Не повторяйте наших ошибок: опыт ведения бизнеса в ритейле, за который мы дорого заплатили

Мы — Yomtov. Если вы бывали в «Читай-городе», «Буквоеде», «Республике», то наверняка видели наши скетчбуки, тетради и подарочную упаковку.

За три года ведения бизнеса мы допустили ошибки, которые обошлись нам в несколько миллионов рублей. И теперь можем рассказать о них — учиться на чужих ошибках всегда дешевле и легче.

Yomtov существует с 2017 года. Компания изначально задумывалась как бизнес с нуля — без инвестиций, без серьезных рисков. Выбрали вариант — разработка, производство и поставка печатной продукции крупным ритейлерам, а также изготовление СТМ-продуктов под заказ.

По своему опыту скажем — да, реально.

Когда мы пришли к первым потенциальным заказчикам, крупным ритейлерам, у нас не было большого штата сотрудников, впечатляющей коллекции продуктов, эффектного бизнес-плана. Даже собственного производства на тот момент не было — мы заказывали изготовление продукции на аутсорсе. Всё, что мы приносили на встречи с контрагентами — презентация и прототипы.

И этого оказалось достаточно, чтобы заключить договоры с «Москвой» (книжный магазин на Тверской) и с «Республикой». Притом «Республика» внесла предоплату 50% — первый заказ был на СТМ-продукцию. Мы организовали поставки и пошли договариваться с другими ритейлерами, которых могло заинтересовать наше предложение.

В списке магазинов, с которыми мы начали сотрудничать в 2017 году, были «Правильные игрушки». Если вы знаете историю этой компании, то наверняка уже поняли, о чем пойдет речь дальше.

В то время нам казалось, что у крупной торговой сети (на тот момент — более сотни магазинов) с огромной ассортиментной матрицей и неплохой репутацией среди покупателей дела идут отлично. Поставщики, которые работали с «Правильными игрушками» в 2015-16 гг., отзывались о них хорошо: объемы продаж высокие, просрочек нет. Переговоры с представителями компании прошли отлично, на нас произвели прекрасное впечатление.

Наконец, на тот момент Yomtov только начинал раскручиваться. Мы не могли разбрасываться предложениями, для нас был важен каждый потенциальный бизнес-партнер.

В итоге мы допустили большую ошибку — заключая контракт, не проверили актуальную информацию о контрагенте на форуме поставщиков и в картотеке арбитражных дел. А ведь на тот момент у «Правильных игрушек» уже были десятки исков и огромные проблемы, которые привели к банкротству пару лет спустя.

Поначалу все шло хорошо, были продажи, деньги нам выплачивали в срок и в полном объеме. Затем выплаты начали задерживать. Чтобы успокоить нас, деньги перечисляли частями, обещали, что все скоро наладится. А потом нам перестали платить вообще.

В итоге «Правильные игрушки» остались нам должны около миллиона рублей — на тот момент уже было ясно, что оплат больше не будет. Мы подали на контрагента в суд. И выяснили две вещи.

Во-первых, мы не одни такие. Поставщиков и арендодателей, которым «Правильные игрушки» задолжали, было много. Общая сумма долгов по искам только на 2018 год превышала 250 млн рублей, новые иски продолжали поступать.

Во-вторых, в очереди на выплату мы были далеко не первые. Да что там, мы даже в первую десятку не вошли. Когда началась процедура банкротства, стало ясно, что продажа имущества «Правильных игрушек» никак не помогает покрыть их долги, а долг перед многими поставщиками и арендодателями был гораздо больше нашего.

Суд мы выиграли, «Правильные игрушки» должны нам денег. Но до сих пор мы не получили от них ни копейки. И, изучив ситуацию, поняли — ждать смысла нет, решение суда никак не поможет, денег не будет.

Мы не говорим, что не нужно вообще ни с кем сотрудничать. Но очень важно собирать максимум информации и опираться на нее. Если есть сомнения, установить лимит на отгрузку. Например, если сеть должна больше 300 тыс. рублей — всё, вы не отгружаете, пока она не погасит долг.

Кстати, этот опыт уже пригодился нам несколько раз и спас от заключения контрактов с крупными ритейлерами, у которых были не менее крупные проблемы.

Договор лучше заключать не с аффилированной компанией, а с основной.

Очевидно? Может и так, но эту ошибку допускают многие, и мы в том числе.

Мы заключили договор с «Красным кубом», когда у этой торговой сети все шло хорошо — но не с основной компанией, а с аффилированным предприятием. Как только выплаты прекратились, мы, наученные горьким опытом, немедленно остановили поставки, подали в суд и выиграли.

И вот что мы вам скажем.Даже если компания не дошла до банкротства, а вы выиграли суд, это еще не значит, что вам выплатят хотя бы рубль.

Можно было бы взыскать с «Красного куба», но договор-то заключен с аффилированным предприятием, а с него брать нечего. Мы снова потеряли деньги, и никакие приговоры суда нам не помогли.

Когда мы планировали развитие бизнеса и обдумывали дальнейшие действия, мы опирались на свои представления о работе с контрагентами.

И ошиблись.

Мы ожидали, что на переговоры по вопросам сотрудничества будет уходить в среднем 5-7 месяцев, и отталкивались от этих сроков, рассчитывая будущую прибыль. Оказалось, это очень оптимистичный прогноз — во многих крупных компаниях решения принимаются гораздо дольше. В итоге, чтобы выйти на определенный уровень выручки и объем поставок, мы потратили 3 года вместо 1,5.

Мы ожидали, что сможем использовать факторинг, как это делают поставщики продовольственных сетей. Факторинг — это когда деньги поставщику выплачивает не контрагент, а банк, притом сразу после отгрузки. Контрагент, в свою очередь, платит банку в установленные сроки. Вмешательство третьей стороны снижает прибыль (естественно, услуги банка не бесплатны), но зато дает гарантии выплат поставщикам. Кроме того, факторинг решает проблему заморозки средств: поставщик отгружает товар, сразу получает деньги и может использовать их для разработки новых продуктов, раскрутки бренда, улучшения производства и пр. Если бы мы могли использовать факторинг в работе с «Правильными игрушками», то не потеряли бы деньги — контрагент остался бы должен банку, а не нам.

В общем, если вы не из тех поставщиков, о сотрудничестве с которыми мечтают торговые сети, вполне вероятно, что вам будут выкручивать руки. Будьте готовы быстро и гибко менять планы.

Несмотря на ошибки, в 2019 году наши дела шли хорошо. Помимо упаковочной бумаги и пакетов мы уже делали коробки, тетради, скетчбуки. Открыли собственное небольшое производство. Снизили с 49% до 22% объем долга в отгрузке (т. е. если мы отгрузили на миллион, контрагенты остались нам должны 220 тыс., а 780 тыс. уже в нашем распоряжении). Отказались от сотрудничества с ненадежными ритейлерами, обсудили пересмотр условий работы с партнерами. Объемы продаж и выручка росли. Ситуация наладилась.

И тут мы вляпались в ту самую ловушку, от которой так успешно увернулись на старте.

2020 объяснил нам, что мы были неправы.

Когда началась пандемия и магазины закрылись, мы сразу получили оповещение от контрагентов о прекращении выплат. Если бы у нас были свои онлайн-продукты, договоры с крупными площадками в e-commerce, раскрученный в интернете бренд, вполне возможно, что мы бы легче пережили это время. Но всего этого не было.

У крупных торговых сетей начались проблемы. У ритейлеров, которые генерировали нам большую часть прибыли, некоторые торговые точки закрываются навсегда — товары из этих точек перераспределяются между оставшимися, оборот падает. Да, у нас широкая ассортиментная матрица и хорошее качество продукции, потому что мы реинвестировали именно в это. Но когда отгрузки почти прекратились, то, над чем мы работали, потеряло смысл. Мы не были готовы к такому повороту событий. Цена этой ошибки — огромный объем упущенных продаж и риск потерять производство.

Естественно, мы сразу начали работать над исправлением ситуации. Провели переговоры с потенциальными партнерами, сделали сайт для оптовиков и пр. Сейчас заключили договор с Wildberries.ru, переключаемся на инстаграм, занимаемся изготовлением корпоративных блокнотов, скетчбуков, подарочной упаковки. Но, возможно, во всем этом не было бы необходимости, если бы прежде мы инвестировали не только в производство и расширение ассортимента, но также в маркетинг и торговлю онлайн. И, возможно, мы бы не столкнулись с такими серьезными убытками и не стояли бы теперь перед выбором, закрывать производство или держаться до последнего.