Про разные поколения сотрудников в вашем бизнесе

Директор академических программ Parallels Антон Дяйкин, поделился своим видением соответствия теории поколений в условиях коммерческой разработки современного ПО.

Вы бумер, зумер или миллениал? Сегодня все чаще на страницах СМИ и в реальной жизни встречаешь людей, оперирующих массой замысловатых определений, моментально помещающих тебя и окружающих в пресловутые поколенческие ячейки.

Теория поколений, разработанная в 1991 году американским писателем, историком и драматургом Уильямом Штраусом и его соавтором Нилом Хау, описала повторяющиеся поколенческие циклы в истории США.

Идея в том, что, находясь в одном отрезке времени человеческая популяция подвержена схожим социальным и историческим влияниям, что отражается на общности убеждений и моделей поведения. Не случайно сейчас в ходу всевозможные «шестидесятники», «зуммеры», «бумеры», «иксы» и прочие «миллениалы».

Тема взаимоотношений поколений встает все острее, особенно на фоне роста продолжительности жизни и увеличения возраста выхода на пенсию во многих странах.

Сегодня все больше людей разных поколений работают вместе. Женщины бальзаковского возраста, а это по классику 30-40 лет (в современной реальности – 40-50 лет), вряд ли относятся к категории бренно доживающих свои годы, равно, как и мужчины.

И если два-три десятилетия назад определение «айтишник», «компьютерщик», «хакер», относилось в большей степени к молодому поколению, то сегодня в индустрии работают люди всех возрастов. Теперь дата рождения в паспорте означает куда меньше, чем профессиональные навыки.

Давайте посмотрим на короткий концентрат в рамках обозначенной поколенческий теории. Верить в это или нет – решение индивидуально, за каждым человеком на основе его собственного здравого смысла. В конце концов, гороскопы и прогнозы погоды, как ни странно, по-прежнему дают миллионный трафик различным информационным ресурсам, несмотря на низкую достоверность.

Здесь стоит заранее сказать, что характерные особенности присущи основной массе людей определенных поколений. Однако среди них всегда есть множество носителей других черт, в т.ч. микса особенностей, присущих разным поколениям. Также, как и хронологические рамки – они не могут быть абсолютно четкими. Годы являются ориентировочными и очень условными границами.

Молчаливое поколение | 1925 – 1944

Люди из данного хронологического интервала чтят законы, мнение других людей и лишний раз не открывают рта без веских причин. Также они очень предусмотрительны в отношении сбережений на черный день.

Поколение бэби-бумеров | 1944 – 1967

В отличии от молчаливого поколения, бумеры – любители «почесать языками» и поучить потомков жизни. Не смотря на колоссальные перемены со времен коммунизма, у людей этого времени сформировано устойчивое мнение о необходимости работы на благо общества. И один из важнейших стимулирующих факторов для них – это словесная похвала, в виде признания полезности их усилий.

Поколение Х (икс) | 1967 – 1984

Придерживаются простых и консервативных взглядов во многих вопросах, им присуще полагаться только на самих себя.

Иксы гонятся за стабильностью и чтут свое время и финансы. Они сдержанные, практичные, долго взвешивают все «за и против», перед тем как принять решение.

Большинство представителей этой группы, выбирают одну или две сферы деятельности и развиваются в них всю оставшуюся жизнь. Прохождение длинной цепочки от менеджера по продажам до директора компании – это именно про них.

Поколение Y (игрек) или миллениалы | 1984 – 2000

Поколение, живущее в интернете 24/7. Поиск своего внутреннего «я» отличает «игреков» от их предшественников.

Если, их заинтересовала долгосрочная работа или единоразовый проект, они будут очень трудолюбивы и амбициозны. Также они будут стараться использовать все свои профессиональные навыки, чтобы достичь желаемого результата в понравившийся сфере. Сверхурочные переработки, неординарное мышление и нестандартный подход в решении различных задач, все будет – следует только заинтересовать таких людей.

Поколение Z (зет) или зумеры | 2000 – 2015

Поколение Digital, стартапов и креативного предпринимательства. Для них не существует шаблонов и ограничений, принципов и устойчивых взглядов. Делай, как «по кайфу» и что «по кайфу». Плевать на последствия – кредо жизни.

Для представителей данного поколения характерно отсутствие устойчивой собственной точки зрения на любую из важных тем: политика, экономика, отношения детей и родителей, глобальные перемены в мире и так далее.

Поколение A (альфа) | c 2011

Они практичны почти во всем, не стесняются лишний раз спросить «зачем?». В особенности, их волнует вопрос: как использовать приобретенные знания в повседневной жизнедеятельности. Если ответ им не понравится, объяснить важность того или иного действия будет крайне проблематично.

Альфы очень любят модные вещи, выросли в окружении нескончаемого количества игрушек, одежды и современных гаджетов. Они быстро утрачивают интерес к чему-либо, их трудно поразить или осчастливить.

Большинство социологов утверждают, что средняя цифра смены поколений: 20 – 25 лет. Однако, в последних возрастных группах, данный промежуток уменьшается. Виной тому сокращение времени появления революционных технологий. По данным Университета Сингулярности (Singularity University) из Силиконовой долины сегодня новые прорывные технологии появляются в 2–3 раза чаще, чем 100 лет назад.

Что дальше?

Собственно, где же здесь место для заявленной темы статьи? Вот ровно в этом месте. На данном историческом этапе наблюдается так называемый процесс глобализации рабочей силы.

Современная программная разработка предполагает взаимодействие сразу всех поколений программистов одновременно. При этом растет общее количество технологически продвинутых специалистов также всех поколений.

Специфичность тенденции придает рост числа удаленных сотрудников, находящихся на связи 24\7. То есть рынок труда получил квалифицированные распределенные команды, готовые к временной или проектной занятости. Причем за счет расширения географии, даже в границах одной страны, стоимость труда снижается, если говорить в целом, а не об уникальных специалистах.

И это происходит на фоне роста популярности подхода к гармоничному карьерному и личностному развитию среди сотрудников. Причем ключевыми становятся не столько корпоративные бизнес-процессы, хотя их роль трудно переоценить, сколько личная культура производства и потребления в целом.

При выборе работодателя на первый план сегодня также выходят, наряду с наличием традиционных материальных факторов стимулирования, гибкость компании при организации рабочих процессов, предоставление возможности удаленной работы, глобальность решаемых бизнесом задач, возможность личной самореализации. Это крайне важно, особенно для разработчиков начального уровня (Junior developer).

Такие запросы сотрудников уже создают немалые трудности во внутрикорпоративных процессах, требуют немедленных изменений в подходах к корпоративной культуре для тех, кто еще не успел перестроиться.

О работодателе честном замолвите слово…

Что в этой ситуации делать работодателю? Во-первых, на мой взгляд, стоит учесть рассмотренные выше факторы. Во-вторых, понимая специфику того или иного поколения, стоит выстроить команды оптимально для их поколенческого состава и целей текущих проектов, определить соответствующее целеполагание и порядок внутреннего взаимодействия.

Отдельно стоит говорить о работе с Junior-специалистами. В их ряды с каждым годом все больше и больше приходят представители поколений Z и даже Альфа.

Они очень быстро прогоняют информацию через себя и проводят ее детальный анализ. Представители таких поколений быстро осваивают новые технологии и процессы.

Но есть и обратная сторона медали – им тяжело дается удерживать в голове получаемые сведения долгосрочно. Они инфантильны. Их мышление кардинально отличается от всех предшественников: важно не запоминать адреса, даты или имена, а знать, через какой источник лучше найти необходимые сведения, как их классифицировать и применить в дальнейшем.

На первое место при работе с этой группой специалистов как нельзя кстати подходит менторский подход в организации обучения и работы.

Конечно же, проблемы зависят от стиля работы руководства разных компаний с людьми, от уровня специалистов, собранных в команды, от степени сложности стоящих перед ними задач.

Из жизни Parallels

Если взять такую компанию как Parallels, то здесь изначально все строилось на группе талантливых энтузиастов с горящими глазами. Впрочем, как и во многих других стартапах.

Компания проходила все этапы трудного пути формирования эффективной команды. Приходилось и увольнять хороших специалистов, которые не смогли встроиться и понять цели и задачи специфической коллективной разработки софта, и интегрировать уникальных профи, с которыми непросто работать.

Однако на достаточно продвинутом уровне развития компании стало понятно, что команду можно формировать долгосрочно из молодых ребят, которые уже со студенческих лет могут проникнуться командным духом, получать знания и умения, достаточные для того, чтобы сразу после выпуска или ближе к выпуску из университета без всяких переходных периодов включиться в общую работу.

А дальше они будут постепенно превращаться в «своих» лучших и незаменимых. И что очень важно – можно подбирать тех, кто соответствует по своему характеру задачам и духу компании в целом и людям, из которых она состоит.

Для этого в Parallels действует академическая программа, помогающая готовить специалистов практически с первых лет обучения в вузе.

Представьте себе, что молодые ребята-интерны в рамках академической программы взаимодействуют с лучшими разработчиками разных поколений. Для них такие разработчики-менторы, особенно в начале – гуру, на которых стоит ровняться во всем.

Затем по мере роста знаний и мастерства, а менторы по максимуму делятся знаниями, студенты становятся просто коллегами по работе, многие задачи начинают решаться на равных. В процессе коммуникации впитываются ценности команды.

Периодическая смена менторов из разных поколенческих пластов формирует у молодых людей понимание различных подходов и внутреннее согласие на работу с разнообразной спецификой. Как полиглоту намного легче учить новый неизвестный язык, по сравнению с человеком, знающим только один, так и в данном случае в результате постоянной смены подходов к работе разных менторов происходит привыкание к такой ситуации.

При этом позиция младшего разработчика, с которой начинают студенты, не предполагает и не создает амбиций, отторжения, но способствует адаптации.

В противовес приему на работу из открытого рынка труда уже сформировавшегося разработчика со своими устоявшимися взглядами, в т.ч. с поколенческой спецификой, которые могут мешать плавному и мягкому принятию особенностей работы действующей команды.

Ничто не «насаждается», все происходит естественным образом. Вся работа академической программы строится на мотивации самих участников. Действует простой принцип – не нравится, ты свободен поменять учебную задачу, ментора, волен уйти.

Если нравятся задачи, люди, с которыми взаимодействуешь, и ты показываешь способности, соответствующие желаемым, тебе будет оказана максимально возможная помощь, будут передаваться «сакральные» знания. Только внутренне мотивированный разработчик способен решать сложнейшие задачи эффективно в интересах компании. Независимо от его поколенческой принадлежности.

Если взять мнение автора статьи, где также описываются поколенческие особенности, в частности, требования к работодателю со стороны поколения Z, то Parallels уже давно им соответствует. На самом деле комфортная рабочая среда соответствует желаниям всех поколений без исключения.

Очень правильно, для большинства компаний, сказано и в другой статье, где автор рассматривает пример использования поколенческих особенностей при решении конкретной задачи: «Простой пример: необходимо подготовить большой проект, в котором будет присутствовать аналитическая информация и инфографика.

Кому отдать реализацию проекта? Напрашивается простой вывод: поколению Y или в недалекой перспективе 3−5 лет — поколению Z. Они лучше знакомы с современными технологиями и быстрее выполнят работу.»

Для большинства, а что в Parallels? Благодаря постепенному «врастанию» молодежи в компанию в рамках академической программы, тимлиды и более старшие руководители имеют возможность опираться не столько на особенности поколений, сколько на индивидуальные способности, независимо от таких особенностей.

Ведь в процессе «врастания» джунов «поколение» уходит на второй план, а на первом остаются профессионализм и стремление достичь командные цели самым лучшим образом.

Ведь все члены команды – высокие профи, независимо от возраста. Среди студентов отобраны лучшие. Более старшие поколения уже поделились с ними своими знаниями, развили нужные умения. А молодежь, в свою очередь, передала им то новое, что вынесла из процесса обучения, из собственного, пусть и небольшого, но часто – нового и полезного опыта.

Процесс работы ментора со студентом – это взаимообразное действие. Менторы влияют на студентов, равно как и яркие молодые люди влияют на своих менторов. Заставляют их освежать знания, адаптироваться к молодежным взглядам и особенностям.

В результате поколенческие особенности сглаживаются в очень значительной степени, а профессионализм растет.

В статье, которая вызвала бурное обсуждение на Хабре, описано противостояние менеджеров и разработчиков, а также дана классификация самих разработчиков и описаны сложности взаимодействия их разных типов. Можно спорить о точности представленной классификации, но вряд ли кто-то сможет утверждать, что проблем совсем нет.

Так вот по опыту Parallels наличие академической программы, настроенной на отбор лучших и их плавное вживление в тело компании, позволяет решать и такие проблемы. Вернее сказать – предотвращать.

Как это работает?

Чтобы работало, нужно иметь несколько обязательных условий.

1. Понимание руководства, что это нужно, его готовность вкладывать деньги и давать возможность менторам тратить время на интернов. Более того, руководители должны доносить до всех, что это важная и обязательная часть работы. Важнейшее условие. Часто руководители провозглашают готовность, но на деле не выделяют ни денег, ни времени, в результате ничего работать не будет.

2. Должен быть выделенный человек с пониманием всех вузовских процессов и опытом работы в высшем образовании. Такой человек должен заниматься только подготовкой молодых кадров в вузах для компании, взаимодействием с вузами. Если на кого-то возлагаются дополнительные обязанности, процесс умирает (чаще всего поручают кому-то из молодых HR-ов – вариант нежизнеспособный). Ведь у всех и так много основной работы.

3. В компании должны быть ключевые технические специалисты-лидеры (хотя бы один, но ключевой), в обязанности которых входит взаимодействие с организатором академической программы. Разработчики адекватно реагируют только на своих лидеров, в этом причина.

4. Необходимо выстроить постоянное взаимодействие между руководством, академической программой, ключевыми технарями и HR-ами для гарантии эффективности.

5. Все сотрудники компании оповещаются о том, что участие в академической программе поддерживается руководством и поощряется как морально, так и материально (не обязательно, но такие формы, как чтение курсов в вузах, например, должны иметь очевидное материальное вознаграждение).

6. Студенты должны получать доплату за работу в рамках академической программы компании.

Казалось бы, ничего сложного. Однако мало где все реализовано таким образом. Отсюда и обычная неэффективность несогласованных усилий.

В Parallels вся программа строится на индивидуальной работе – наиболее результативной, как показал уже немалый опыт. Каждый студент получает своего ментора. У ментора может быть несколько студентов. Но у студента на определенном отрезке времени есть один ментор. Каждый получает индивидуальное задание, которое постоянно мониторится и обсуждается не реже, чем один раз в неделю.

Студенты получают гранты, доплату к стипендии. Без этого никак. Ребята хотят есть, решать какие-то материальные вопросы. Если не будет доплаты, они пойдут подрабатывать в другие места, а это разрушит концентрацию и взаимодействие.

От слов – к фактам

Активная реализация академической программы проводится в Parallels с конца 2016 года. Сейчас в компании около 11 процентов разработчиков – это джуны, пришедшие из вузов. Некоторые из них еще продолжают учиться. Из всех принятых на работу студентов за три прошедших года ушли около 30 процентов. Остальные активно и эффективно трудятся. Они стали частью компании, проникшись ее духом, ее корпоративной культурой.

Проблема поколений в составе групп разработчиков практически не стоит. Атмосфера дружественная, построенная на взаимопомощи и постоянном взаимодействии.

Тимлиды сами растили из студентов специалистов, принимали решение о приеме их на работу. И все прекрасно понимают, что в случае отсутствия академической программы ситуация могла сложиться прямо противоположная, практически стандартная для IT-компаний, где эта проблема достаточно ярко имеет место быть.

Таким образом одним из путей эффективного решения проблемы взаимодействия разных поколений разработчиков заключается в выращивании лояльных высокопрофессиональных сотрудников, способных без адаптационного периода влиться в работу существующих команд – создание и обеспечение работы программы взаимодействия с вузами.

Конечно, такие программы под силу большим компаниям, имеющим достаточные человеческие и материальные ресурсы. Но ведь и большим необходимо решать кадровые задачи. И не все компании делают это с достаточной степенью удовлетворенности. Поэтому и появилась эта статья – поделиться позитивным опытом.