«Говорили, что я идиот, но я продолжал скупать платёжные терминалы»: построение бизнеса в падающей нише, часть вторая

Вторая часть разговора с Александром Власовым, основателем сервиса по оптимизации маршрутов Zig-Zag, владельцем крупнейшей сети терминалов Qiwi (платежных терминалов) в городе Ижевске.

Оптимизировать бизнес-процесс в компании меня заставила сама жизнь. Вернее мое личное желание сделать прибыльный бизнес в нише, которая стремительно падает. Я выкупил сети платежных терминалов, когда они перестали приносить прибыль обнальщикам и в эпоху стремительного отказа от наличных платежей. Поступок сумасшедшего, но в итоге этот бизнес приносит мне прибыль уже больше 5 лет, и проделанная работа еще долго позволит нам оставаться в плюсе.

Секрет здесь в подходе, кратко его можно описать фразой “либо управляешь ты, либо управляют тобой”. Речь идет о вечном противостоянии владельца бизнеса и его подчиненных. Забегая вперед, могу сказать, что по опыту внедрения оптимизации в другие компании с ситуацией, когда сотрудники фактически бесконтрольно управляют бизнес-процессом, сталкивается подавляющее число предпринимателей.

Логистика, как конкурентное преимущество

Терминальный бизнес — это в основном про логистику: максимально быстро собрать деньги с терминалов, пересчитать, отвезти их в банк в определенные часы, отправить техников обслужить вышедшие из строя терминалы (неработающий терминал равно убыточный). Деньги должны непрерывно поступать на счета клиентов. Для этого необходимо соблюдать баланс между деньгами в терминалах, тех что в дороге (везут инкассаторы, считают) и теми, что лежат на счету в банке.

За всеми этими процессами нужен постоянный контроль. Именно для этих целей мы разработали сервис Zig-Zag: ПО, которое автоматически стоит маршруты, считает зарплаты, дает возможность следить за передвижениями инкассаторов, техников и экономикой всего бизнес-процесса. В итоге сотрудники объезжают в три раза больше точек за день, сократились на 25% затраты на ГСМ, на 90% уменьшилось время работы бухгалтера и логиста.

Эти цифры дали нам конкурентное преимущество, позволили стать фактически монополистами в своем городе. Однако разработать сервис – это только пол беды, необходимо его внедрить. Год работы профессоров-математиков и программистов сведется к нулю, если сотрудники банально не будут выполнять свои обязанности по новой схеме.

Знаем, как лучше. Знаем, как нам надо

Как только мы начали работу через сервис, пошли жалобы от инкассаторов и техников. Сотрудникам не нравились маршруты, они были уверены, что знают, как ездить лучше. Мониторинг перемещений однако показал, люди просто хотели параллельно заниматься своими делами на маршруте. Кому-то так ближе к дому, кто-то развозит детей по пути, были случаи, когда ловили инкассаторов за просмотром фильма в машине на заднем дворе офиса.

Строгий контроль и оптимальные маршруты, и каждый инкассатор стал объезжать вместо 25 по 60 точек в день. Были индивидуумы, которые приходили ко мне и говорили: “Плати больше! Мы стали больше работать.” Приходилось показывать сервис и объяснять, что строит он маршруты с учетом обеденного перерыва, строго по графику смены, без всяких переработок, поэтому работать стали не больше, а эффективнее.

Стоит отметить, что подобная проблема не сугубо узкой ниши инкассации, такое встречается повсеместно. Нам не удалось внедрить Zig-Zag на один из хлебозаводов, потому что логист заявил: “Наши водители так ездить не будут, все поувольняются”. И как бы не грели душу директору цифры, которые удастся сэкономить при оптимизации, он побоялся менять ситуацию.

Дедовщина

В нише же, где располагается мой бизнес, себе такого позволить нельзя. В итоге пришлось уволить (или сами ушли) всех первых инкассаторов. На смену им пришел второй поток. Тут мы столкнулись с другой проблемой, дедовщиной.

Точки с терминалами располагаются и за чертой города. Средняя скорость движения за городом в разы выше, чем в центре, а точек для объезда меньше из-за их удаленности. Получалось так, что загородные маршруты, возможно было выполнить на 3 часа быстрее, чем маршруты пролегающие по центральным районам с низкой скоростью движения и большой концентрацией точек. И с утра более опытные водители просто забирали их себе. Доходило все это до жарких споров за наиболее лакомые маршруты.

Пришлось снова садиться с логистом и при помощи Zig-Zag ловить эту оптимальную цифру, чтобы маршруты были относительно равны. И по километражу, и по количеству точек. Это кстати к тому, что нас часто упрекают в том, что электронные сервисы убьют профессию логиста. На деле сервис лишь инструмент в руках логиста.

Он позволяет строить бесконечное количество маршрутов с различными вводными для нахождения оптимальных параметров: кто-то хочет снизить затраты на доставку, кто-то убрать опоздания и т.д. Сервис убирает трату времени на механическое построение маршрутов из точки А в точку Б и делает работу логиста более аналитической.

У нас получилось научиться строить оптимальные, равные маршруты для всех инкассаторов. Более того, каждый день они получают новые точки. Это позволяет всему персоналу знать, как и куда подъехать, где и какие терминалы стоят, а не привыкать к какому-то одному маршруту. И в случае болезни либо увольнения заново кому-то изучать чей-то маршрут.

Однако уравнивание маршрутов вновь понравилось далеко не всем. Те, кто привык выигрывать словесные баталии за менее сложные маршруты, требовали вернуть все обратно. Вновь пришлось расставаться с частью коллектива и нанимать новый.

Вывод:

Сейчас у нас рабочий сервис и прекрасный персонал, справляющийся со своими задачами. Мне кажется, что мой личный пример показывает: в настоящее время на стыке бизнеса и IT появилась возможность внедрять математические модели в повседневную жизнь. Безусловно, для этого приходится менять не только себя и бизнес-процесс, но и способ мысли своих сотрудников.

Первая часть интервью по ссылке: