Какие подходы к управлению выбирают проджекты и влияет ли это на производительность: отчёт PMI

Спойлер: не очень. Куда важнее инвестиции в развитие самих проджектов.

Какие подходы к управлению выбирают проджекты и влияет ли это на производительность: отчёт PMI

Летом 2023 года Институт управления проектами (PMI) провёл ежегодный опрос об изменениях в сфере управления проектами. В нём участвовало 2588 проджектов. Респондентов выбрали со всего мира: от Европы до Южной Азии.

На этот раз команда PMI уделила особое внимание тому, как изменились подходы в проджект-менеджменте и какое влияние эти трансформации оказали на эффективность проектов.

Мы, команда онлайн-школы PMCLUB, кратко пересказали самое важное.

Предиктивный, гибкий и гибридный подходы — что выбирают

Самым распространённым подходом к работе среди опрошенных проджектов остаётся предиктивный, но его популярность хоть и не стремительно, но проседает.

Вот что выбрали респонденты в 2023 году:

  • Предиктивный — 43,9%.
  • Гибридный — 31,5%.
  • Agile — 24,6%.
<b>Какой подход используют респонденты: </b>голубой — предиктивный, оранжевый — гибкий, фиолетовый — гибридный.   Некоторые респонденты выбирали более одного подхода, если использовали их «всегда или часто».
Какой подход используют респонденты: голубой — предиктивный, оранжевый — гибкий, фиолетовый — гибридный. Некоторые респонденты выбирали более одного подхода, если использовали их «всегда или часто».

Популярность гибридного подхода стабильно растёт: с 20% в 2020 году до 31,5% в 2023-м. А вот динамика гибкого нестабильна.

Если интерес к предиктивности постепенно угасает, а к гибридности растёт, то в случае с гибким подходом ситуация другая: на протяжении трёх лет «всегда или часто» его использовало всё больше человек, а в 2023-м — на 2,4% меньше год к году.

Как показал опрос, гибкие подходы можно применить к большей части задач:

  • 61% использует их при управлении рабочими процессами и командой.
  • 59% — при общении с коллегами и бенефициарами бизнеса.
  • 58-59% — при планировании.
  • 53% — при отчётности.
  • 51% — при управлении рисками и качеством.

При этом в рамках гибридных практик гибкие подходы преобладают над предиктивными только в 15% случаев. 38% респондентов рассказали, что чаще всего они составляют всё-таки меньшую долю в рамках проекта.

В одной из опрошенных PMI компаний, например, предиктивные модели используют, чтобы планировать сроки, распределять ресурсы, прогнозировать затраты. А с помощью адаптивных подходов решают скорее незапланированные вызовы.

А какой подход в проектах используете вы?
Agile
Waterfall
Гибрид

Разбивка по сферам

Что касается предпочтений к подходам в отдельных сферах, то в финансовой преобладает гибкий подход, в строительстве — предиктивный. В ИТ и здравоохранении — гибридный.

<b>Популярность подходов в разных индустриях:</b> ИТ, финансовые сервисы, здравоохранение, строительство. Оранжевый — гибкий, фиолетовый — гибридный, голубой — предиктивный.
Популярность подходов в разных индустриях: ИТ, финансовые сервисы, здравоохранение, строительство. Оранжевый — гибкий, фиолетовый — гибридный, голубой — предиктивный.

При этом статистически значимой зависимости между эффективностью проекта и выбранным подходом нет. Одинаково хорошо могут показывать себя как те компании, что тяготеют к Waterfall, так и те, кому ближе итерационные методологии вроде P3.express и Scrum.

Проекты становятся всё сложнее и разностороннее, а бизнес-среда — всё более волатильной. Проджекты понимают, что без адаптивности никуда.

Поэтому более 70% респондентов ожидают, что в следующие пять лет компании будут всё чаще обращаться к гибким и гибридным подходам.

Популярность предиктивного подхода, в свою очередь, упадёт — так думают 34%.

Удалённо или в офисе: как работают проджекты

39% опрошенных PMI проджектов трудятся в офисе — против 11% в «пандемийном» 2021 году. В основном это менеджеры из строительной, производственной и энергетической отраслей (63%, 51% и 41%).

Больше всего из дома работают проджекты в финансовой сфере (64%), в телекоме (51%) и в ИТ (48%).

У проджектов и руководителей расходятся мнения по эффективности удалённой работы. 35% лидов считают, что производительность сотрудника на удалёнке падает (среди проджектов так считает лишь 23%). Возможно, это симптом «паранойи продуктивности»: когда начальству кажется, что если подчинённый не сидит перед его глазами в офисе, значит, наверняка не работает.

<b>Как проджекты и их лиды относятся к удалёнке: </b>оранжевый — руководители, фиолетовый — проджекты. Первый столбец — эффективность при удалёнке выше. Второй — эффективность одинаковая. Третий — эффективность при удалёнке ниже.
Как проджекты и их лиды относятся к удалёнке: оранжевый — руководители, фиолетовый — проджекты. Первый столбец — эффективность при удалёнке выше. Второй — эффективность одинаковая. Третий — эффективность при удалёнке ниже.
В каком формате вы работаете?
Только в офисе
Удалённо
В гибридном: иногда дома, иногда в офисе

Инвестиции в обучение проджектов — мастхэв

Ключом к успеху могут стать инвестиции в развитие сотрудников и команд. Старшие руководители отметили: рабочая среда меняется, поэтому и специалистам требуются новые навыки, чтобы адаптироваться:

  • 64% команд опрошенных лидов нужны новые прикладные навыки (анализ данных, применение гибких подходов в управлении проектами).
  • 61% требуются софт-скиллы (общение внутри команды, лидерство).
  • 54% не помешала бы деловая хватка (понимание того, как строится бизнес в конкретной компании и как устроена индустрия).

По данным опроса PMI, программы наставничества или профессиональные сообщества есть менее чем у половины компаний. А в 9% случаев сотрудникам в принципе не предлагают никаких инструментов для развития.

Также PMI подсчитал, что компании, в которых нет никаких полезных «плюшек», чаще теряют контроль над проектами и несут убытки. А бизнес, который предлагает проджектам как минимум три инициативы (например, менторство, коучинг, профессиональные сообщества и каналы), более устойчив.

<b>Как развитие сотрудников отражается на эффективности проектов:</b> O — средний показатель эффективности проектов, А — количество предложенных сотрудникам инициатив. 68,4% — компании без развивающих инициатив. 76,7% — компании с тремя и более инициативами.
Как развитие сотрудников отражается на эффективности проектов: O — средний показатель эффективности проектов, А — количество предложенных сотрудникам инициатив. 68,4% — компании без развивающих инициатив. 76,7% — компании с тремя и более инициативами.

Это ещё раз подчёркивает важность корпоративного обучения.

Поэтому если вы хотите развивать своих сотрудников — приходите в онлайн-школу PMCLUB. Мы обучаем проджектов и продактов крупнейших российских компаний — Avito, Ozon, «Спортмастера» и других.

1515
6 комментариев

Добрый день! Спасибо за перевод! Я из оригинала не поняла, как в итоге они считают эффективность проектов. А ещё в начале статьи указана эффективность 73.8 средняя для всех респондентов, и как будто использование гибридного/гибкого/предиктивного подхода не только не отличается между собой, но и в целом мало на неё влияет?

1
Ответить
Автор

Про подходы тоже верно подмечено. Там далее ещё есть статистика эффективности проектов в зависимости от выбора подхода — и везде он примерно равный. Но, опять же, тут несколько странная статистика, в которую вошли вообще все разношёрстные проекты. Репрезентативнее, конечно, смотреть точечно: например, только по финтеху или только по ритейлу. Потому что в зависимости от особенности проекта и рынка вам подойдёт более гибкая или более строгая система.

1
Ответить
Автор

Добрый день! Спасибо и вам, что так внимательно читаете :) Согласны с вами, про эффективность непонятно, т.к. не описано подробно, что под этим подразумевается и как считалось. Предполагаем, что имеется в виду процент успешных проектов — не закрывшихся на полпути, а завершённых до конца и (возможно) уложившихся в сроки.

1
Ответить