Как развивать и мотивировать сотрудников из разных поколений: HR-практики-2025

В предыдущей статье мы рассказывали, как коллеги из производственных компаний привлекают соискателей из разных поколений — от зумеров до бумеров. А теперь обсудим, как обстоят дела с удержанием: посмотрим на статистику, тренды и подходы к развитию и мотивации персонала.

82% компаний планируют увеличить расходы на социальные пакеты в этом году — это данные Негосударственного пенсионного фонда (НПФ) «Достойное будущее». Работодатели признают, что постоянно повышать зарплаты в гонке за кадрами невозможно, поэтому они делают ставку на комбинацию материального вознаграждения и достойного набора компенсаций. Некоторые даже отмечают: для удержания уже работающих сотрудников расширение соцпакетов работает лучше, чем повышение зарплат.

Среди самых популярных льгот в 2025 году называют:

· программы повышения квалификации и обучения (60%)

· психологическую поддержку (57%)

· ДМС (56,6%)

· программы компенсации обедов (49%)

· компенсации спорта (44%)

· корпоративную пенсионную программу (36%).

Однако и при планировании системы мотивации важно учитывать различия в ценностях поколений. Если для только вышедших на рынок труда работников важнее всего финансовая самостоятельность и саморазвитие, а для людей среднего возраста — семья и обучение, то для старших коллег на первом плане будут здоровье и пенсионный план. Кстати, корпоративные пенсионные программы становятся все более востребованными: в этом году работодатели запускают их на 15% чаще.

Получается, для кого-то — пенсионный план, для кого-то — системное обучение, для других — здоровье и well-being. Чтобы удовлетворить все запросы сотрудников, многие компании вводят персонализированные соцпакеты. Тенденция стала настолько заметной, что исследования называют индивидуальный подход к компенсациям одним из главных трендов 2025 года. Недавно мы рассказывали, как сами в Nexign совмещаем в своем C&B-подходе универсальность с гибкостью.

Коллеги из TopCareer описали три подхода к созданию гибких соцпакетов:

· «бизнес-ланч»: несколько вариантов пакета на выбор, при этом комбинировать льготы из разных пакетов нельзя;

· базовая + наборная часть: сотрудник получает фиксированный пакет и в дополнение — некую сумму, которая покрывает любые «хотелки»;

· кафетерий: базового стандарта нет, только сумма, которую можно потратить на свое усмотрение.

Какой из них выбираете вы и почему? Какой точно не будет работать в вашей компании? Расскажите нам в комментариях.

Кстати, эксперты западных компаний уже вовсю строят планы на использование ИИ в C&B-направлении: например, считают, что технология поможет формировать стратегию по компенсациям и льготам. C&B-операционку же, по мнению визионеров, вообще можно будет полноценно «поставить на поток». Тем временем, как мы выяснили в дискуссиях с коллегами, в российских компаниях C&B-менеджмент остается самым неавтоматизированным направлением. А жаль: ведь наличие таких инструментов позволит настраивать персонализированные компенсации, анализировать траектории профессионального роста в соответствии с трендами зарплат и прозрачно начислять премии. То есть обеспечить идеальный сценарий, при котором сотрудник понимает, как его навыки и вклад в цели компании влияют на размер бонусов.

Мы давно задумались о гибкой системе компенсаций и льгот как о решающем факторе удержания сотрудников и начали работу над созданием C&B-блока в Neon HRM. В этом году станет доступна функциональность по управлению премированием, пересмотром вознаграждения, бюджетированием, чуть позже — по работе с кафетерием льгот и корпоративными компенсациями. С частью инструментов можно познакомиться уже сейчас (просто оставьте заявку на демо по ссылке).

Обучение сотрудников назвали приоритетом на 2025 год 46% российских работодателей. Эту тенденцию подтверждает и исследование Future of Jobs: большинство компаний при выборе стратегии развития бизнеса до 2030 года сделали ставку на апскиллинг и рескиллинг.

Потребность ненадуманная: навыки устаревают с космической скоростью, новые технологии появляются каждую неделю. Необходимо не только обучить или переобучить персонал, но сделать это быстро, качественно и с упором на практику, а еще учесть поколенческие различия и разницу в цифровом опыте. Так, в производственных компаниях разрабатывают программы опережающего обучения и занимаются повышением цифровой грамотности персонала (что особенно актуально в коллективах, где трудятся люди пенсионного возраста). В прошлой статье мы упоминали практику реверсивного наставничества, когда сотрудники разных возрастов работают в паре или в команде: так происходит обмен опытом, например, старшие передают профессиональные знания, а младшие помогают освоить новые технологии.

Возрастные особенности нужно принимать во внимание, выбирая форматы корпоративного обучения. Вот несколько инсайтов от экспертов:

· У сотрудников разного возраста совершенно разный опыт обучения и разная насмотренность. Например, по результатам исследования Нетологии, 46% опрошенных в возрасте от 45 до 65 никогда не учились онлайн, поэтому в силу привычки больше тяготеют к классическим форматам. Сотрудники же в возрасте до 35 лет обычно успевают пройти уже не один десяток онлайн-курсов.

· Взрослые люди эффективно обучаются только тогда, когда обучение решает насущную и актуальную задачу, когда в нем есть жизненная необходимость. Поэтому обязательно нужно наглядно показывать, как обучение поможет решать рабочие задачи быстрее.

· Если у молодых сотрудников открытость к новому и жажда знаний сами по себе высоки, то 29% представителей старшего поколения уверены, что уже владеют всеми необходимыми умениями. Так что, предлагая обучение, нужно апеллировать к их опыту и внутренней мотивации.

· Важный фактор – доступность обучения; например, оно должно включать опции для тех, у кого слабеет зрение: возможность увеличивать шрифты и контраст, переводить текст в звук.

· Старших сотрудников можно и нужно активно вовлекать в планирование обучения, позволить им определять темы и направления. Если молодому и неопытному слушателю достаточно трудно поначалу самому определить, чему учиться, то более взрослые могут быть самостоятельны и инициативны в выборе обучения.

· Опытные сотрудники больше ориентированы на глубокое погружение, чем на моментальный эффект, и важно это учитывать. Кроме того, скорость обучения тоже стоит оптимизировать под слушателя.

В вопросах корпоративного образования никого уже не удивить инструментами вроде LMS; мы лично подсчитали — используя платформу, сокращаем затраты на обучение в три раза. Зато сейчас компании экспериментируют с форматами: например, внедряют геймификацию и строят обучение на примере уже знакомых сервисов. Мы слышали от коллег о курсах в стиле приложения Tinder, тренингах по продажам, оформленных как социальные сети, а кто-то даже вдохновляется при разработке игрой «Клуб романтики». Все, чтобы захватить внимание молодежи и заинтересовать старших коллег, которые, казалось бы, уже все в этом мире видели.

Мы поговорили с коллегами из крупных компаний о том, какие подходы используют они:

В этой статье мы уже упоминали о персонализации — в контексте обучения она действительно уже стала базой. Само собой разумеется, что учебный процесс и материалы должны соответствовать потребностям, уровню и интересам конкретного сотрудника.

Однако с распространением технологий ИИ и ML все чаще говорят о гиперперсонализации: это более глубокий и детализированный подход, который использует алгоритмы для анализа больших объёмов данных о сотрудниках. Он позволяет в режиме реального времени давать релевантные рекомендации, адаптировать содержание и формат обучения.

Как это выглядит на практике: технология анализирует темп прохождения учащимся конкретных разделов курса, скорость, с которой он выполняет задания, реакцию на определенные вопросы, прогресс в реальном времени. Исходя из этих данных, вносит корректировки в программу обучения. А еще может прогнозировать потребности сотрудника в обучении, давать индивидуальные рекомендации по развитию навыков и компетенций с учетом целей работника. Кажется, что в контексте необходимости массового обучения сотрудников разных возрастов такая технология станет просто необходимой.

Эксперты Сколково говорят о еще одной стороне гиперперсонализации: возможности создавать персональных ассистентов, так называемых цифровых профессоров на базе генеративного искусственного интеллекта. Для большего погружения они могут выглядеть как исторические деятели или реальные профессора, разговаривать и отвечать на вопросы студентов.

Эксперты прогнозируют: дефицит кадров с нами как минимум до конца этого десятилетия, когда на рынок труда начнет выходить новое поколение. А пока работодатели фокусируются на удержании уже работающих сотрудников: продумывают систему материальной и нематериальной мотивации, выстраивают программы карьерного развития и обучения, персонализируют подходы.

Сделать это вручную без цифровых инструментов невозможно; особенно заметен эффект от их применения на крупных масштабах — в компаниях со штатом выше 1000 сотрудников. Некоторые из перспективных направлений, которые мы упоминали в статье (например, гиперперсонализация обучения и применение ИИ в C&B) вообще требуют наличия очень серьезного HRtech-стека. Верим визионерам из McKinsey, которые утверждают, что процессы управления персоналом вскоре станут на 90% цифровизированным, а пока предлагаем вам поделиться собственным опытом в комментариях: какие инструменты и практики лучше всего работают в мотивации и развитии представителей разных поколений?