Сложно было уйти от целей в духе «Мы хотим успешный успех» и понять, чего ты действительно хочешь.

Другая проблема — свести все цели воедино и добиться того, чтобы все видели их одинаково. У каждого руководителя был свой интерес и свое видение происходящего, и было достаточно сложно прийти к единому пониманию.

Летом 2018 года корпоративе система OKR была представлена сотрудникам компании. Для лучшего понимания мы провели двухдневный тимбилдинг — играли в игру «Построить дирижабль» через модель OKR, разделившись на три команды. Цель: «Покорить небо», а единственный ключевой результат был «Поднять конструкцию в 5 кг и провезти 100 метров над полем». Смысл задачи — дать прочувствовать ситуацию, когда есть ресурсы и цель, а достижение ее - творческий процесс. Это была своего рода абстракция к самостоятельному принятию решений. Дирижабль, кстати, полетел, а в компании прижилось выражение «с таким подходом дирижабль не полетит», если все плохо.

Первые кварталы царил был полный хаос, не все понимали, что происходит даже на уровне руководителей. Часто было так, что каждый понимает цель и то, зачем она нужна, по-своему. Мы учились на собственных ошибках.

В первом квартале работы по OKR каждый понедельник в 12 была встреча всех сотрудников для обсуждения целей и результатов, позже мы поняли, что это избыточно.

Также, с самого начала мы ввели такое понятие «Хранитель цели», который закреплялся за ключевым результатом. Это не тот человек, который лично отвечает за достижения, но берет на себя организацию работы вокруг. Со временем стало понятно, что Хранители сами себя начинают считать ответственными за достижение. Сегодня их роль свелась к обновлению показателей КРов в базе знаний.

Как было

Цели формировались на уровне руководства и затем спускались к отделам. При этом не было обсуждений с лидерами команд и с сотрудниками. В результате у сотрудников не было понимания личной роли, и OKR ощущался как нечто инородное, т.е. как дополнительная нагрузка к уже имеющимся обязанностям. Это также исключает инициативность, т.к. KR воспринимался как директива.

Как надо

Сейчас мы понимаем, что следовало начинать с уровня небольших команд и постепенно распространять OKR на более широкие структуры. Например, на уровне конкретного продукта: можно было бы разработать для него цели на целый квартал. В случае, если бы цели оправдались, то далее их можно было бы масштабировать на весь отдел разработки, и далее.

Как было

Книга Джона Дорра про OKR написана очень легким языком, из-за этого система выглядит как нечто логичное, понятное и относительно простое в реализации. Но на деле OKR — это тяжелый труд. Сформулировать цель не так-то просто. Другая сложность — научиться связывать персональные цели сотрудников с целями отделов и компаний. Без серьезного опыта в целеполагании этого невозможно достигнуть, т.к. формулировки и объяснения сложны для понимания и использования.

Как надо

Не стоит ожидать того, что система OKR сразу заработает и решит все ваши проблемы. Главное — не сдаваться, анализировать неудачи, делать выводы и двигаться вперед. Со временем появляется ощущение того, как именно грамотно декомпозировать цели и связывать их с глобальным вектором компании.

Как было

Собрание по планированию OKR на квартал происходят с ощутимой задержкой — в начале квартала. Это тормозит процесс, и из-за этого теряется драгоценное время и возрастает уровень стресса у команд, ведь времени на достижение целей становится все меньше, а ведь необходимо еще и разработать стратегию.

Как надо

Цели следующего квартала следует планировать заранее, уже в середине текущего, и делать это нужно на опережение. В идеальном случае, цели планируется в начале года и большими мазками набрасываются на квартал. По факту квартального планирования цели могут корректироваться.

OKR – это всего лишь фреймворк, а четкая методология, типа как приготовить борщ. В каждой компании система приживается по-своему — это нельзя скопировать из книжки.

Никто не ожидал, что все заработает сразу, поэтому мы сразу заложили на внедрение достаточно большой срок (от полугода до полутора лет). Что-то стоящее стало получаться только к концу первого года. Использование системы OKR плотно вошло в привычку и стало традиционным ритуалом компании. Руководители втянулись и стали показывать сотрудникам пример того, как ставить себе персональные цели, а сотрудники стали понимать, что это действительно престижно.

Любое движение к цели – это успех. Любое осознание и вербализация цели — это успех. Если внутреннее ощущение есть, что мы движемся к цели, хотя в таблице ноль – это нормально. Главное – сделать из этого выводы и в следующий раз поставить метрику, которая будет это отражать.

Сложно сказать, к чему все это приведет, но одно можно сказать наверняка — мы не собираемся останавливаться на достигнутом. И мы готовы обучаться и становиться лучше.

- "Измеряйте самое важное", Джон Дорр — книга от человека, который стоял у истоков внедрения OKR в Google

- "OKR: инструкция по применению / Егор Толстой (Авито)"

- "OKRs: опыт внедрения / Дмитрий Криков (NGENIX)"

- "OKR для начинающих" , Фелипе Кастро — перевод книги Felipe Castro «The Beginners Guide to OKR»

Автор материала: ведущий frontend-разработчик Kodix Auto Игорь Лесневский