15 причин изменить Оргструктуру компании
Когда необходимо менять оргструктуру предприятия? Эксперты 4М ГРУПП выявили 15 ключевых причин, влияющих на изменения оргструктуры и модернизацию системы управления бизнесом.
Организационная структура – это скелет системы управления компанией, эволюционирующий на всех этапах жизненного цикла бизнеса. Модернизация оргструктуры не формальность по изменению стрелок подчиненности и блок-схем, а долгосрочная фиксация стратегических решений собственника менеджмента по изменению подходов к управлению.
Изменение оргструктуры включает в себя проектирование перспективной модели управления, создание матрицы перераспределения функций, подчиненности и зон ответственности, изменение регламентов и положений о подразделениях.
Глубина организационных изменений зависит от побудительных причин. Понимание мотивов перемен помогает облегчить внедрение изменений и позволяет правильно сформировать команду преобразований (внутренние специалисты, внешние эксперты, смешанная группа) .
Многолетний опыт экспертом 4М ГРУПП по трансформации бизнесов, позволил выделить 15 ключевых источников, активизирующих преобразования оргструктур и систем управления:
1. Смена поколений в управлении (приемники и наследники)
Переход контроля над бизнесом от основателя к наследнику или профессиональному менеджеру — критический момент в жизненном цикле компании. Новая команда привносит иные подходы к контролю, делегированию и распределению функций. В свою очередь, оргструктура должна обеспечить плавную передачу власти без потери эффективности и контроля.
2. Сокращение персонала
Кризисы или оптимизация затрат начинается чаще всего с сокращения затрат на персонал и сокращений. Однако увольнения — лишь первый шаг. За ними следует перераспределение зон ответственности, изменение уровней подчинения и даже ликвидация целых подразделений. Моделирование перспективной оргструктуры обычно проходит в сжатые сроки и в условиях ограниченности ресурсов.
3. Быстрый рост бизнеса
Рост продаж — благо, перегружающие систему операционного управления. Рост нагрузки приводит к появлению новых менеджеров, сервисных подразделений, разрастанию контрольных и административные функций. Изменение оргструктуры в условиях интенсивного масштабирования происходит на фоне хаоса и снижения управляемости бизнесом. Стабилизировать систему управления в условиях быстрого роста без внешних экспертов крайне сложно из-за дефицита и перегрузки внутренних ресурсов компании.
4. Смена стратегии
Новые амбициозные цели требуют новых подходов в управлении. Например, выход на международный рынок или запуск новых продуктов меняют приоритеты развития, требуют новых компетенций и обслуживающих подразделений. Маркетинг, R&D, логистика — перестраиваются под обновлённую стратегию, создава исходные данные для проектирования модели перспективной организационной структуры.
5. Внедрение KPI и мотивации
Материальное стимулирование сотрудников на основе чётких метрик продуктивности невозможно без ясного распределения функций и должностных обязанностей. Прозрачность начисления бонусов, привязанных к исчислимым результатам, требует наличия зафиксированных зон личной и коллективной ответственности. Перераспределение функций, полномочий и ответственности приводит к пересмотру оргструктуры.
6. Зависимость от незаменимых сотрудников
Многофункциональные «универсалы», сложившие свою власть и полномочия на этапе создания бизнеса — бомба замедленного действия. Уход многопрофильных сотрудников парализует ключевые бизнес-процессы. Планомерный пересмотр функций и полномочий незаменимых сотрудников снижает человекозависимость компании. Распределение функции столь ценных специалистов осуществляется путем их дробления в организационной структуре между несколькими сотрудниками и подразделениями. Разделение полномочий обычно происходит в несколько этапов, чтобы облегчить принятие изменений и не допустить преждевременного увольнения.
7. Антикризисные меры
Кризис различной этиологии приводит власть в компаниях к централизации. Второстепенные функции и активности замораживаются, а ресурсы концентрируются на критичных направлениях. Оргструктура предприятия становится более жёсткой и ориентированной на оперативное реагирование. На верхних уровнях управленческой иерархии формируются коллегиальные органы с чрезвычайными полномочиями. Они «в ручном режиме» могут управлять любым бизнес-процессом компании с целью преодоления кризисных явлений.
8. Слияния и поглощения
Интеграция двух компаний — это столкновение культур управления. Доминирующая сторона навязывает свои стандарты, а бизнес со слабой корпоративной культурой утрачивает часть функций и подразделений, перестраиваясь под новые правила. Чаще всего сокращаются обслуживающие подразделения бэк-офиса с типовым функционалом (юристы, финансисты, ИТ, АХО, делопроизводство и кадры). Наиболее безболезненно адаптация систем управления при слияниях происходит между компаниями одинакового размера, находящихся на одном этапе жизненного цикла по шкале Адизеса.
9. Оптимизация непрофильных активов
В силу различных исторических причин бизнесы накапливают нерентабельные бизнес-направления. Избавление от них происходит путем закрытия, продажи, либо передачи на аутсорсинг. Избавление от таких активов приводит к трансформации функции обслуживающих их отделы: например, расформирование собственного call-центра, HR, IT, юридических отделов.
10. Покупка новых активов
Приобретённый бизнес редко вписывается в текущую оргструктуру. Адаптировать и оптимизировать приходится все функции - от кадровой политики до финансового учёта. В зависимости от размера приобретаемого актива возникает необходимость создания управляющих компаний и холдинговых структур.
11. Изменения в структуре капитала
Появление новых акционеров или уход старых влияет на распределение верховной власти в бизнесе. Например, требования инвесторов ввести дополнительные контролирующие органы, должности для верификации расходных операций и крупных сделок, либо делегирование обязанностей на нижестоящие грейды. При консолидации мажоритарных пакетов упраздняются коллегиальные органы, консолидируются административные должности, обслуживавшие миноритарных владельцев.
12. Эксперименты собственника
Увлечение собственников новыми методиками управления (Agile, Holacracy, Бирюзовая компания) иногда приводит к появлению и внедрению «инородных» элементов в организационную структуру компании. Успешные инициативы пилотных проектов приживаются и масштабируются, а провальные—увеличивают нагрузку на персонала и отмирают. Оба процесса требуют тактической и стратегической корректировки организационной структуры.
13. Интеграция «доверенных лиц»
Назначение родственников или друзей на ключевые посты меняет систему подчинения. Привилегированные личными связями сотрудники получают иммунитет к дисциплинарным нормам компании и, часто, нарушают баланс корпоративной ответственности и компетенций. Происходит разделение подразделений и компании на «своих» и «остальных», формируется параллельная иерархия должностей, в совокупности снижающая эффективность и конкурентоспособность. При интеграции «доверенных лиц» снижается роль формализованной оргструктуры. Большее роль играют неформальные отношения и неписанные правила близости к телу собственнику.
14. Конкурентное давление
Рынок диктует правила: цифровизация, новое законодательство или продуктовые инновации конкурентов заставляют компании пересматривать внутренние процессы и систему реагирования на внешние вызовы. Анализ организационных структур конкурентов помогает выявлять преимущества и недостатки систем управления, вносить коррективы в собственный бизнес. Внедрение «подсмотренных» у конкурентов организационных изменений необходимо проводить с учетом особенностей личного стиля управления и корпоративной культуры компании реципиента. Не все элементы оргструктуы, работающие эффективно у конкурентов, могут быть таковыми в собственной корпоративной среде.
15. Автоматизация и ИИ
Тренд роботизации и сокращения «человеческих» должностей является основным вызовом текущего времени. Дешевизна доступа к возможностям искуственного интеллекта, в сравнении со стоимостью человеческих ресурсов, побуждает бизнесы проектировать перспективные оргструктры с расчетом на замещение людей. Встречным трендом становится рост численности IT подразделений, необходимых для первоначальной отладки ИИ и внедрения автоматизации. Основной удар в организационных структурах ИИ и автоматизации наносит по подразделениям с высокой долей формализации и повторяемости процессов: бухгалтерия, служба поддержки, HR, юристы. Оргструктуры будущего обязательно должны учитывать цифровой сдвиг в изменении систем управления бизнесом.
Изменение оргструктур - это осознанный, а не реактивный процесс, требующий тщательной подготовительной работы и последовательного внедрения. Помните, сотрудники не любят изменений, даже если они несут улучшения - сила привычки, сильнее перспективных мотиваторов.