20 лет без онбординга: как я теряю свои деньги, свою мотивацию и людей

Мой опыт: никакого онбординга и неправильные выводы

В 2011 году я пришёл в «Лабораторию Касперского» на позицию менеджера по партнёрам в ЦФО. Меня, по сути, бросили на амбразуру – никакого онбординга, никаких вводных. Первые три года я выплывал как умел: сам знакомился с продуктами, процессами, учился на ошибках.

Тогда мне казалось, что так и надо. Но я сделал неправильный вывод: решил, что все сотрудники такие же инициативные, как я, и способны сами во всём разобраться. Онбординг? Да ерунда, подумал я, зачем нянчиться – умный сам научится.

Спустя годы предпринимательского опыта я понял, как же я ошибался. Большинство нормальных людей вовсе не «прыгуны в бездну без парашюта». Даже талантливые новички на самом деле нуждаются в поддержке – особенно в первые месяцы работы. Без системы адаптации они чувствуют себя потерянными, стрессуют и далеко не всегда выплывают самостоятельно. Кому-то повезёт с наставником или сильным лидером рядом, а многие – просто сгорают или уходят.

И это не только человеческая драма – это удар по бизнесу, причём гораздо сильнее, чем принято думать.

Масштаб проблемы: текучка, выгорание, цена ошибки найма

Давайте без пафоса, на цифрах. Текучка кадров в нашем ИТ/ИБ-бизнесе бьёт рекорды. В малых компаниях с хаосом вместо системы продаж она может доходить до 95% – практически полная замена команды за год( мой бизнес по ИБ reTributor 95% тому подтверждение).

Даже в более благополучных случаях до половины новых сейлзов увольняются в первый год работы.

В одном из внутренних опросов всплыла вообще дикая цифра: 43% сотрудников увольняются в первые 3 месяца. Почти каждый второй новичок!

Представьте, вы наняли двух – одного через пару месяцев уже нет. Что это означает для бизнеса?

Во-первых, потраченные впустую ресурсы. Средняя «ошибка найма» – это примерно 700 тысяч рублей прямых затрат на одного несостоявшегося миддла.

А косвенные потери – упущенные продажи, срыв проектов, нагрузка на команду – ещё больнее бьют по карману.

Во-вторых, текучка бьёт по морали оставшихся. Постоянная чехарда из уходящих людей деморализует коллектив.

Теперь про выгорание. Эмоциональное выгорание сотрудников уже приняло масштаб эпидемии. Опросы показывают, что 43% российских работников ощущают профессиональное выгорание, а среди айтишников столкнулись с выгоранием 96% опрошенных. Да, практически все. Особенно горят те, кто на передовой – продажи, менеджмент, поддержка.

Руководители тоже не в розовых очках: 89% топ-менеджеров в РФ признают выгорание и недоверие сотрудников серьёзной проблемой для бизнеса. Выгорающий сотрудник сначала теряет мотивацию, затем тихо саботирует задачи, а там и до увольнения недалеко. Получается замкнутый круг: уставшие сотрудники работают хуже, не выполняют KPI, начинают считать свой труд бесполезным (так думают время от времени ~70% работников в России), ещё больше выгорают и в итоге уходят.

Итого, мы имеем токсичный коктейль из текучки, ошибок найма и выгорания. Он прямо сейчас разъедает бизнес изнутри – срываются планы, теряются огромные деньги и знания. Неудивительно, что в 2024–2025 годах пошёл тренд «люди важнее найма» – компании поняли, что удержать и вырастить сотрудника выгоднее, чем бесконечно искать нового. Хотя на HRмероприятиях до сих пор 80% презентаций про найм. Хотя зачем говорить о найме, когда есть tomoru.team?

Почему классический HR и тренинги не спасают

Логичный вопрос: а где же HR? Почему отдел кадров с этим не справляется? Откровенно говоря, в большинстве российских компаний традиционный HR ограничивается наймом и бумажками. Обучение и развитие персонала долгое время не были в приоритете (особенно в SMB-секторе).

Новичка формально оформили – и вперёд, продавай. Максимум – отправят на пару тренингов. Но классические разовые тренинги часто не работают. Знаете, что говорят сами продажники про корпоративные «школы продаж»? Многие откровенно считают их бюрократией. Если заставлять людей ходить на обязательные лекции в выходные, получится только отторжение.

Я и сам через это проходил: от сидения в учебном классе толку ноль, когда горит план и реальных практических навыков не дают.

Проблема в том, что развитие людей пытаются заменить процессами. HR часто меряет успех галочками: провели ориентацию, выдали инструкции, закрыли вакансию – работа сделана. А дальше – «плыви сам». Но люди — не сервера, по чек-листу их не настроишь. Без живой поддержки новичок легко тонет в операционке, теряет фокус на цели компании.

Классический HR обычно не успевает управлять ростом сотрудника после найма. А прямые руководители зачастую не умеют – у них самих план горит, некогда нянчиться. В итоге развитие превращается в стихийный процесс: кому повезёт с наставником – выстрелит, остальным – как повезёт.

Что значит «управлять ростом» на самом деле? Для меня это пару недель назад начало означать пересмотреть своё старое отношение. Управлять ростом – значит целенаправленно помогать человеку быстро выйти на результат и раскрыть свой потенциал в компании. Это регулярная обратная связь, поддержка развития, прозрачность в целях.

Не раз в год оценка, а постоянный коучинг «в поле», когда и руководитель, и HR работают как партнёры сотрудника, а не как надсмотрщики. В идеале – еще и культуры в компании создать такую, где попросить помощи не стыдно, где ошибки рассматриваются как опыт, а не повод для выговора.

Я для себя ввёл понятие PeopleROI – возврат на инвестиции в человека. Суть: каждый рубль и час, вложенные в адаптацию и развитие сотрудника, должны приносить измеримую пользу бизнесу.

Но что важно. И у себя в компании и у заказчиков я вижу следующее:Какие бы обучения не проводились, какой бы крутой ментор или коуч не сопровождал сотрудника. Но если у него нет четких KPI и границ, то все будет практически напрасно.

Что реально работает: 5 практик PeopleOps без бюджета

Хорошо, теорию в сторону. Что конкретно сработало в мире, причём без огромных бюджетов? Ниже собрал 5 практик, которые можно внедрить хоть завтра. Эти решения выглядят почти банально – зато проверены боем и дают результат в цифрах.

Структурированный онбординг + наставник (buddy).

Ничто так не снижает текучку новичков, как продуманный онбординг. Вместо хаоса – план на первые недели: чему обучиться, с кем познакомиться, какие первые задачи. Закрепите за каждым новым сотрудником «бадди» – опытного коллегу, который поможет сориентироваться. Мировая статистика подтверждает эффект: компании с качественным онбордингом фиксируют улучшение удержания новых сотрудников на 82%, а продуктивность растёт на 70% и более. Новичок, у которого есть наставник, выходит на полноценную работу почти вдвое быстрее. По данным SHRM, если за первые 90 дней встретиться с наставником хотя бы раз, 56% новичков почувствуют себя продуктивнее.

А те, кому повезло пообщаться с ментором 8 и более раз, разгоняются до полной эффективности на 97% быстрее обычного! В общем, не жалейте времени на адаптацию – это окупается.

Регулярная обратная связь и 1-на-1 встречи.

Казалось бы, всем понятно, что хвалить и направлять подчинённых – задача руководителя. Но на практике многие боссы вспоминают о развитии сотрудника только в момент увольнения («что же тебе не хватало?»). Люди же хотят внимания сейчас. Простое решение – ввести регулярные встречи один на один (хотя бы раз в две недели) для обсуждения прогресса, трудностей, любых вопросов. Это бесплатно, нужно лишь время менеджера. Зато отдача колоссальна: по данным Gallup, **80% сотрудников, получающих **своевременную и содержательную обратную связь хотя бы раз в неделю, полностью вовлечены в работу. А высокововлечённые команды, как известно, показывают результаты на порядок выше и реже разбегаются. Более того, исследования LinkedIn показали: сотрудники в 3,4 раза чаще называют свой онбординг выдающимся, если руководитель активно в нём участвует. То есть менеджер тратит 15 минут в неделю – а человек ощущает поддержку и двигается к цели, вместо того чтобы в одиночку тонуть в проблемах.

Культура признания и доверия.

«Незамеченный труд – как украденная зарплата».

Если человек пашет, а в ответ тишина – долго он не протянет. Признание достижений – одна из самых недооценённых нематериальных мотиваций. И очень дешёвая: скажите публично «спасибо», отметьте успех на командной встрече, похвалите в чате – ноль рублей, а эффект огромный. По данным исследований Gallup, сотрудники, чья работа регулярно получает признание, на 45% меньше склонны уволиться в течение ближайших двух лет. Представьте, почти вполовину снизить риск потери ценного специалиста – просто начав чаще говорить «Отлично справился!». Плюс формируется атмосфера доверия: люди видят, что руководство ценит их вклад, и начинают более открыто говорить о проблемах, предлагать идеи. Это противоположность токсичной культуры, где замечают только промахи. Доверие же напрямую влияет на бизнес: где нет страха, там больше инициатив и роста.

Возможности роста и обучения.

Человек не хочет быть винтиком без перспектив. Один из частых скрытых мотивов увольнения: «нет развития, стагнация». Поэтому лучшая профилактика текучки – показать путь роста внутри компании. Необязательно сразу повышение – хотя бы новые задачи, микрообучение, доступ к менторам. Хороший лидер регулярно спрашивает: чему ты хочешь научиться? куда расти? И даёт такие шансы. Глобальное исследование LinkedIn выявило шикарный факт: 94% сотрудников дольше остаются в компании, если она инвестирует в их развитие. Почти все! Люди готовы растить вашу компанию, если вы растите их самих. Кстати, даже в рамках онбординга стоит сразу обсудить профессиональные цели новичка – куда он хочет двигаться. Совместите интересы компании и человека, и вы получите лояльного мотивированного сотрудника, а не кандидата на переход к конкуренту.

Гибкость и баланс вместо выгорания.

Многие наши компании до сих пор живут по принципу «работай до упаду, личное подождёт». Но практика показывает: перетруженные сотрудники либо уходят, либо превращаются в «зомби» на зарплате. Дать людям гибкий график, удалёнку, уважать личное время – это ничего не стоит, а отдача серьёзная. Исследования после пандемии отмечают, что компании с гибкими условиями труда получают на 25% ниже текучку персонала. Просто потому, что люди ценят доверие и возможность нормально жить, а не быть рабом с 9 до 6. У нас в стране переработки не особо романтизировались и раньше, но всё равно 7 из 10 сотрудников регулярно задерживаются– отсюда хроническая усталость. Попробуйте, например, ввести правило «никаких писем после 7 вечера» или опцию работать из дома пару дней в неделю. Сначала менеджерам страшно – а вдруг без палки работать не будут? Но в компаниях, где рискнули, производительность не упала, а вовлечённость выросла, и люди банально стали меньше болеть и выгорать. Гибкость – один из самых простых способов повысить PeopleROI через улучшение качества жизни команды.

Конечно, это далеко не полный список. Добавить можно и вовлекающие опросы (узнавать у людей, что им мешает работать), и прозрачные карьерные треки, и перекрёстное обучение между отделами. Ключевое тут одно: все эти инициативы стоят не денег, а внимания. Лидер тратит время, но взамен сохраняет талантливого сотрудника, который принесёт компании намного больше.

Напоследок: почему появился MainHero и при чём тут готовность меняться

Признаюсь, я написал всё выше не ради красивого слога. Я проживаю это сейчас. Я столько раз видел, как толковые ребята «не взлетают» из-за бардака в адаптации, как нормальные продавцы сгорают без поддержки, как я выбрасываю на найм сотни тысяч, а потом теряют людей за пару месяцев. Честно – задолбался терять деньги и время. В какой-то момент мне это надоело настолько, что я создал продукт MainHero – платформу сопровождения сотрудников, которая должна была решать эти боли.

Но вот вам честная правда: никакой MainHero (и вообще никакой сервис) не вытащит компанию, если внутри нет готовности что-то менять. Я это открыто говорю каждому новому клиенту. Не хотите тратить время лидеров на людей и построение процессов – ну что ж, придётся тратить деньги на поиск новых людей. Чуда не случится. Зато если вы дочитали до этого места и чувствуете отклик – значит, перемены назрели. Начните с малого, поддержите своего нового бойца, поговорите с “выгорающим” менеджером, спросите команду, что её бесит.

Или начните с базы, к чему я пришел только пару дней назад через 7 лет после выхода в свободное плавание предпринимательства, создайте понятные и прозрачные процессы для себя и собтрудников.

Эти простые шаги уже завтра сэкономят вам миллионы на найме и подарят лояльность сотрудников. А инструменты… инструменты мы подберём, было бы желание. 😉

P.S. Если интересно, могу скинуть шаблоны трекинга целей, вопросы для “stay interview” или план коуч-сессий – пишите в личку, поделюсь.