Сколько должен стоить ИТ-проект

Мы часто сталкиваемся с вопросом: «Почему так дорого?» Настало время подробно рассказать о том, как рассчитывается стоимость IT-проекта.

Работа компании должна быть рентабельной – окупать все вложенные ресурсы и сохранять перспективы развития. Рентабельность измеряется в процентах и показывает долю прибыли в каждом рубле полученных от проекта средств. Иногда мы ориентируемся на определенный доход, а иногда проект несет в себе имиджевое преимущество. Например, имиджевым для нас было сотрудничество с баскетбольным клубом «Парма».

Разные по масштабу проекты требуют разных расчетов. Один и тот же процент от 100 тысяч и от 10 миллионов имеет разный вес, а труд работающих над проектом людей не может стоить по-разному. У менеджеров на маленькие проекты уходит не меньше, а иногда даже больше времени, чем на крупные. Поэтому во время предварительной оценки мы закладываем больший процент рентабельности в маленькие проекты. Сделки до миллиона рублей должны приносить рентабельность 30% и более. Сделки от миллиона – 20%. Проекты от пяти миллионов рассчитываются индивидуально.

Основные статьи наших затрат:

Эти затраты мы учитываем в денежном выражении.

Все остальные издержки (оклады менеджеров и административного персонала с налоговыми отчислениями, аренда и содержание офиса, реклама и маркетинг) мы закладываем в расчеты в виде коэффициента. Его величина оценивается экспертно и зависит от веса проекта в общем портфеле. Вес проекта – это доля всех операционных затрат компании, которая приходится именно на него.

Как происходит оценка проекта?

1. Встречаемся с заказчиком, проводим брифинг. Определяем цели, аудиторию, формат, технические аспекты.

2. Передаем информацию аналитикам. Они предварительно оценивают проект и составляют смету.

3. Проект рассматривает отдел продаж: он выявляет возможные риски, подводные камни, особенности.

4. Смотрим текущую загрузку производства. Сопоставляем ее с дедлайнами реализации проекта. Определяемся, нужны ли дополнительные и внешние ресурсы. Оцениваем технические и менеджментские риски.

5. Оцениваем финансовые риски: готов ли клиент платить аванс или нам необходимо обеспечивать проект своими средствами.

6. Вносим данные в таблицы с формулами.

Разберем один пример наших внутренних расчетов при оценке рентабельности проекта. Смету именно этого проекта вы видели в начале. Это был контракт на разработку мобильного приложения. Предварительная стоимость – 2 401 350 руб.

Считаем стоимость работы каждого специалиста. Для этого умножаем количество рабочих часов на стоимость часа с учетом налогов (см. таблицу ниже). Суммируем полученные результаты. Получаем 992 550 руб.

От предварительной стоимости проекта (2 401 350 руб.) считаем 7% на премии менеджерам и разработчикам. Получаем 168 094,5 руб. Умножаем на налоговый коэффициент, в нашем случае это 1,272. Итог: 213 816 руб.

Не забываем про налоги на доход. В нашем случае они рассчитываются по упрощенной системе налогообложения (УСНО): 6% от стоимости (2 401 350 руб.). Это 144 081 руб..

Для этого проекта необходимо приобретение хостинга и использование аутсорса. На первое необходимо 20 000 руб., на второе – 120 000 руб. В сумме получаем 140 000 руб.

Считаем коэффициент операционных издержек – 20% от стоимости (2 401 350 руб.). Это 480 270 руб.

Складываем все затраты на проект, получаем 1 970 717 руб.

В таком случае прибыль составит 430 633 руб (2 401 350 – 1 970 717). Рентабельность – 18%. Наш норматив для сделок такой категории – 20% Необходимо пересмотреть либо трудоемкость проекта, либо его стоимость.

Если у вас остались вопросы или вы хотите поделиться своим опытом – пишите нам.