Культура ест стратегию на завтрак, или почему без уважения к команде не бывает партнерства с заказчиком

Я — scrum-мастер команды Digital On-Boarding в Райффайзенбанке. Раньше я работала в IT-компании с совершенно другой корпоративной культурой и там я по-настоящему прочувствовала смысл фразы Дейва Логана, автора книги «Лидер и племя»: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак».

В статье я хочу показать, как плотно связаны между собой стратегия, корпоративная культура, ценности и мотивация сотрудников.

Если вдуматься, то стратегия — это результат работы чьего-то ума, в то время как культура — это уже поведенческий аспект. Источником стратегии редко являются рядовые сотрудники. Чаще всего она зарождается на уровне руководства, и выглядит как некий план. А вот культура — это чаще действие, поведение людей, которые работают в организации. Наконец, если разобраться, кто является драйвером, то стратегию двигают обычно именно сотрудники компании, осуществляя всё задуманное. А вот в корпоративной культуре очень важным драйвером является лидер.

Поработав в компании со строгой иерархической структурой, я поняла одну вещь: когда руководитель или лидер транслирует, но не разделяет ценности компании, корпоративная культура формируется не вокруг того, что он говорит, а вокруг того, как он себя ведёт. И в результате она сильно искажается. В той среде, где я работала, партнёрство озвучивали, как неотъемлемую часть корпоративной культуры, но не демонстрировали его. Вместо этого мы видели в поведении руководителей стремление к подчинению сотрудников.

Работая с одним из руководителей проекта, я как-то спросила, в чём он видит цель нашей команды. Он ответил, что главная цель — подписать закрывающие документы по проекту. То есть, выполнить условия контракта — поставить клиентам строго определённый объём за строго определённый срок. Для этого он нами и руководит. Это выглядело, по его словам, примерно так:

При этом совершенно упускалась из виду ценность, приносимая клиенту.

Иногда мы получали на ревью километровые списки даже не из пожеланий к доработке, а из претензий. Но формально к работе нашей команды нельзя было придраться — мы соблюдали сроки и объём, правда, работая допоздна, по выходным и абсолютно наплевав на качество кода. Команда была демотивирована и совершенно не хотела никакого партнёрства с заказчиком, а слово «ценность» вызывало у неё нервную дрожь.

Когда мы стали разбираться в том, почему же так происходит, выяснилось, что какие бы высокие цели перед нами не ставили, мы не можем достигать их в сложившейся культуре. Нужно ее менять. И здесь у людей опять возникает когнитивный диссонанс, когда их лидеры транслируют одно, но поступают совершенно иначе. Для того, чтобы команда могла двигаться к цели, её должна поддерживать мотивация.

Как мы позже выяснили, для моей команды мотивация была напрямую связана с корпоративными ценностями. Для них нематериальная мотивация — это больше, чем оплаченные компанией корпоративы, айдентика и посиделки в кафе. Это то, что компания демонстрирует своим поведением.

И в первую очередь они должны быть общепринятыми и разделяться всеми сотрудниками компании, а уже во вторую очередь — закрепленными в правилах.

Мы с ребятами решили рассмотреть связь этих ценностей с мотивацией. Вспомнили пирамиду Маслоу и отметили для себя, что транслируемая руководством культура подчинения не позволяет людям поддерживать нематериальную мотивацию к работе. Она просто обрубается на уровне базовой потребности в уважении. Для команды уважение и подчинение оказались вещами диаметрально противоположными.

Это ставит компанию в тупик: команда не может удовлетворить свою потребность в уважении и перейти на следующий уровень — к потребности в саморазвитии. Таким образом сотрудники не могут начать реально осуществлять стратегию компании. У команды остаются только силы поддерживать бесконечный цикл: сроки -> объёмы -> подтверждающие документы.

Именно в этом месте стратегия упёрлась в стену искажённой корпоративной культуры. Руководство компании не хотело меняться, а вместе с ним не менялась и культура, несмотря на новые формулировки.

Из всего этого рассказа следует вывод, что любая стратегия осуществима только при поддержке корпоративной культуры, которую важно и нужно не просто где-то закрепить, а поддерживать личным примером, мотивируя других.

Если в тексте выше вы узнали себя, если сейчас вы живёте именно в такой корпоративной культуре, мне нечем вас порадовать. Чтобы это изменить, придётся приложить очень, очень много усилий.

Если вы чувствуете, что вам очень хочется изменений и вы готовы за них бороться, то:

1. Видите искажение – идите в ТОП-менеджмент и говорите о нём. Смело подсвечивайте проблемы. Строить хорошие отчёты умеют многие. Не многие умеют признавать ошибки. Но мы с вами не в средние века живём, вас за это плетьми пороть никто не станет. Культуре подчинения свойственен излишний пиетет и вот это вот всё трепетание перед теми, кто выше тебя по рангу. Но пока вы терпите и молчите – там наверху могут даже не подозревать о проблемах. Или не признавать их. И пока туда не пойдёте вы – туда не пойдут и другие, кто: или боится, или считает, что это и так всем очевидно, или уверен, что это ничего не изменит. Начните с себя.

2. Доносите свои мысли с точки зрения долгосрочной перспективы – подсветите руководителям, чем это грозит. Что можно потерять, какие преимущества не получить, какие издержки понести.

3. Не боритесь в одиночку. Ищите тех, кто видит те же проблемы. Поддерживайте друг друга и прилагайте усилия вместе. Немного похоже на революцию, но без единомышленников организацию не поменять.

4. Направляйте свои усилия не на локальную оптимизацию, а старайтесь влиять именно в масштабах организации – на структуру и на руководство. Иначе, рано или поздно, по закону Конвея вы снова упретесь в оргструктуру, которая сведет на нет все ваши локальные улучшения.

5. И наконец, если вы руководитель: дайте больше свободы своим сотрудникам. Давайте им самим брать ответственность за свои решения (и не давайте повода своими прямыми распоряжениями переложить полную ответственность на вас). Пусть они экспериментируют, пусть выдвигают свои гипотезы и проверяют их. Пусть находят оптимальные варианты реализации. Покажите им, что ждёте от них этого, а не чётко выполненного ТЗ. Это непросто, и этому нужно учить. Иногда люди сами не готовы брать ответственность, но тут уж «или менять людей, или менять людей».

Однако, чётко соразмеряйте силы и помните: если на уровне ТОП-менеджмента вы встречаете не сопротивление и не поддержку, а только безразличие (им от ваших действий ни жарко, ни холодно) – бегите оттуда. Ваши силы будут ценнее там, где руководство компании действительно готово развиваться и развивать своё детище.