Зумеры не слушают указаний, а ищут смыслы. Бизнес-коуч о самоуправлении в командах

Время строгой иерархии и директивного менеджмента уходит. Сотрудники нового поколения не готовы трудиться без ответа на вопрос «Чтобы что?» В таких условиях самоуправление повышает шансы руководителя создать сильную команду, а удобные инструменты упрощают работу.

Привет! На связи команда TEAMLY. Мы продолжаем серию статей по итогам апрельской конференции о трендах в управлении знаниями. Сегодня Иван Фирсов, бизнес-коуч, экс-директор по организации сервисов в компании СИБИНТЕК, делится личным опытом: как создать сплочённую команду, устойчивую к внешним угрозам. Иван рассказал, почему смыслы в работе важнее денег, и с какими вызовами сталкиваются современные руководители.

Далее мнение эксперта без купюр↓

В начале приведу немного теории, которая поможет разобраться в теме. Учёные и футурологи сформулировали несколько концепций для описания мира.

В 1950-х годах человек жил в мире SPOD. Это аббревиатура от английских слов steady – устойчивый, predictable – предсказуемый, ordinary – простой, definite – определённый. Затем человечество прошло несколько стадий изменения, и к 2022 году оказалось в действительности SHIVA. Психолог Марк Розин предложил концепцию, которая описывает современный мир так:

Вместе с окружающей действительностью меняются подходы к менеджменту. В сегодняшнем мире другим становится буквально всё: компании, сотрудники, клиенты. Расскажу о каждом факторе подробнее.

Управление бизнесом децентрализуется. Компании переходят от строгой иерархии к самоуправлению на местах. Так поступают даже крупнейшие IT-гиганты. Раньше менеджмент базировался на подчинении: руководитель даёт распоряжения – сотрудники выполняют. Сегодня команды получают больше свободы, благодаря этому развивают гибкость и быстрее принимают решения.

Опыт становится универсальным. Клиенты сравнивают компанию не только с конкурентами из отрасли, но и с лучшим сервисом в других сферах. Поэтому организации перенимают друг у друга стандарты обслуживания. Например, банки анализируют опыт медицинских клиник или гонок Формулы–1.

Ожидания клиентов расширяются. Быстрого, надёжного и доступного сервиса уже недостаточно, чтобы привлечь аудиторию. Люди ждут заботы и эмпатии. Допустим, компания продает авиабилеты. Мало сделать удобное мобильное приложение. Нужно опережать потребности: анализировать запросы и предлагать подходящие направления, тарифы и наборы услуг.

Приходит новое поколение сотрудников. Ценности и смыслы становятся базовой потребностью для зуммеров. Они не готовы идти к цели, потому что так сказал руководитель. Молодые люди хотят понимать, что и для чего они делают на работе. Перед менеджерами возникает задача: привить сотрудникам ответственность и помочь преодолеть страх.

Перейдём к самому интересному: как лидеру реагировать на изменения. Мой опыт показывает, что начинать нужно со смыслов для команды. Конечно, в бизнесе важны деньги – ради прибыли компании и существуют. Но возможность оставаться собой всегда привлекательнее, чем высокий заработок с ощущением себя лишь винтиком в системе.

Какие подходы помогают лидеру эффективно управлять командой:

Однажды я задался вопросом: можно ли в иерархической среде создать оазис недирективности. В то время я работал в дочерней IT-компании нефтяного холдинга с государственным участием. Обычно в таких структурах мало места для личной инициативы, поэтому сотрудники часто выгорают. Мне хотелось изменить ситуацию.

Передо мной стояла цель построить команду на доверии и смыслах, создать атмосферу самоуправления. Я хотел уйти от роли начальника и стать коучем для своих подчиненных. Вот как действовал.

1. Нашёл сторонников. «Прогрел» команду перед изменениями и вдохновил идеей. Рассказал, как мы перестроим работу и для чего это нужно. Не все коллеги сразу проявили энтузиазм, но активных противников не было.

2. Выработали миссию. Наша дирекция занималась внутренним клиентским сервисом. Раньше мы чувствовали себя пожарной командой: тушили острые ситуации, принимали экстренные решения и находились в условиях неопределенности. После изменений мы хотели стать бизнес-архитекторами и системно развивать продукты.

Команда выработала цель: создать новую реальность сервис-менеджмента в компании. Важно, что сотрудники сформулировали задачу самостоятельно. Я не спускал идею «сверху», а только организовал работу группы.

3. Внедрили продвигающие встречи. Мы изменили подход к оценке персонала: из формальной анкеты она превратилась в эффективный инструмент менеджмента. Для этого запустили встречи с сотрудниками в формате 1-to-1 – сначала раз в год, а потом раз в месяц. Вот как они проходили:

4. Организовали ретроспективные сессии. Каждые полгода проводили общую встречу команды. Всем коллективом отвечали на вопросы:

Специально к ретроспективам команда делала «доску славы», на которой писали фамилии всех сотрудников. Коллеги благодарили друг друга за работу, прикрепляя звездочки напротив фамилий. Это невероятно вдохновляло людей: окружающие не просто ценили их усилия, а отмечали публично.

5. Проводили осознанные тимбилдинги. Посидеть с коллегами в баре или поиграть в настолки – здорово. Но мы пошли дальше и после значимых менеджерских встреч выбирали активность, которая прокачивает определённые навыки.

6. Опирались на социократию 3.0. Это концепция управления бизнесом, которая строится на гибкости, экспериментах и постоянном обучении. Применительно к нашей дирекции она работала так: мы развивали культуру самоуправления и обновили подход к тестированию гипотез.

В рамках социократии любые изменения начинаются с драйвера. Это предположение о том, как улучшится ситуация в результате наших действий. Любой проект или идею мы оценивали по схеме:

что есть сейчас → к чему это приводит → что хотим изменить → к чему это приведёт

Принципы самоуправления позволили команде действовать, не боясь ошибок. Если гипотеза не срабатывала, мы воспринимали это как неверное решение, а не как провал или катастрофу.

В режиме самоуправления наша дирекция работала два года и вот что получилось:

Совместно с HR-отделом мы запустили обучение руководителей среднего звена, чтобы поделиться успешным опытом. Курсы помогали менеджерам в других дирекциях достигать целей с опорой на внутренние смыслы и заряжать команды идеями.

Понимание личной миссии руководителя и человечное отношение к сотрудникам работают даже в жёсткой корпоративной иерархии. Культура, ценности и доверительная атмосфера – это не пустой звук. Это работающий инструмент в руках осознанного менеджера.

Команда TEAMLY использует приёмы, о которых рассказал Иван. Например, наши разработчики тоже проводят ретроспективы после двухнедельных спринтов и релизов новых функций. Вот какие инструменты помогают лидерам строить сильные команды.

Пространства для совместной работы. Позволяют сформировать единую культуру, подходы к задачам и ценности компании. Это основная рабочая область, где команды хранят информацию и ведут проекты. Пространства бывают двух типов:

Внутренний чат визредактора. Помогает руководителю оперативно делиться с сотрудниками обратной связью. В каждой статье есть чат, где удобно обсуждать работу над материалом. Когда все участники покидают режим редактирования, беседа обновляется.

Канбан-доски. Прививают ответственность и дают простор для самоуправления внутри команды. Канбан – это система из столбцов и карточек, распределённых между ними.

Карточка содержит отдельную задачу с ответственным, дедлайном, приоритетом и вложенными файлами. В любой момент руководитель видит: кто выполняет задачу, как соблюдаются сроки и где есть проблемы. При этом сотрудники самостоятельно оценивают свой объём работы по проекту, а не ждут поэтапных указаний.

Интерактивные доски. Визуализируют рабочие процессы в формате блок-схем. Инструмент помогает команде увидеть глобальные смыслы проектов и пути развития бизнеса. Руководители используют интерактивные доски, чтобы показать сотрудникам концепцию продукта или стратегию компании.

Календарь в умных таблицах. Напомнит руководителю о встречах 1-to-1 с сотрудниками и ретроспективах с командой. Также помогает планировать работу и отслеживать сроки выполнения проектов. Календарь отображает данные в ежемесячном формате и подсвечивает задачи цветом в зависимости от приоритета.

Как вы относитесь к идее самоуправления в команде? Что считаете более важным для бизнеса: смыслы или деньги? Ждём ваше мнение в комментариях. А если ищете больше информации об управлении знаниями, приходите в наш Телеграм-канал. Там много интересных материалов по теме и ссылки на вебинары.