Мы объединили шесть сервисов в одном приложении для автомобилистов

Зачем? Отвечает директор по продукту «Ситидрайва».

Когда я пришёл в Ситидрайв четыре года назад, компания только пережила ребрендинг, работала всего в трёх городах и управляла парком в 4 000 машин. И каждую неделю мы старались «не падать»‎. Но цель у нас стояла амбициозная: к 2024 году стать лидером рынка краткосрочной аренды авто.

Сегодня водитель открывает Ситидрайв и получает сразу несколько сервисов. Он может взять машину на час, арендовать на неделю или месяц, записаться в сервис или выбрать себе новый автомобиль. И всё это на одном экране.

В этой статье я расскажу:

Леееетс гоу!

В начале 2024 года мы оглянулись и подвели итоги : Ситидрайв вырос и стал вторым федеральным каршерингом, парк почти достиг 20 000 автомобилей, мы открыли новые регионы и, наконец, разобрались, как строить бизнес на автомобильном рынке. И тут перед нами встал главный вопрос: а что дальше? Рынок поделен, продукт каршеринга уже зрелый, основные фичи реализованы. Нужна была новая стратегическая цель для компании.

К этому моменту мы знали о машинах почти всё: как их покупать, продавать, чинить, утилизировать. Мы уже пробовали себя в смежных направлениях — от долгосрочной аренды и проката до ремонта. Это дало нам бесценную экспертизу: мы начали смотреть на машину не только как на объект аренды, а как на целый мир взаимодействий.

И тогда родилась мысль: а что, если создать продукт, который будет рядом с автомобилистом на каждом этапе его пути? От первых поездок и будничной дороги на работу до аренды машины на выходные в другом городе, владения собственным авто, его обслуживания и даже продажи. Цель была одна: дать пользователю бесшовный опыт и возможность решать все задачи, связанные с автомобилем, в одном месте. А нам — видеть точки взаимодействия между продуктами и развивать их, добавляя новые функции или даже новые направления бизнеса.

Так родилась идея супераппа. Скажу честно, на первых этапах это было похоже на пазл с тысячей деталей: каждый сервис нужно было сделать удобным сам по себе, но при этом так, чтобы они складывались в один целый продукт:

Когда начали разрабатывать новые направления, я сразу понял: просто доделывать существующий каршеринг не получится. Нужен платформенный подход, чтобы любая продуктовая команда могла подхватить сервис и добавить свою бизнес-логику, не изобретая фундамент заново.

Начали с прототипа: кликабельного каркаса супераппа с общим хедером, навигацией и мини-приложениями внутри. Проводя юзабилити-тесты, мы изучали, какие паттерны из каршеринга работают для новых бизнесов, а какие — нет.

Основные находки:

За четыре года у нас накопился «зоопарк» входов в новые направления: фильтры, диплинки на сайт, разные мини-приложения. Это работало, но пользователю было сложно увидеть масштаб сервиса. Поворотным моментом стал макет, который принёс директор по дизайну. Когда мы впервые его увидели, возникла мысль: «Ага, вот так мы покажем пользователю, что мы давно стали больше, чем просто каршеринг». Каждое направление стало отдельным мини-приложением, и витрина сразу показывала весь спектр возможностей.

Главный экран супераппа строится на трёх принципах:

Самым сложным было определить, что вынести в платформу, а что оставить уникальным для мини-аппов. Правило оказалось простым: если CJM функции совпадает меньше чем на 50%, оставляем её уникальной, а данные собираем для будущих решений. Так, уникальные элементы вроде штрафов и истории поездок остались внутри мини-аппов, а базовые платежи, профиль, верификация и состояния заказа — вынесены в общий слой.

Все решения принимались через совместные дизайн-ревью с продактами всех направлений. Мы обсуждали критерии успешности, UX-метрики — скорость старта, предсказуемость слотов, понятность нижнего меню, время нахождения нужного сценария, долю ошибок. Лично для меня это было важно: видеть, что наши гипотезы реально проверяются на людях, а не просто «красиво».

Мы договорились о единой тактике по всей компании:

Так новые бизнесы быстрее получают свежие технологии, а разработка — безопасную среду для обкатки. По этой причине в проекте было много тесной работы с нашей PaaS-командой.

Сначала мы выкатили каршеринг, Рент, Надолго и решения для бизнеса. Подключили единый эквайринг для Рента и Надолго, проверили «сквозные» оплаты и возвраты, затем мигрировали карты каршеринга на этот же эквайринг, чтобы пользователь не привязывал карту дважды.

Запуская суперапп, мы взяли за основу процесс заказа в каршеринге и переработали его, чтобы адаптировать под сценарии Рента и Надолго (подробности — в статье моего продакта). Для управления распределением машин между направлениями была создана система флотов: каждая машина стала уникальной сущностью с признаком конкретного флота, после чего операционные процессы перестраивались под специфику каждого бизнеса.

После того как базовая платформа показала стабильность, мы подключили СитиСТО и Автотрейд — направления с другой системой операций. Здесь меньше «онлайн-проездов» и больше CRM-процессов: запись клиентов, склад, статусы, продажи. Такой последовательный подход позволил масштабировать платформу плавно и безопасно.

В Ренте и Надолго мы сталкивались с процессами, которые в каршеринге просто не были актуальны. Например, вместо стандартной оферты здесь требовался отдельный договор аренды с электронной подписью и SMS-кодом — это регулярно приводило к доработкам и переделкам.

Самой яркой ошибкой стала ситуация с системой флотов. Мы сделали так, чтобы Рент и Надолго могли работать с флотами: показывали их на сайтах и давали доступ командам операций. Но забыли настроить работу с флотами в каршеринге. В результате машины новых направлений начали попадать в задачи по обслуживанию каршеринга: техники выезжали их заправлять или мыть, а клиент не понимал, что происходит, потому что система не делала исключений.

На релизе это не проявилось — парк новых направлений был значительно меньше, чем у каршеринга. Но два уикенда подряд мы потратили на устранение проблемы, чтобы исключить пересечение задач между бизнесами.

Вывод: даже на первый взгляд простое изменение, например, добавление нового признака для машины требует тщательной проверки всех связанных процессов, включая те, что формально к новому продукту не относятся.

Команде — честь и уважение за оперативное решение ситуации, а для нас это стало важным уроком.

1 июня мы стартовали с масштабной кампанией «Больше, чем каршеринг» — ТВ, интернет, наружка. Запуск супераппа для нас — это не просто новый интерфейс, а настоящая смена позиционирования. Мы больше не сервис коротких поездок. Сегодня арендуешь машину, завтра покупаешь, послезавтра проходишь ТО в нашем сервисе, а в командировках пользуешься прокатом на 2 дня.

Суперапп появился в сторах за неделю до кампании. Раскатывали постепенно: 1% пользователей, потом 5%, 20%, и к 1 июня — 100%. На каждом этапе следили за crash rate, регистрациями, заказами и метриками всех направлений.

Мы заранее подготовили базу для сравнения весной, собирали обратную связь через опросы и маркетинговые каналы. Момент, когда видишь первые реальные отзывы пользователей, всегда особенный. Я помню, как мы вместе с командой обсуждали каждое замечание, радовались позитивному фидбеку и одновременно фиксировали, что можно улучшить.

Новый этап развития компании официально начался.

В проекте самым сложным для нас оказалось объединение разных бизнесов в единую платформу, где каждая машина, платёж и процесс должны работать корректно во всех направлениях:

Если меня спросят, кто делал суперапп? Без преувеличения скажу — вся компания. Формально у нас три больших направления продукта и разработки:

Основная нагрузка легла на SPEC: там пришлось строить CJM почти с нуля, тогда как в каршеринге они развивались 10 лет. Но без каршеринга, PaaS и финтеха, 1С и команд парка платформа не работала бы как единое целое. Вовлечённость была огромная — по факту участвовали все ключевые команды, около 10+ продуктовых команд, но правильнее — вся компания была частью платформы автолюбителя.

Чтобы синхронизировать приоритеты и релизы, мы заранее зафиксировали корневые сущности платформы: заказ, пользователь, оплата, машина, главный экран и ещё несколько базовых элементов. С лид-командами провели общий груминг, выровняли понимание архитектуры и зоны ответственности, и дальше работа пошла в поток. Раз в две недели мы проводили единый суперапп-синк, где лиды быстро обменивались статусами и рисками, забирали решения в свои команды. Обсуждения происходили по принципу «узкий контур решений» — только с теми, кто реально принимает решения и может быстро донести их до исполнителей. Любой лидер мог напрямую обратиться к бизнес-стейкхолдерам, чтобы ускорить принятие решений. Так, мы сохранили для команд комфортный ритм и не утонули в бюрократии.

Коммуникации и ритуалы тоже помогали держать темп:

Конфликты и кранчи были неизбежны — без этого крупные платформенные изменения не взлетят. Часто фундаментальные решения удавалось принять только благодаря личной вовлечённости людей с обеих сторон интерфейса — продукта и разработки.

Что помогало:

Результат — мы прошли через споры без массового «выгорания» и сохранили темп релизов.

Запуск супераппа стал для нас масштабным испытанием: участие принимала вся компания, первопроходцем во многих сервисах стала команда SPEC, а команды каршеринга, бекенда, PaaS, финтеха и внутренних сервисов помогали новые сервисы масштабировать. Было сложно синхронизировать работу десятков команд, выстроить сквозные процессы и платёжные сценарии, не потеряв ритм и качество работы, но мы справились.

Следующие месяцы мы идём по принципу «лучше, а не больше»: закрываем накопившийся клиентский долг, даём командам передышку и готовимся к следующему прыжку. План уже есть — жизненный путь автолюбителя, который мы заложили в стратегию, ещё полон возможностей: автошколы, помощь на дорогах, новые форматы продажи авто, партнёрские интеграции. Что из этого мы выберем — узнаете в следующих сериях.

За этот год я вынес и личный урок: если есть проблема, которая мешает двигаться к цели, и она лежит вне твоей зоны ответственности, это всё равно твоя проблема. HR, финансы, юристы или офис-менеджмент — неважно, будь готов включаться в чужие процессы, чтобы разблокировать их участие в твоих задачах.

Хороший пример — игра Mass Effect: только решив личные квесты напарников, команда Шепарда начинала работать на полную. Будьте Шепардами.