«Не нужно увольнять людей, чтобы выжить»: опыт Barry-Wehmiller, которая сохранила 12 тысяч работников в кризис 2008 года

Монолог гендиректора Боба Чепмена, который придумал способ спасти бизнес без сокращений штата.

Перевод материала Marker.

Barry-Wehmiller — американская компания по производству оборудования для перерабатывающей и упаковочной промышленности со 125-летней историей. В 2008 году во время финансового кризиса перед Бобом Чепменом встал выбор: либо сократить тысячи сотрудников, либо закрыть бизнес.

За несколько лет до кризиса компания публично обязалась измерять свою успешность по тому, как она влияет на жизни людей. Чтобы не нарушать обещание, Чепмен придумал стратегию, которая позволила бы компании пережить рецессию и не уволить ни одного сотрудника.

В результате бизнес не только пережил кризис, но и вырос, а сейчас Barry-Wehmiller оценивается в $3 млрд.

Компания готовится к новому кризису, хотя пандемия Covid-19 не представляет непосредственной угрозы для её деятельности. Генеральный директор готовится к ещё одному спаду и уже разрабатывает меры, которые помогут сэкономить деньги и сохранить тысячи рабочих.

Далее рассказ ведётся от лица Чепмена.

В условиях пандемии и экономических проблем компании столкнулись с вопросом выживания. Чтобы сохранить деньги и не останавливать бизнес полностью, предприниматели начинают увольнять людей.

Этот способ позволяет легко подсчитать сэкономленные деньги, но при этом невозможно подсчитать потерю навыков компании, а также потери инвестиций в сокращённых людей. Нельзя подсчитать влияние, которое сокращения окажут как на уволенных людей, так и тех, кто остался работать в компании.

Я сочувствую лидерам, которые сейчас рассматривают вопрос сокращений. И пусть моя компания не находится в непосредственной опасности, но когда во время финансового кризиса 2008 года производственный сектор пришёл в упадок и начались сокращения, я чувствовал необходимость сделать то же самое.

Я помню, как в разгар финансового кризиса в январе 2009 года был на встрече совета директоров Barry-Wehmiller, и мне посоветовали начать увольнения, чтобы привести в порядок расходы компании.

И в то же время я заверил совет директоров, что у нас есть все шансы выдержать кризис. У нас было много заказов и возможностей, которые могли бы поддерживать компанию в течение нескольких месяцев.

Но через шесть недель после этой встречи, когда один из наших крупнейших клиентов приостановил заказ на $20 млн, я понял, что рецессия ударит по нам гораздо быстрее и сильнее, чем ожидал.

По мере того как начали появляться всё новые отсрочки и отмены заказов, наши доходы начали исчезать, а я столкнулся с перспективой увольнения тысяч членов команды, чтобы наша компания с более чем столетней историей могла выжить.

Отказ от людей не только разрушит культуру, над созданием которой мы так усердно трудились — было бы жестоко отправлять людей в среду, где нет других рабочих мест. Но мы не могли позволить себе платить всем.

Я спросил себя, что бы делала семья, которая столкнулась с таким кризисом, и пришёл к выводу — каждый член семьи жертвовал бы чем-то небольшим, чтобы кому-то не пришлось страдать слишком сильно. И в духе общей жертвы мы решили принять другие меры вместо увольнений.

Для наших сотрудников принятые меры стали огромной радостью: они месяцами боялись возможного увольнения, но теперь могли чувствовать себя в безопасности. Право решать, когда тратить недели отпуска, они использовали как валюту, чтобы помогать друг другу.

Сотрудники распределяли выходные таким образом, чтобы тем, кто был в худшем положении, не приходилось больше работать. Предоставление работникам контроля за своими выходными дало невероятный подъём морального и командного духа.

Мы бы могли достигнуть того же финансового результата, если бы просто урезали зарплаты, но было бы неправильно просить людей работать столько же за меньшую плату. То, что мы предложили, было обменом: ваше время взамен на потерю зарплаты.

В результате мы вышли из рецессии невероятно сильными и смогли в полной мере расширяться, как только это стало возможным. 2010 год стал лучшим годом в истории компании, за которым последовали год за годом рекордных показателей.

Мы живём в культуре, где большинство людей чувствуют, что работодатели не заботятся о них, и где люди отказались бы от повышения зарплаты, если могли бы уволить своего руководителя.

До нынешнего кризиса у нас был самый низкий уровень безработицы за 50 лет, но один из самых высоких показателей депрессии и тревоги. И хотя у людей была работа, они не чувствовали себя ценными.

Одна из вещей, которые я узнал за 45 лет руководства компанией: управление — это использование других для вашего успеха, а лидерство — это забота о жизнях, которые вам доверили люди.

Ответственность руководителя заключается в разработке устойчивой к экономическим потрясениям бизнес-модели и защите людей в компании. Вы должны думать о своих людях не как об исполнителях обязанностей, а воспринимать их как чьих-то детей, которых вам отдали под опеку.

Я понимаю, что нынешняя ситуация беспрецендента, а сегодняшний кризис не похож на то, с чем мы столкнулись в 2008–2009 годах. Для таких отраслей, как индустрия развлечений, еды или туризма, чьи доходы сократились до 10% докризисных показателей, может быть просто невозможно избежать увольнения людей.

Но сокращения не должны быть первыми же действиями лидера или лёгким для него выбором. Благодаря вмешательству правительства компании и предприниматели могут получить помощь, которая уменьшит проблемы, но каждый руководитель должен подходить к кризису в духе общей жертвы.

Увольнения — крайняя мера. Как и в 2009 году, можно найти способы сокращения расходов без потери сотрудников.

Один из старших членов правления Barry-Wehmiller любит объяснять это так. Представьте, что вы летите на самолёте Douglas DC-3. Когда вы приближаетесь к горам, пилот говорит, что вы теряете высоту, и самолёт должен быстро сбросить лишний вес.

Столкнувшись с возможностью разбиться о скалы, вы найдете несколько вещей, от которых можно избавиться, прежде чем даже подумать о том, чтобы начать выталкивать из самолёта людей.