Выход из кризиса: интервью компании McKinsey с Эмилио Браги из Novelis Europe

Когда наводнение обрушилось на завод Novelis в Сьерре, последствия могли быть катастрофическими. Эмилио Браги, президент Novelis Europe, объясняет, как компания воспользовалась кризисом, чтобы снова стать сильнее.

Кризисы всегда выявляют как слабые, так и сильные стороны. Для Novelis, мирового производителя плоского алюминиевого проката и одного из крупнейших в мире переработчиков алюминия, кризис наступил в июне 2024 года, когда наводнение затронуло Сьер (Швейцария), одну из крупнейших производственных площадок Novelis в Европе. Из-за сильного наводнения компания была вынуждена объявить о форс-мажоре, то есть о невозможности выполнить свои договорные обязательства из-за непредвиденных, исключительных обстоятельств, находящихся вне контроля компании.

Это событие потребовало немедленного изменения операционной деятельности, включая запуск двух направлений работы в ответ на кризис. Программа «Rebuild Sierre» была сосредоточена на защите активов, очистке территории, приобретении нового оборудования и возобновлении работы. Второе направление работы было направлено на минимизацию последствий для клиентов посредством управления форс-мажорными обстоятельствами, прозрачного и регулярного информирования о поставках и перераспределения цепочек поставок.

По словам руководства Novelis Europe, эти усилия изменили долгосрочный подход компании к управлению рисками, подтвердили её приверженность обеспечению устойчивости своей деятельности и укрепили отношения с клиентами и партнёрами.

Старший партнёр McKinsey Мишель Ван Хой и партнёр Каушик Ведпатак встретились с Эмилио Браги, исполнительным вице-президентом и президентом Novelis Europe, чтобы обсудить, как компания справилась с последствиями наводнения в Сьерре. В беседе Браги рассказал, как команда и её бизнес-экосистема помогли компании восстановиться и стать более подготовленной к будущим событиям.

McKinsey: Можете ли вы описать кризис в Сьерре?

Эмилио Браги: "В 2024 году Рона в Швейцарии пострадала от сильного наводнения. Завод Novelis в Сьерре, наш крупнейший в Европе, оказался в зоне паводка. Мы поручили независимым экспертам провести комплексную оценку причин и последствий наводнения, и они пришли к выводу, что воздействие на наше производство было ещё более неординарным — событие, которое случается раз в триста лет. Из-за наводнения наш завод в Сьерре был выведен из строя, что серьёзно нарушило поставки для наших клиентов, особенно для автомобильной промышленности.

Нам пришлось объявить наводнение форс-мажорным обстоятельством по отношению к нашим клиентам и поставщикам. Объявление форс-мажора крайне необычно в нашей отрасли и указывает на степень бедствия, с которым столкнулся объект."

McKinsey: Каковы были ваши приоритеты перед лицом кризиса такого масштаба?

Эмилио Браги: "Наводнение на нашем заводе в Сьерре было внезапным и сильным, оно произошло в выходные, когда большинство людей не работали. Несмотря на время, наша реакция была быстрой и чёткой. С самого начала у нас было три приоритета: безопасность, стабилизация работы и связь.

Прежде всего, это безопасность. Наша местная команда уже следила за повышением уровня воды в реке в субботу днём, 29 июня. Когда ситуация обострилась ночью, мы эвакуировали площадку, чтобы обеспечить безопасность сотрудников, и провели контролируемое отключение оборудования. Это было особенно важно в литейном цехе, где контакт воды с расплавленным металлом мог привести к катастрофическим взрывам. Остановка была успешно проведена в крайне сложных условиях и стала возможной только благодаря бдительности наших сотрудников на месте.

Во-вторых, это стабилизация работы. У нас были разработаны планы действий, которые помогли нам сформировать группы реагирования, и, как и в большинстве крупных организаций, мы регулярно проводим тренинги по управлению кризисными ситуациями, которые помогли нам разработать план восстановления. Тем не менее, никакая симуляция не может полностью подготовить вас к интенсивности реальной чрезвычайной ситуации. В такие моменты важно не только следовать плану действий, но и применять здравый смысл, адаптироваться в режиме реального времени и реагировать максимально быстро и решительно.

В-третьих, это коммуникация. Работая над преодолением кризиса, мы понимали, насколько важны полная прозрачность и своевременное взаимодействие. Мы сосредоточились на чётком и открытом общении в режиме реального времени с сотрудниками, клиентами, поставщиками, партнёрами и представителями местных органов власти."

McKinsey: Руководствуясь этими приоритетами, как вы и ваши команды справились с кризисом на местах?

Эмилио Браги: "Это была не просто логистическая задача; это было испытание на организационный стресс. Нам приходилось быстро принимать решения в неопределённых условиях. Это потребовало серьёзной командной работы. Например, как управлять двумя печами в Сьерре: перестраивать, модернизировать или временно эксплуатировать их без них. Это не был выбор, и многие решения приходилось принимать без ненужной бюрократии.

Чтобы справиться с кризисом, нам пришлось параллельно задействовать наши команды по качеству, цепочке поставок, операционной деятельности и коммерческие команды. Я особенно гордился тем, как быстро мобилизовались наши команды. В течение нескольких часов мы создали региональные и местные кризисные команды, работающие в Кюснахте (нашей европейской штаб-квартире) и Сьерре соответственно. Эти команды работали в тесном взаимодействии, помогая оперативным группам действовать на местах.

Мы также расширили возможности нашей местной команды. Хорошим примером стала стратегия уборки. Хотя региональная команда изначально предлагала несколько смен для ускорения процесса, команда в Сьерре рекомендовала одну длинную дневную смену, которая помогла бы им обеспечить последовательность и тщательный контроль. Мы поддержали их решение, и они выполнили его. Это был важный урок о том, как важно слушать и доверять руководству на передовой.

Тем не менее, нам пришлось преодолеть множество трудностей. Каждое решение о перенаправлении производства должно было соответствовать строгим требованиям клиентов и нормативным требованиям, и нам приходилось быстро обновлять данные и работать с системами на нескольких заводах. К счастью, наши запасы готовой продукции давали нам несколько недель запаса времени, чтобы перенаправить производство по всей европейской сети и получить дополнительные материалы с наших предприятий Novelis в Азии. Это стало возможным только благодаря нашему глобальному присутствию.

Во время кризиса в Сьерре мы также создали дополнительные возможности для перенаправления. Наши стратегические партнёры поддержали нас во внедрении и институционализации этих новых ключевых возможностей, которые сыграли решающую роль в нашем продвижении вперёд и позволят нам эффективнее справляться с любыми подобными кризисами в будущем. Кроме того, мы возобновили нормальное производство быстрее, чем предполагалось изначально. Нам удалось постепенно нарастить производство менее чем за три месяца. И значительно быстрее, чем другие объекты, пострадавшие от того же наводнения."

McKinsey: Каково было быть у руля во время этого кризиса? Как он повлиял на окружающих вас людей?

Эмилио Браги: "Кризисы такого масштаба оставляют неизгладимый отпечаток на лидерстве. Это касалось всех наших руководителей. Один из моих первых звонков был нашему местному менеджеру — человеку, глубоко связанному с местным сообществом и, что вполне понятно, потрясённому. Моя роль заключалась в том, чтобы дать ему руководство и сотрудничать с ним в разработке плана, который позволил бы ему эффективно руководить командой, принимать взвешенные решения и выполнять наши обязательства перед сотрудниками и клиентами.

Наши клиенты и поставщики также участвовали в обсуждении, и времени на промедление не было. В воскресенье, на следующий день после первоначального кризиса, я лично связался с нашим крупнейшим клиентом на объекте, чтобы сообщить ему об инциденте и заверить в нашей приверженности решению проблемы. В тот же день началась наша более широкая работа с клиентами. Я также обеспечивал постоянное информирование нашей организации, включая электронную почту, встречи с местными жителями и внутренние информационные бюллетени.

Форс-мажорная ситуация — это совсем не стандартная ситуация. Преодоление этого кризиса потребовало специальных знаний, и нам повезло, что у нас были стратегические партнёры, которые помогли нам разобраться в ситуации. Более того, сотрудничество с партнёрами, способными предоставить нам чёткий взгляд со стороны, помогающий нам справиться с различными аспектами этого кризиса, сыграло решающую роль."

McKinsey: Вы упомянули, что Novelis удалось восстановиться быстрее, чем ожидалось. Что, по-вашему, помогло вашей компании добиться столь быстрого восстановления?

Эмилио Браги: "В любом кризисе важно рассматривать ситуацию как возможность для обучения. За последние несколько лет мы столкнулись с рядом сложных кризисов, которые повлияли на наш бизнес в Европе. Каждый из них стал испытанием для нашей способности адаптироваться. В ответ мы приняли ряд мер, таких как гибкость мощностей для соответствия меняющемуся спросу и повышение эффективности удалённой работы.

Во многом этот опыт также стал своего рода практической тренировкой по взаимодействию в условиях стресса. Наводнение в Сьерре вывело это на совершенно новый уровень, потребовав ещё более быстрого и комплексного реагирования.

Например, во время этого кризиса, в период крайней неопределенности, наша команда разработала систему отслеживания, которая позволила нам отслеживать прогнозируемую ситуацию с поставками по всем клиентам и объектам. Эта прозрачность оказалась критически важной для нашего бизнеса и наших клиентов."

McKinsey: Оглядываясь назад, произошли ли какие-либо структурные или культурные сдвиги или коренным образом изменились способы работы благодаря этому опыту?

Эмилио Браги: "Кризис в Сьерре стал испытанием для нашей устойчивости, но также и продемонстрировал её. Он ощутимо укрепил доверие к нашей бизнес-экосистеме. Мы продемонстрировали свою приверженность нашим сотрудникам, клиентам, поставщикам и партнёрам, и они поддерживали нас на протяжении всего процесса восстановления. Я бы сказал, что это важный урок для любого руководителя: кризис можно использовать как возможность укрепить связи со своими партнёрами.

В структурном плане одним из наиболее значимых результатов стало планирование обеспечения непрерывности бизнеса. То, что мы внедрили после кризиса, особенно в части перенаправления поставок, выходит далеко за рамки традиционных резервных планов или альтернативных стратегий поставок. Это знаменует собой фундаментальное изменение нашего подхода к работе, повышение надежности и укрепление долгосрочных отношений с клиентами в будущем.

Кризис также показал, насколько сильна наша кадровая база. Мы — матричная организация, но эти границы исчезли во время наводнения. Мы были готовы к гибкости. Не было никаких обвинений, никаких перекладываний вины — только общая срочность и чёткая цель: защитить наших сотрудников, защитить наших клиентов и возобновить работу как можно быстрее и безопаснее. Культура сотрудничества и ответственности, сформировавшаяся в те дни, стала одним из самых важных последствий кризиса."

McKinsey: Наводнение в Сьерре ясно показало, что климатические риски больше не являются гипотетическими. Повлияло ли это на подход Novelis Europe к устойчивому развитию и её роли в экономике замкнутого цикла?

Эмилио Браги: "Безусловно. Это событие подтвердило эффективность нашей стратегии 3×30. Ориентация на декарбонизацию, сокращение выбросов и переход к цикличности к 2030 году — это не просто перспектива, это жизненная необходимость. Мы перешли от устойчивого развития как цели к устойчивому развитию как условию непрерывности бизнеса. Кризис также подчеркнул необходимость повышения экологической устойчивости. В Сьерре мы сотрудничаем с местными властями для инициирования мероприятий по укреплению конструкций, включая очистку русла реки и меры по смягчению последствий наводнений. Эти усилия уже повысили устойчивость объекта к будущим экстремальным погодным явлениям.

Сейчас мы также расширяем оценку климатических рисков по всей нашей сети, чтобы обеспечить такой уровень готовности во всех аспектах нашей деятельности. Таким образом, этот локальный кризис, по сути, имел глобальные последствия, и полученные знания вышли за пределы Европы."

McKinsey: Какие ключевые уроки лидерства вы могли бы выделить для тех, кто может столкнуться с подобными кризисами?

Эмилио Браги: "Один из аспектов, который я бы особенно подчеркнул, — это важность видимого лидерства. Возможно, это само собой разумеется, но я считал своим приоритетом личное присутствие на месте происшествия в первые месяцы после катастрофы, а затем снова, по мере наращивания темпов восстановления. Встречи с нашими сотрудниками давали возможность почувствовать связь и уверенность. Во времена кризиса людям нужно не просто руководство, им нужно видеть, что руководство присутствует, вовлечено и поддерживает их.

Кризисы также раскрывают характер. Как говорит один из моих коллег, нет лучшего испытания лидерства, чем кризис. Такие моменты снимают звания и обнажают истинные способности. И в нашем случае было очень интересно увидеть, кто не просто проявил себя, но и стал лидером. Это сформировало наш подход к развитию талантов, развитию и лидерству в будущем.

Наконец, это действительно подтвердило важность устойчивого развития для нас. В условиях продолжающегося изменения климата нам необходимо активизировать наши усилия по повышению устойчивости и оказывать поддержку нашим партнёрам, которые ищут более экологичные и цикличные решения. Лидеры должны быть в авангарде этих дискуссий."

В конечном счёте, мы не просто восстановились — кризис послужил катализатором преобразований. Мы стали сильнее, сплочённее и более способными. Это наследие Сиерре.