Как бесполезные стратегии убивают бизнес. Как отличить стратега от дилетанта в 2024 году?

Меня зовут Андрей Голунов, я бизнес-консультант, 12 лет управленческого опыта. Консультировал 150+ компаний, с выручкой до 1 млрд. Причина написания этой статьи: я в гневе. И у меня есть на это конкретные основания. То, от чего у меня бомбит и от чего мне хочется бросить в некоторых отдельно взятых личностей чем-то тяжелым – это новый опасный тренд в «стратегических» сессиях.

Итак, Вы увидели рекламу, где маркетинговое агентство/специалист из мира performance-маркетинга прызывает к действию:

И вот Вы записались на «стратегическую» сессию, длится она час-два, по факту являясь просто консультацией, где уже в конце вам пытаются продать продукт. Почему это точно не стратсессия? Потому что стратсессия – это УЖЕ сам по себе продукт, который стоит денег. И это очень сложный продукт. Это энергозатратный мозгоштурм, требующий чудовищных усилий, внимания и энергии как команды, так и самого основателя.

Такая подмена понятий приводит к обесцениванию самого понятия «стратегическая сессия», поэтому многие мои потенциальные клиенты не до конца понимают, чем же всё-таки занимается бизнес консультант, поэтому приходится объяснять на пальцах.

Чтобы сформировать осведомлённость и понимание, что такое настоящая стратегическая сессия, и как отличить стратега от оракула, я запускаю цикл статей на тему стратегии, методологий и инструментов, которые я применяю в своей работе на реальных проектах с выручкой до 1 млрд.

В первую очередь, владельцы бизнеса перестают «зашиваться» в рутине и тушении пожаров, освобождаются от состояния «всё на мне». Сессия устраняет хаос в процессах, помогает понять цели и направления роста, а также разработать план масштабирования. Она даёт время на развитие, структурирует быстро растущий бизнес, снижает хаос и текучку, облегчает поиск сотрудников, синхронизирует производство с продажами, повышает вовлечённость команды и самостоятельность сотрудников, устраняет необходимость постоянного контроля и чётко распределяет обязанности.

Мои клиенты достигли впечатляющих результатов: выручка строительной компании выросла с 300 млн до 1 млрд рублей за 2 года; выручка одной компании увеличилась на 40%, процесс документооборота сократился с 35 до 20 дней, был создан второй отдел продаж и открыт офис в Москве. Юридическая компания увеличила прибыль в 5 раз за 3 года, производственная компания снизила количество заказов с нарушением сроков с 30% до 10%, а убыточный ресторанный бизнес с -3 млн руб. ежемесячно вышел в плюс.

Почему все цифры без имён? Потому что NDA. Но если Вы напишите мне в личку или проявите активность в комментариях, то может быть я покажу, как это выглядит изнутри: )

Но главное — это не только мои результаты, это в первую очередь результаты клиентов и их команды, людей которые были готовы к изменениям и следовали моим рекомендациям!

Стратсессия – это не про «повеселились, похлопали, потопали, поиграли в какие-то игрушки», как делают бизнес тренеры. И не про рекомендации формата «лендинг + контекстная реклама», т.е. не про инструменты из мира performance-маркетинга. Это ни в коем случае не услуги оракула, т.е. не про попытки заглянуть в будущее с помощью волшебного шара. Стратсессия — это некий вектор направления движения компании, видение, пропущенное сквозь призму инструментов и методологий и подходов.

И первая рекомендация, которую я могу дать, звучит так:

Я не являюсь приверженцем и евангелистом конкретного подхода. Почему? Потому что если конкретные элементы того или иного метода оценки или системы, управления не ложатся на культуру, которая УЖЕ сложилась в компании, то от стратегической сессии попросту не будет результата. Хочу раскрыть эту мысль на простом примере.

Итак, сегодня у нас в студии нестареющая классика, SWOT-анализ. Впервые был описан дядюшкой Кеннетом Эндрюсом в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики.

В базовом варианте для оценки стратегии это один из самых распространенных аналитических методов, который позволяет в комплексе оценить сильные и слабые стороны стратегии, а также возможности и угрозы, влияющие на нее.

Увы, но стратегия, пропущенная через SWOT-анализ, изолированный от других инструментов показывает узкую картину мира. Почему узкую? Потому что главный минус SWOT-анализа заключается в том, что он не даёт чётких числовых показателей и инструкций к действию, а лишь отражает ситуацию в моменте, потому как не учитывает изменения в компании или на рынке в динамике. Ко всему прочему, часто в его основе лежат субъективные показатели, которые еще и искажают картину действительности.

Что же делать в таком случае? Об этом ниже?

После проведения «академического» SWOT-анализа я объединяю его с подходом классификации рисков. Риски оцениваются по их степени влияния на стратегию, которая разработала команда, и по вероятности их наступления. Получается сетка или матрица, где вертикаль отражает вероятность риска (малая, средняя и высокая) , а горизонталь – последствия для бизнеса (минимальные, серьезные и катастрофические) :

Далее, следует ключевой тэйк: на маловероятные риски, или на те риски, которые вообще не влияют на бизнес попросту незачем тратить ресурсы. Поэтому после того, как стратегия пропускается через классификатор рисков, мы фокусируемся на серьезных и катастрофических последствиях с средней и высокой степени вероятности.

И вот, объединив всего-то два инструмента и пропустив через них стратегию, мы получаем результат, который уже имеет бОльшее отношение к реальной картине мира. А инструментов больше, чем два. Намного больше.

Эти и другие новости у меня в телеграм-канале Голунов наводит порядок. Присоединяйтесь, нас уже почти 7000 :)

Упарываться в инструменты нужно в том случае, когда имеется узкоспециализированный запрос, например, посчитать UNIT-экономику или каскадировать воронку продаж. Такие задачи решаются понятным простым инструментом и не нужно пытаться изобретать велосипед. Но если задача более высокоуровневая, более сложная, а стратегия не может быть низкоуровневой задачей, то нужно компилировать различные инструменты, опыт, знания, насмотренность, при этом учитывая культуру компании и личность руководителя.