Как выйти из операционки и удаленно управлять компанией. Антикризисный опыт руководителей
На собственниках бизнеса обычно завязано все: встречи, клиенты, решение важных и не очень вопросов. Но чем бизнес больше, тем труднее держать все под контролем. Мы поговорили с предпринимателями, которым удалось выстроить работу так, чтобы все работало как часы, даже если они не сидят над душой сотрудников 24/7.
Их опыт сейчас особенно актуален из-за всемирной пандемии коронавируса и перехода компаний на удаленную работу. Он пригодится собственникам, которые хотят выйти из операционки, перестроить свой бизнес в новых реалиях и перейти полностью на дистанционную работу.
Как отцепить от себя клиента?
Сильный личный бренд у собственника бизнеса — это медаль, у которой две стороны. С одной все ок: клиенты идут на имя, сарафанное радио работает, бизнес развивается. С другой: клиенты хотят работать с «тем самым крутым собственником», о котором все говорят.
Но у предпринимателя нет времени и сил заниматься операционкой, тем более, когда для этого у него есть 200 сотрудников. Своим опытом поделился Дмитрий Сидорин, генеральный директор интернет-агентства Sidorin Lab.
Я сразу на первой встрече с клиентом говорю: «Ребята, с вами будет работать менеджер проекта Вася, вот он. Вам он нравится, вам будет удобно с ним работать?»
Объясняю, что не надо мне звонить — на моих визитках нет моего мобильного номера. Если возникает проблема с клиентом, например, можно потерять контракт с Икеа, я скорблю и понимаю, что туда едут ребята, которые не такие крутые, как я, и они его не удержат. Но если я не пущу их сейчас, я вечно буду ездить на встречи.
В какой-то момент я смирился с тем, что лучший в компании — это я. Сотрудники — это мои дети, я их вырастил и дал им возможность ошибаться. С каждой ошибкой они становятся сильнее. Получается, что я пожертвовал часть выручки на то, что перестал вовлекаться в процесс, и выстроил все так, чтобы быстро передавать клиентов своим сотрудникам и делегировать им задачи.
Как управлять франшизой?
Когда офис твой компании находится в десяти минутах ходьбы от дома, на душе спокойно и хорошо. В любой момент можно прийти, проконтролировать и дать по шапке, если сотрудники плохо поговорили с клиентом. А как быть, когда сеть состоит из филиалов в разных городах и странах?
Катерина Костюкова, директор Международного центра коучинга «Исток», проводит обучение коучей по собственной программе. Запустила первую группу во Владивостоке, потом в Хабаровске. Сейчас у Катерины восемь «филиалов»: Ульяновск, Москва, Питер, Нижний Новгород, Хабаровск, Владивосток, Благовещенск и Гуанчжоу, которые работают по франшизе. Как построить франшизу и управлять ей рассказала Катерина.
Добиться единых стандартов
Самое важное — стандартизировать продукт, чтобы все делали одинаково. Это касается не только обучения, но и продаж. Как этого добиться?
Мы обучаем коучингу, даем полностью готовый продукт, программу, которая соответствует всем стандартам международной федерации коучинга. По итогам обучения выдаем студентам международный сертификат, который имеет равнозначный вес в 145 странах мира.
У нас единый учебно-методический комплекс: тетради, презентации, гайд тренера. Студенты могут учиться в любом из наших филиалов, качество и стандарты будут едины. У нас есть история, когда девушка первый модуль прошла в Хабаровске, второй в Москве, а сертификационный в Нижнем Новгороде и ничего не потеряла.
Мы помогаем представителям освоить программу, даем модель продаж, обучаем маркетингу, организуем постоянную командную поддержку. Сейчас во всем мире перестраивают модель компетенции коуча, и мы первые в России, кто перестроил программу обучения. Каждый год у нас проходит тренинг тренера.
Выстроить работу с представителями
В отличие от наемных сотрудников франчайзи сами организуют свою деятельность. Задача франчайзера помочь сделать им это максимально эффективно.
Каждый представитель в своем городе сочетает в себе три роли: предприниматель, практикующий коуч и тренер, который обучает коучингу. Первых представителей я брала бесплатно, сейчас всех беру со вступительным сгораемым и невозвратным взносом, потому что много сил вложено в качественный продукт. Плюс представители выплачивают процент с доходов от продаж программы.
Самая наболевшая проблема в управлении франшизной сетью — это коммуникации. Я вспоминаю слезы руководителей: «Я уверена, что всё ясно объяснила, а получилось не то». Вот сейчас я сама это прохожу, потому что мои слова каждый пропускает через свои фильтры восприятия. Приходится объяснять вещи, с которыми не ждешь, что возникнут сложности. Еще одна сложность — это ограничения в голове представителей: «Где я наберу столько людей? Как же я выполню план?». Поэтому раз в квартал я делаю индивидуальную встречу и «коучу» их, помогаю увидеть возможности и преодолеть ограничения.
Использовать кризис для развития
С осени мы стартуем в онлайн-формате на английском языке. Для нас было неожиданно, но этот формат хорошо работает в групповом обучении. При этом эффективность не страдает вообще. Будем учить восточное побережье Америки, Китай, Сингапур и Гонконг.
Если говорить про планы, то российские города — это простая задача. Если появится инициатива — я открыта к диалогу. Более интересная задача — Барселона, Лондон, Нью-йорк. Это более чем реально, и у нас уже есть задел в этом направлении.
Как отойти от дел и начать делегировать?
Предприниматели — это не супергерои, у них нет дополнительных часов в сутках, резервных нервных клеток и ответов на все вопросы. Они создают бизнес, чтобы в какой-то момент можно было отойти от дел и уехать в лес без связи на недельку-другую. Своим опытом поделилась Оксана Евсеева, директор консалтинговой компании Батискаф.
Шесть лет назад, когда Батискаф только начинался, она сама отвечала на звонки и принимали заявки на бухгалтерские услуги по почте. Тогда у нее не было ни отпусков, ни выходных. О том, как получилось выстроить работу, которая требует минимального участия собственника, рассказала Оксана.
Отпустить контроль
У собственников бизнеса есть привычка все контролировать. Иногда надо сильно устать, чтобы понять, что бизнес способен существовать без ежеминутного надзора.
Я устала все контролировать, переживать, постоянно держать руку на пульсе. Осознала, что не хочу говорить всем, что и как надо делать. Потому что люди сами знают и иногда лучше, чем я. Сейчас, когда меня нет в офисе, я на связи, но ничего не контролирую. Подключаюсь, только когда просят. Неправильно, когда ты на море в шезлонге потягиваешь коктейль и говоришь: «Ну давайте сделаем так или эдак». Делаете уже так, как считаете нужным.
Разделить ношу с партнером по бизнесу
Кто-то из предпринимателей предпочитает держать все в своих руках. Другие находят партнеров, чтобы вместе вести дела.
У меня есть партнер по бизнесу — Алина Шереметьева. Мы начинали с нуля, пережили многое, и это нас сплотило. Когда у меня опускались руки, я говорила, что пошло оно все нафиг, подключалась Алина: «Да ну, ты что, смотри сколько уже сделано, мы уже столько прожили».
Алина в компании отвечает за финансовый блок. У нас есть плоскость общения, когда мы соучредители компании. И есть другая, когда я директор, а она — подчиненный мне руководитель. Мы эти плоскости между собой не пересекаем, поэтому у нас все ясно и без обид.
Не испугаться кризиса и коронавируса
Батискаф давно шел к переходу на дистанционную работу, выходу собственников из операционки и сокращению расходов на рекламу. Эти шаги оказались очень своевременны, поскольку когда грянул гром, компания оказалась готова.
1. Удаленка. В начале года возникла идея перевести на удаленную работу штатных сотрудников, с марта начали внедрять. Поскольку мы берем компании на аутсорсинг и помогаем им вести бухгалтерию, выстраивать маркетинг и решать юридические вопросы, то в отличие от многих других компаний, можем работать удаленно. Изначально удаленно работали два дня в месяц. Сейчас, возможно, это будет единственный способ работы.
2. Внештатные сотрудники. Уже три года мы привлекаем внешних исполнителей на проекты по маркетингу и подбору. В этом году мы приняли решение: новых сотрудников в штат не брать. На работу будем приглашать специалистов со статусом самозанятых и ИП. За счет этого сэкономим на налогах, аренде офисов и на обустройстве рабочих мест.
3. Бюджетное продвижение. В 2019-ом мы много ресурсов направляли на внутренний маркетинг, изучали портрет клиента, проводили исследования. Посчитали стоимость привлечения клиентов, офигели от сумм и придумали, как продвигать услуги без огромных бюджетов.
4. Переход в онлайн. Больше года в Батискафе мы развиваем «Онлайн-школу Батискаф». Успешно запустили образовательную программу для бухгалтеров, сейчас разрабатываем программы по маркетингу и финансовому планированию для собственников бизнеса.
Что подшаманить, чтобы бизнес работал самостоятельно и эффективно?
В классической организационной структуре все привычно и понятно: есть отделы и есть руководители этих отделов. Но это не единственная модель, а главное, не самая эффективная модель. Антон Астахов основал рекламное digital-агентство Mello в Волгограде, а позже переехал в Москву. У него получилось успешно внедрить в работу Agile-подход, и теперь бизнес работает самостоятельно и эффективно.
Идея Agile в гибкости, способности адаптироваться под текущую ситуацию и корректировать сроки и разработку продукта в зависимости от требований клиента. Обычно Agile применяют к разработке IT-продукта, а Антон применил его к своей компании. В результате, ему удалось добиться, что команда стала работать, как единое целое без его участия. Вот принципы, на которых строится командная работа.
Сотрудники включены во все процессы команды. Это экономит время и помогает точнее планировать процесс. Например, раньше клиент просил аккаунта ускорить запуск рекламной кампании и аккаунт говорил, да, конечно, а потом выяснялось, что все специалисты загружены. Теперь команда сразу узнает о просьбе клиента и, может, либо перераспределить приоритеты и выполнить просьбу, либо, если сделать это невозможно, аккаунт тут же обсудит это с клиентом и найдет выход.
Общение команды с клиентом. Присутствие команды на переговорах способствует продажам. Когда клиент задает сложные вопросы, то специалисты могут ответить на них гораздо лучше, чем продажник. Так у клиента возникает доверие к команде, а команда обращает внимание на нюансы, которые надо учесть в проекте до того, как он стартует.
Самоорганизация команды. Команда работает без моего вмешательства — сама выделяет лидеров, обучает новичков, распределяет задачи, за счет этого все процессы идут быстрее. С внедрением Agile снизился Time to Market — время от постановки задачи до ее завершения.
Внедрять Agile мы начали в начале 2018 года, Time to Market снизился сразу (за исключением июня 2018). Летом 2018 года система стала работать сама, без моего участия. В итоге, в 2019 году Time to Market снизился еще больше, потому что команда научилась сама себя оптимизировать.
Выводы
Пока пандемия, карантин и кризис вносят смуту и неопределенность в жизнь и бизнес, самое время собраться и прямо сейчас:
- отстроить процессы. Стандартизируйте с командой все действия, которые повторяются каждый день/месяц/полгода. Бизнес-процессы — это прочный фундамент для удаленного управления бизнесом.
- начать доверять и делегировать задачи своей команде. Вы не робот, чтобы держать руку на пульсе 24/7. Поэтому пора доверить операционку сотрудникам, позволить им учиться, ошибаться и находить решения даже в самых сложных ситуациях.
- прокачать свой личный бренд, но не делать себя узким горлышком в компании. Личный бренд предпринимателя — это хорошо, пока он не начинает мешать работе. Вовремя переключайте клиента, лояльного лично к вам, на сотрудника, с которым он будет работать.
- перейти в онлайн. Если вы давно откладывали, то сейчас — самое время. В онлайне вы сможете работать с клиентами по всему миру, не зависеть от географических границ и зарабатывать деньги, даже когда все сидят по домам из-за карантина.
- оптимизировать затраты на персонал и перейти на аутсорсинг. Только на НДФЛ и страховых взносах вы сэкономите 49%. Плюс вы не будете оплачивать отпускные, больничные, декретные, аренду помещения, рабочие места и программное обеспечение. Попробуйте, потому что набрать дорогих штатных сотрудников вы успеете всегда.
В какой-то момент я смирился с тем, что лучший в компании — это я. Сотрудники — это мои дети, я их вырастил и дал им возможность ошибаться.
Господи какой нелепый маркетинговый булщит от чела вообразившего, что он не ноунейм. Забавно что лохи на такое ведутся.
Там вопрос даже не в этом, а в том, КОГО такой вот "не ноунейм" набирает.
Есть же пресловутая истина о том, что сильные люди набирают людей, которые квалифицированнее/умнее их, а слабые набирают тех, кто слабее.
Ну и назвать компанию в честь себя - что тут еще сказать? :)
Комментарий недоступен
Кажется, я на удаленке поняла, что готова к фрилансу. Не люблю график, хочу сама строить свою работу. Возьмете фрилансером?
А что ты умеешь?
А у кого вы это спрашиваете, если вы уже работаете в компании Батискаф. И вероятно, написали эту статью.
удаленка и фриланс - это не одно и тоже. У нас в компании удаленная работа сотрудника - это всегда было естественно, люди работают в офисе не потому, что их заставляют туда приходит и если они не прийдут, то их уволят. Они приходят, чтобы поработать в определенной атмосфере. Но чтобы это работало должно быть поставлено управление по целям. Ежедневные, еженедельные, ежемесячные, квартальные и годовые. И каждый сотрудник отвечает за свои цели. Удаленный сотрудник, если у него есть график, а у него должен он быть, так как он участвует в проектах все доступен. Фриланс - это вам прийдется самим организовывать работу, самим искать клиентов, самим отвечать за качество, самим выбивать с них денег и т.п.