Карго-культ корпоративных терминов или почему ваши эджайлы, окаэры и прочие кайдзены не сработают

Корпоративная игра — это, безусловно, вещь в себе. Как мы знаем по разным примерам из российского и мирового бизнеса, зачастую во главу угла топ-менеджер ставит свои личные бонусы и, как следствие, поддержание безмерно разогнанного потребления, даже ценой жизни (sic!) компании: смотрите кейсы Parmalat и Enron. Тем более бонусная система среднестатистического директора по чему-нибудь чаще всего не коррелирует с такими мало кому интересными цифрами, как выручка и прибыль.

Иными словами, имитируя бурную деятельность на посту, можно не только годами удерживать власть, но и регулярно обновлять свою немецкую машину. Ну а если что-то пойдет не так, то всегда можно написать известный пост в стиле: "Это был прекрасный год, но пора двигаться дальше, команде желаю удачи". И вот этот персонаж уже всплывает анонсом на Sostav в очередном агентстве или, хуже того, у клиента.

Карго-культ (термин в обиход, кстати, ввел мой любимый Ричард Фейнман) заключается, проще говоря, в следующем: туземные племена, видя, что самолеты сбрасывают посылки с едой, одеждой и медикаментами, решают, что самолеты — это божества и начинают им поклоняться. Действия белых людей при этом кажутся ритуалами и копируются в надежде получить желаемые блага, а самолеты, как образы волшебных божественных существ, воссоздаются, что называется, из говна и палок с целью поклонения им же с целью получения благ, ну вы поняли.

Понять их можно: находясь цивилизационно в каменном веке, сложно догадаться, что волшебная железная птица — это не волшебная, не птица и, кстати, не железная. И что сам факт ее воспроизводства не только ничего не даст, но и отнимет у племени такие ценные килокалории, испарит не менее ценную воду и потратит сколько-то нервов.

Понимать же топ-менеджеров, которые бездумно внедряют практики и фреймворки ради практик и фреймворков, в целом тоже можно. В общем случае это выглядит совсем комично: чаще всего топ-менеджер просто слышит красивый термин, исключительно впечатляясь соответствующей статьей на каком-нибудь РБК или HBR (это для элиты), и, подняв его на хоругвь корпоративной войны со здравым смыслом, несется в бой за очередной порцией бонусов за, только вслушайтесь, внедрение фреймворка.

Как вы уже поняли, уважаемые читатели, автор подводит вас к тому, что слепое воспроизводство какой-то бизнес-технологии мало того, что не принесет еды, одежды и медикаментов, а скорее всего отнимет килокалории, испарит воду и потратит сколько-то нервов у line staff and middle managers.

Технология, которая не отвечает запросу, а внедряется сама по себе, обречена. Буквально все будет отторгать и атаковать ее, как Т-киллеры атакуют вирусы, попавшие в организм. Все — это одушевленные line staff and middle managers и неодушевленные бизнес-процессы.

В сухом остатке технология внедрения бизнес-фреймворков должна быть решением какой-то проблемы или задачи, которая стоит перед бизнесом, например, проблемы неэффективности какого-либо звена или задачи, опять же, роста. Более того, неплохим решением будет повыбирать среди различных фреймворков наиболее подходящий, заручась при этом поддержкой того самого line staff and middle managers.

Поскольку в этом случае мы находим и внедряем решение задачи или проблемы по сути, то тут же у нас появляется такая крутая штука, как измеримость. То есть мы сможем понять, какую экономическую ценность принесет нам внедрение управленческой технологии. И самое главное — оценить эту самую ценность в итоге, сделав вывод: заработали или наработались.

Иван, скажете вы, ну что за токсичное талебовское д'Артаньянство! Где кейсы, Лебовски? Их есть у меня. Буквально недавно я таким же образом погорел, внедряя Систему сбалансированных показателей, которая заглохла буквально на первом же перекрестке.

Я, конечно, не оставлю попыток, так как и технология вроде как классная, да и звучит вполне себе серьезно, однако первый подход был тем самым ритуалом. Система внедрялась не в ответ на какую-то острую проблему, а как вещь в себе, способная одним своим появлением вывести управленческую культуру на уровень транснациональных корпораций (не дай бог, кстати) с соответствующей прибылью (дай бог!).

Внедрение Системы, как вы понимаете, забуксовало, а ваш покорный слуга оказался на словах Лев Толстой. Это обидно, но обижаюсь я в первую очередь сам на себя, потому что я и сам, видя, что не взлетело сразу, отпустил вожжи.

Звучит сложно и неприятно, понимаю. Простите мне вот такой сеанс селф-терапии и не совершайте моих ошибок, потому что они стоят килокалорий, воды и нервов.

PS Система сбалансированных показателей очень классная вещь, рекомендую почитать, что это такое. Внедрять ее можно, и я к этому вернусь обязательно, но, при соблюдении вышеобозначенных условий.