5 Лайфхаков для РОПа: Функции и обязанности руководителя отдела продаж

Типичная ситуация: Во многих компаниях отдел продаж в режиме ошпаренной кошки решает одну и ту же задачу по выполнению плана, особенно в последнюю неделю месяца. РОП в формате командира тонущей подводной лодки своими героическими усилиями вытаскивает эту ситуацию. Почему так быть не должно и каковы на самом еле функции РОПа? Давайте разбираться.

Меня зовут Сергей Кошечкин. Более 390 предпринимателей доверяют мне подбор персонала, потому что получили по моей технологии свыше 990 менеджеров и руководителей отдела продаж. Если хотите узнать больше полезной информации, заглядывайте на YouTube. Ознакомиться с практическими кейсами по ведению бизнеса можно в Telegram-канале.

Содержание статьи:

Сделайте своего рода фотографию рабочего дня: выпишите те действия, те задачи, которые вы выполняете (или исполняет ваш РОП). Проранжируйте их на три класса.

Класс исполнителя – это все, что связано с конкретными операциями. Действия с клиентами, с бухгалтерией, логистикой. Все, что касается единичных, повторяющихся бизнес-процессов – это функции исполнителя. Посмотрите, сколько у вас таких функций.

Второй класс – это функции администратора. Администрация – это все, что связано с функцией управления (планирование, контроль, мотивация, организация обучение). Посмотрите, сколько времени вы проводите как архитектор или как стратег. Сравним с процессом стройки. Есть исполнитель, он же землекоп, который просто копает. Если вы занимаетесь разбором сделки вместе с менеджером или участвуете в заключении этой сделки, пусть даже очень важной, крупной, вы все равно исполнитель, вы копаете. Другое дело если вы на этом примере проводите обучение. Тогда вы становитесь прорабом, который как раз-таки выполняет функции администратора. Когда вы обеспечиваете сделку необходимыми ресурсами, просите отдел маркетинга, чтобы он собрал информацию про клиента, стыкуете с логистикой и налаживаете взаимодействие, вы уже прораб. Если вы придумываете, как оптимизировать бизнес-процессы, вы выходите на роль архитектора.

60-80 % руководителей отдела продаж выполняют функции исполнителя. Фактически работают старшим менеджером по продажам. Не управляют отделом продаж, а помогают менеджерам совершать сделки. Безусловно, эта функция нужна. Но ее должен выполнять не РОП, а старший менеджер, которого легко сделать из обычного менеджера. Руководитель отдела продаж должен заниматься как минимум администрированием и функциями управления.

Есть известный инструмент тайм-менеджмента, матрица Эйзенхауэра, или матрица «Срочно – важно». Нужно все свои дела разбить на четыре категории – четыре квадрата, в зависимости от их срочности и важности.

Первый квадрат – не срочно и не важно – под названием «Всякая фигня» нужно вообще перестать делать. Что сюда отнести? Пойти покурить, обсудить с коллегами планы развития и подобные дела.

Второй квадрат – срочно, но не важно. Его точно нужно делегировать, потому что там достаточно простые дела. Например, отправить закрывающие документы по клиентам класса «С», «В» и даже «А».

Следующий квадрат – важно и срочно. Здесь порядок действий такой. Вам нужно понять, как вы это можете делегировать. Для этого процесс должен быть описан технологически. Например, вы участвуете в разборе сделок, отслеживаете приходы денежных средств. Эту элементарную операцию может сделать любой человек, даже не обладающий компетенцией в продажах, если вы ему напишете четкий внятный алгоритм действий. Проблема в том, что у вас в голове этого четкого алгоритма нет. Когда вы его опишите, эти дела сможет выполнить любой толковый студент-третьекурсник.

Последний квадрат – важно, но не срочно. Вот в нем, собственно, вы и должны действовать. Там находятся все задачи по оптимизации бизнес-процессов. Руководитель отдела продаж должен как слесарь-наладчик ходить между станками (менеджерами). Посмотрел на один станок, гаечку подкрутил, бизнес-процессы пошли лучше. В другой станок масленкой закапал – перестало свистеть. Так он контролирует и оценивает работу отдела.

Как построить матрицу руководителя отдела продаж? Или план РОПа на месяц. Это не то же самое, что план продаж. План руководителя – это все, что касается реорганизации бизнес-процессов.

Есть пять блоков в любой бизнес-модели: лидген, развитие лидов, конверсия, исполнение обязательств перед клиентом и аккаунт-менеджмент.

И есть пять функций управления: планирование, контроль, мотивация, организация и обучение. Накладываете пять функций на пять блоков, и у вас получается матрица пять на пять. 25 клеточек. В рабочем месяце 22 рабочих дня – вот вам с запасом 25 дел.

Как это работает? Берете, например, лидген, ставите задачу – увеличить на 20 %. Раз вы запланировали это, значит вы как-то должны проконтролировать выполнение задачи. По количеству лидов, по количеству лидов класса «А» или вообще всех. С чего вдруг все начнут увеличивать лиды? Вам нужно продумать мотивацию. Кто будет в этом заинтересован? Почему Вася или Света начнут больше звонить? Почему отдел маркетинга будет заинтересован в том, чтобы дать вам больше лидов? Продумывайте, как вы будете мотивировать ваших менеджеров, чтобы они это делали или перестали делать что-то другое.

Проходите так по всем блокам и у вас получается 25 дел на месяц. Если сделаете все 25, результат будет просто отличный. Если не в два раза на цикле вы увеличите свои продажи, то плюс 50 % я вам гарантирую. Сделайте эту матрицу, и будет вам счастье.

У РОПа должен быть регламент дня. Как правило, у него очень много прерываний. Сидите вы себе, работаете, думаете, как улучшить бизнес-процессы в отделе продаж, приходит Леха и говорит: «Сергей Петрович, скажи пожалуйста, есть такой клиент, он просит скидку, а я не могу, а какую скидку можно дать…» и понеслась. Вы с ним садитесь и начинаете эту сделку разбирать. Чтобы этой ерунды не было, установите так называемое операционное окно – час или два. Это интервал, в течение которого к вам менеджеры могут подходить со своими дежурными вопросами.

Также в регламенте дня должен быть золотой час. Это час, когда на работе никого нет, или вы уединяетесь где-то у себя в кабинете с одной простой целью – генерировать идеи по улучшению ваших бизнес-процессов. В этот золотой час вы занимаетесь матрицей РОПа, думая, как вы это все организуете.

Третье – обязательно выделить время на так называемые чек-пойнты, точки промежуточного контроля, когда вы в середине дня или, может быть, несколько раз в течение дня собираете промежуточные результаты: число звонков, дозвонов, найденных лидов и т.д.

Четвертое – обязательное подведение итогов дня в формате разбора, обратной связи. Рекорд дня, успех дня, что было хорошо, что можно было добавить. Сначала в устном режиме с новичками. В конце дня в письменном режиме в живой ленте «Битрикса». Такие отчеты очень хорошо мотивируют и подстегивают отстающих менеджеров по продажам.

У вас должны быть задачи на день. Я рекомендую ставить пять SMART-задач. В начале дня вы должны ответить себе на вопросы:

1) Что вы сегодня сделаете, чтобы в бизнесе было больше клиентов?

2) Что вы сегодня сделаете, чтобы увеличить конверсию?

3) Что вы сегодня сделаете, чтобы увеличить средний чек?

4) Что вы сегодня сделаете, чтобы увеличить маржу?

5) Что вы сегодня сделаете, чтобы сократить цикл сделки?

Основная проблема совещаний в том, что на них происходит не генерация решения, а обсуждение проблемы. На какую волну вы настроились, ту, собственно, и получаете. Если настроились на проблему и фокусируете свою энергию на ней, проблема становится больше. В конце концов все переругались, перессорились и разошлись – такие итоги совещания.

Повесткой совещания должно быть не обсуждение проблемы. Оно должно произойти в первые 15 секунд в виде постановки задачи. Например, вы как руководитель, говорите: «Мы упустили клиента, и нам нужно разработать алгоритм, который позволит избежать таких случаев раз и навсегда, поэтому мы сегодня собрались и за ближайшие 20 минут должны решить, что делать». Такого рода задачи должен ставить перед собой РОП.

Каждый, кто приглашен на совещание, должен что-то привнести на это совещание, какое-то решение, свое видение. Не надо приглашать всех слушателей. У нас руководители очень любят превращать совещание в воспитательную работу. Совещание – это не воспитательная работа, это механизм генерации решения с привлечением коллективного разума. Не надо звать на совещание людей, которые будут просто сидеть, молчать, внимать, впитывать. Пускай лучше клиентскую базу расширяют.

Посчитайте. Вы собрали шесть человек на совещание. Час посидели – это шесть человеко часов. Целый рабочий день. Если у вас такие совещания каждый день хотя бы по часу – это 20 рабочих дней, месяц. Фактически у вас одна штатная единица выпадает, а это потеря 50-100 тысяч рублей.

Руководитель отдела продаж – это менеджер, управляющий. Менеджер – это человек, который получает результаты чужими руками. Он работает не вместо того парня, а организует процесс так, чтобы тот парень работал за двоих. Управленец делает решения. Решения – это изменения бизнес-процессов. Критерии правильности решения очень простые. Первый – профита становится больше, второй – происходит высвобождение рабочего времени. Не экстенсивное решение, а интенсивное. Решение с финансовым и временным выхлопом. Это идеальное, правильное управленческое решение.

Нельзя недооценивать квадрат «важно, но не срочно». Типичная ситуация в отделе продаж: забили на обучение менеджеров по продажам, гонятся за квадратом «срочно и важно». В результате, как у волка из игры «Ну, погоди!», все яйца оказались разбитыми. Если вы не настраиваете бизнес-процессы, то обречены на режим спасения тонущей подводной лодки, режим тушения лесных пожаров.

Еще почитать: