3 шага к идеальному клиенту: как мы вырастили продажи в 10 раз через pain-solution-value подход
Главное правило продаж, профиль идеального клиента, меню болей и почему ТО, что вы делаете, не равно ваше ценностное предложение
90% клиентов никогда у вас не купят. Чтобы выстроить процесс продаж, не достаточно накачать воронку лидами. Без четкого понимания, кто действительно тот самый целевой клиент, сейлз-отдел будет жечь время, энергию и бюджет впустую. В этой статье я (Татьяна Степанова, эксперт продаж, сооснователь MarketWin) расскажу, как составить ICP, выявить настоящие боли клиента и как сформулировать ценностное предложение, от которого невозможно отказаться.
Погнали!
Сделки не будет, если вы продаете “не тем”
В прошлом материале я уже рассказывала вам о структуре сейлз-команды Winning by Design, по которой сегодня работают Microsoft, Google, Oracle и… наши подопечные — компании, которым мы помогли выстроить отдел продаж под ключ. В основе схемы — бабочка, где левая часть — это входное окно (первое касание с клиентом, квалификация, переговоры), середина — подписание контракта, а правая часть — долгосрочная работа и расширение сотрудничества.
В этом и следующем тексте мы поговорим о левой части — о том, что происходит между сейлз-менеджером и клиентом до заключения договора.
Кто он — “мой”, среди тысяч чужих
Прежде чем звать человека замуж, вы наверняка хотите узнать, кто он. Вряд ли вы предложите руку и сердце кому попало. В продажах — то же самое. Главное правило продаж: не продавай не-клиенту. Предлагая ваш продукт всем подряд, вы образуете бутылочные горлышки в воронке. Сейлзы распыляются, рассылают тысячу КП, нецелевые лиды морозятся и тратят ваше время.
Когда вы ходите на свидания, скорее всего, у вас в голове есть образ и список критериев, которым должен соответствовать ваш будущий партнер. Когда вы планируете продавать, первым шагом определите “черты портрета идеального клиента”, другими словами — ICP (ideal customer profile).
Распространенная ошибка — описывать не человека, а “сотрудника”: работает в компании такого-то размера, такого-то сегмента, на такой-то позиции. Это существенные критерии, но далеко не единственные. Не менее важно знать:
- какую функцию человек выполняет в компании и какие у него полномочия в принятии решений — он отвечает за направление, проводит тендеры, влияет на согласование покупки или что-то иное;
- есть ли у человека боль и потребность, которую мы можем закрыть своим продуктом;
- осознает ли он эту потребность и готов ли о ней поговорить.
Среднестатистически только 3% клиентов — активные покупатели, которые сами знают о проблеме и ищут решение. Еще 7% — знают о проблеме и готовы к изменениям. В сумме это 10% — люди, кто может что-то купить у нас прямо сейчас.
Начнем расписывать ICP поэтапно. Предположим, что мы продаем Kaiten — систему для управления проектами. Ей могут пользоваться компании любого масштаба, но в первую очередь нас интересуют средний сегмент с командами от 70 до 300 человек.
→ Функции нужного нам человека. В нашем примере это сотрудник, который отвечает за координацию крупной команды и сроки выполнения проекта. Дальше — варианты должностей, которые относятся к этому функционалу. Это могут быть руководители IT-департаментов, технические и продуктовые директора, руководители проектов, начальники службы поддержки.
→ Готовность поговорить. Из модели квалификации BANT (Budget, Authority, Need, Timing) берем два ключевых элемента — Authority и Need. Ищем тех, готов поговорить с нами о своей проблеме и в идеале уполномочен решить ее нашей помощью.
→ Боль — конкретная проблема или трудность, с которой сталкивается наш потенциальный потребитель. Здесь начинается самое интересное.
Клиентские боли, и где они обитают
В B2C-коммуникации уровень боли, как правило один, — личный: “мне нужно купить шерстяное пальто, потому что в минусовую температуру я мерзну в своей кожанке”.
В B2B все немного сложнее, боли можно разделить на 3 уровня:
- техническая — что не работает;
- бизнесовая — во что обходится;
- личная — чем рискует человек.
Вот боли директора по продукту, который не может настроить оптимальное проектное управление (технические):
- сложно приоритизировать задачи;
- не хватает прозрачности процессов;
- команда медленно запускает продукты;
- у каждого отдела своя система планирования.
Разбираем, как эти проблемы отражаются на деятельности компании (бизнесовые):
- непонятно, выполняет ли продукт бизнес-цель;
- не знаю, что происходит в команде и кто чем занимается;
- высокий риск отстать от конкурентов;
- задачи дублируются и путают руководителя.
Личные боли часто игнорируют — и зря. Они задевают сильнее всего. Сотрудникам ставят KPI на 100% от оклада, KPI не выполняется, рушатся карьерные лестницы. Сорванный срок проекта — это не только убытки для компании, но и потеря доверия, отсутствие бонуса, риск увольнения. Не убирайте личную боль из уравнения.
Про то, какие вопросы задать клиенту, чтобы правильно понять его проблему, и докопаться до той самой глубинной личной боли, я расскажу в следующей статье. А пока зафиксируем, что боли мы рассматриваем на трех уровнях: технический, бизнесовый, личный.
Как я могу помочь? Решение и ценность
Выявив проблемы, с которыми сталкивается наш клиент, мы можем переходить к предложению — а как наш продукт поможет преодолеть обозначенные сложности.
Решение — описание функции продукта, которая снимет конкретную боль.
Ценность — выгода, которую клиент получает, устранив проблему.
Вместе эти 3 составляющих (боль—решение—ценность) лежат в основе pain—solution—value подхода к продажам. Продолжим с нашим примером, где потенциальный клиент системы проектного управления Kaiten — руководитель отдела разработки.
Наше предложение может звучать так.
Для руководителей команд разработки (ICP), которые постоянно сталкиваются с провалами сроков и хаосом в задачах из-за того, что работа разбросана по разным системам и не видно, кто чем занят (боль), мы внедряем Kaiten — визуальное пространство процессов, где все под контролем: статусы задач, приоритеты и загрузка команды (решение). На примере одного из наших клиентов это позволило сократить time-to-market на 40% и перестать «тушить пожары» каждый спринт (ценность).
По нашей практике, команды, которые перешли на solution selling подход и сформулировали предложение через цепочку боль—решение—ценность, видят кратный рост продаж уже в первые 3-6-9 месяцев (в зависимости от цикла сделки).
Возвращайтесь к ICP и меню болей постоянно!
ICP клиента и меню болей можно назвать “Библией” продажника. Но важно помнить, что это живой документ, который никогда не будет дописан. Если вы продавали сервис проектного управления тимлидам, а интерес начал расти у agile-коучей, добавляйте их в ICP. Если вы продавали стартапам, но конъюнктура рынка изменилась, и ваш продукт стал актуален крупнякам, добавляйте их в ICP.
Для управленцев и руководителей компаний (ICP), которые не понимают, где тормозятся процессы и почему не выполняются OKR (боль), мы внедряем Kaiten — систему, которая показывает аналитику по всем потокам задач: от загрузки сотрудников до узких мест в процессах (решение). Это дает полную прозрачность и управляемость: например, наш клиент гендиректор Сколково, теперь тратит на управление всего 15 минут в день, получая полную картину работы всей компании в одном месте (ценность).
Для продуктовых и проектных команд, которые постоянно перегружены (ICP), но при этом важные задачи зависают неделями (боль), мы внедряем Kaiten — инструмент, где можно настроить ограничение WIP и сбалансировать нагрузку внутри команды (решение). Один из наших клиентов, облачный провайдер Activecloud, благодаря выстраиванию процессов в Kaiten, в 3 раза увеличил скорость решения задач в продуктовом отделе компании (ценность).
Для крупных российских компаний (ICP), которые столкнулись с недоступностью иностранных инструментов управления проектами (боль), мы предлагаем Kaiten — мощный как Jira и простой как Trello (решение). Полноценный российский аналог с возможностью автоматического переноса данных без нарушения привычных рабочих процессов (решение). Компания X5 Group уже перенесла в Kaiten процессы более 7500 сотрудников и бесперебойно продолжила работать в новом сервисе (ценность).
В примерах выше для каждого нового типа клиента мы выявили конкретную проблему, и, оттолкнувшись от нее, подобрали решение и ценностное предложение. Ценность мы подкрепили конкретными кейсами и цифрами.
Резюмируем. То, что вы делаете не равно ваше УТП. Ваше УТП должно отвечать на вопросы: для кого продукт, какую проблему и с помощь чего мы решаем, какую ценность несем.
Окей, звучит красиво, а как все это сформулировать?
Мы обсудили, из чего состоит ICP.
1. Функционал человека, с которым нам интересно провести переговоры.
2. Меню болей на трех уровнях.
3. Связка продаж от боли — к решению и ценности.
Попробуйте заполнить шаблон ICP для вашего бизнеса. Получается?
Если оказалось, что это не так уж просто, не пропустите следующую статью — в ней перейдем от теории к практике. От шаблонов — к коммуникации, к общению с клиентом. На примерах я расскажу:
- как квалифицировать клиента по методикам BANT, SPIN и JOLT;
- как докопаться до той самой личной боли;
- как дорабатывать ICP и расширять меню болей для выхода на новые сегменты аудитории;
- как приоритизировать сделки для сейлз-команды;
- как довести клиента до подписания контракта так, чтобы он даже не понял, что его дожимают.
Если ждете следующий текст, голосуйте сердцем и ставьте лайки! To be continued…
А если вам интересно больше читать о продажах, добавляйтесь в мой ТГ-канал!