Вопросы, которые CEO стартапа должен задавать себе и команде каждый день
Привет! Меня зовут Павел Потасуев. Я управляющий директор в стартап-студии Admitad Projects. Каждый день я взаимодействую с фаундерами и руководителями наших проектов. Во многом, это процесс наблюдения и анализа того, что происходит внутри стартапов.
Со временем у меня сформировался такой “Проверь себя!” для фаундеров — небольшой список вопросов. Они кажутся несложными только на первый взгляд. Главный камень преткновения возникает сразу: надо честно отвечать на них (хотя бы самому себе).
Для начала немного контекста. Хороша ли корпоративная культура в вашем стартапе?
HR'ы твердят: корпоративная культура важна для развития бизнеса. Но к реальным действиям компании переходят редко: если это не мастодонты уровня Microsoft, Uber и Apple, то бизнесу, как правило, не хватает рук, чтобы системно заниматься «атмосферой». Когда-нибудь потом, а сейчас есть кое-что поважнее. Знакомо?
Обычно у руководства с коммуникацией не очень: директор сосредоточен на выгодах бизнеса. Корпоративный мир ориентирован на конкретные показатели: KPI, продажи, прибыль, падение и рост акций. Оттого страдает обратная связь с сотрудниками: уровень их удовлетворенности еле теплится на горизонте начальственных забот. По статистике, лишь 15 % людей могут сказать, что искренне вовлечены в работу
Мало кого волнует, эффективен ли менеджер в отношении людей, пока он эффективен в отношении продукта.
К сожалению, зачастую единственное, что мотивирует руководство на перемены в коллективе, — это текучка кадров. Но и та возникает, когда исправлять косяки становится слишком дорого. Или поздно. Хороший CEO знает: ошибки надо ловить на ранних стадиях. Особенно это важно для молодого и активно растущего бизнеса — например, стартапа.
Корпоративная культура: одна ошибка, и ты ошибся
Почему же в компаниях мало руководителей с отличным навыком коммуникации? Во-первых, контакт с сотрудниками обычно не является приоритетом бизнеса. Во-вторых, будущие руководители учатся быть менеджерами, но не лидерами.
Вот как на жалобы сотрудника реагирует средний по больнице «эффективный» менеджер:
- «Знаю, тебя все задолбало. Давай там, держись!» (ни малейшей попытки решить проблему).
- «Ты что, уже устал?» (конечно, устал — но становится так неловко, что хочется сказать «нет»).
- «У нас трудный месяц. Ну, ничего, прорвемся!» (в следующем месяце будет не лучше, и снова нет попыток решить проблему).
- «Чем я могу тебе помочь?» (вопрос-то хороший, но вновь от одного тона вопроса хочется уйти в оборону: «Ничем», «Не надо», «Я сам»; тем хуже, если за вопросом — просто ритуал вежливости).
Вышеперечисленные реверансы характерны для компании, где нет корпоративной культуры или она настолько недоразвита, что не играет сотрудникам на руку. Не зря соучредитель Airbnb Джо Геббиа сравнивает ее с бетоном. Едва залитый бетон пластичен и может принимать различные формы. Но стоит ему затвердеть, как внести изменения станет почти невозможно.
К тому моменту, как ваш бизнес перейдет Рубикон в сто и даже тысячу сотрудников, у вас гарантированно будет устоявшаяся культура, или «культура». Любые корректировки потребуют колоссальных усилий. Есть и менее приятный вариант: компания может попросту не выжить. Токсичная атмосфера в коллективе — один из существенных факторов провала. Токсичность заставляет ключевых сотрудников уходить, что серьезно вредит производительности проекта.
Как этого избежать? Станьте проактивным. Решите раз и навсегда разобраться с проблемой. И начать придется с себя: если вы CEO стартапа, мы приготовили для вас вопросы, которые помогут вам с пользой начать рабочий день в широком смысле.
Вопрос 1. «Как мы решаем проблемы?»
В бизнесе не бывает идеальных систем. Любая компания, тем более стартап, сталкивается с трудностями, которые требуют срочных решений. То, как они решаются (или нет), — ключевая часть корпоративной культуры.
Вот три случая, когда решение проблем само по себе может вызвать шквал новых трудностей.
- Принятие решений сосредоточено вокруг одного человека. Если все процессы проходят через CEO, это говорит о формировании культуры параноидального контроля, основанной на его личности. Из-за этого CEO может оказаться под угрозой эмоционального выгорания.
- Избегание проблем. Если руководство склонно игнорировать трудности и, как страус, закапывать голову в песок, стартап будет управляться в режиме пожарной бригады: сидим на месте, пока что-нибудь не загорится. Ни о каких превентивных мерах не будет и речи.
- Непоследовательность решений. Корпоративная культура нужна, чтобы у вас был универсальный гайд по принятию решений. Если одна и та же проблема каждый раз решается по-новому, сотрудники будут чувствовать себя неуверенно.
Выработка единого «руководства к действию» затруднена тем, что стартап меняется по мере роста и постоянно требует иного подхода. Вот почему для CEO так важно задавать себе эти вопросы:
- Все ли спорные вопросы проходят через меня или команда уполномочена решать их самостоятельно?
- Как именно я узнаю о трудностях в компании? А другие руководители?
- Какую серьезную проблему, связанную с сотрудниками, я решаю прямо сейчас?
Вопрос 2. «Какой пример я подаю команде?»
В чем заключается и дар, и проклятье роли фаундера или CEO? Отвечаем: команда будет вам подражать. Если вы усердны, то и ваши сотрудники усердны. И наоборот: если у вас есть скверная привычка — они ее подхватят.
На что следует обратить внимание при общении с CEO стартапа:
- Какие слова выбирает. Что чаще встречается в лексиконе руководителя: слово «мы» или слово «я»? Он говорит про «наши» или «мои» достижения?
- Ответственность. CEO признает, что проблемы компании вызваны его действиями или это всегда чья-то вина?
- Последовательность. Предположим, генеральный директор выдвинул требования к тому, как теперь должны себя вести сотрудники. Выполняет ли он эти требования из солидарности с коллективом или действует по принципу «делай, как я говорю, а не как я сам делаю»?
- Готовность к диалогу. Может ли руководитель выслушать обратную связь? Если вы — гонец, который доставил дурные вести, он скорее наградит вас или накажет?
- Характер. Когда кто-то уходит, это «скатертью дорожка» или начальство относится к экс-коллегам с уважением?
Мелочи накладываются одна на другую. Хотя по отдельности многие из них не кажутся значительными, они либо укрепляют здоровую культуру в компании, либо медленно отравляют. Вот что должен спросить у себя каждый CEO:
- Бывало ли такое, что мои привычки подхватывала вся команда?
- Как я в крайний раз справился с увольнением специалиста? Что я говорил о нем другим сотрудникам?
- Что я сказал или сделал коллеге, который сообщил мне плохую новость?
Вопрос 3. «Что нам дается сложнее, чем должно бы?»
Как говорит Мэгги Люн, вице-президент отдела контента компании Nerdwallet, люди начинают по-настоящему доверять руководству, только когда убеждаются, что менеджеры искренне заботятся о них и желают помочь.
В этом и состоит наша задача — заботиться. Так мы помогаем людям развиваться, выкладываться по максимуму. Они становятся более ценными кадрами как для нашей компании, так и на рынке труда. Это честная сделка.
Мэгги Люн, вице-президент отдела контента компании Nerdwallet
Задайте себе вопрос, что вам дается сложнее, чем следует, и вы придете к вполне конкретным вещам:
- У кого в компании самый жуткий уровень стресса?
- Какие процессы сдерживают рост производительности?
- Какие изменения можно ввести прямо сейчас?
Согласитесь: конкретика всегда лучше, чем размытые фразочки из семинаров по тимбилдингу: «Зато каждый из нас совершает свой вклад!», «Мы растем вместе!» и прочее.
Вопрос 4. «А я вообще коммуницирую с командой?»
«Коммуницирую» — отвратительное слово, но, как большинство современных англицизмов, способно ярко отразить больше смыслов, чем традиционные определения.
Наверное, это самый важный вопрос. 95 % проблем происходят из-за дискоммуникации. Команда не понимает, почему руководитель принимает такие решения. Люди не видят, не понимают общей цели и не могут эффективно договариваться друг с другом (ведь цели рассогласованы). В итоге сотрудники не понимают, какого результата от них ждут, и не получают обратной связи о своей работе.Это анамнез, а протокол лечения довольно простой:
- Регулярно объясняйте команде, исходя из каких предпосылок принимаются те или иные решения.
- Чаще декларируйте общую цель, которая объединяет всех. Дальше люди уже смогут охотнее работать сообща, понимая большую идею.
- При постановке задачи обязательно объясняйте, какой результат должен получиться.
- Научитесь ценить! Когда команда приносит результат, мысленно прикиньте в голове, чего им стоило этого добиться. Поймите, что работы сделано много, что люди вложили душу и уже сами успели обрадоваться результату. Сотрудники должны знать, что их работа оценивается. Любого, кто работает не только за зарплату, очень парит, как оценят результат, в который он вложил себя и плохо спал пару недель.
Итог
Стресс, эмоциональное выгорание, отсутствие корпоративной культуры — все это способно уничтожить ваш стартап. Особенно если CEO не умеет с этими факторами справляться. Это делает его слабым лидером и впоследствии увеличивает шансы бизнес-провала.
Уменьшает их, в свою очередь, коммуникация и обратная связь. Руководство всегда должно быть в контакте с сотрудниками. К сожалению, вряд ли существуют такие тренинги и / или обучающие материалы, которые быстро разовьют у CEO эти soft skills. Увы! Похоже, классными лидерами становятся исключительно на личных ошибках и опыте. Однако путь к здоровой корпоративной культуре можно начать с малого — например, с нашего мини-списка вопросов.
Задавайте их себе и коллегам каждый день — и увидите, как корпоративная культура в стартапе становится крепче.
Если у вас есть вопросы или идеи, то их можно обсудить тут или в чате стартап-студии Admitad Projects в Telegram.
Главное это адрес телеграм канала правильно написать, остальное уже не так важно
чат , не канал
я взаимодействую с фанудерами
фанудерами))
Как же мы отстаём от цивилизации! 80% об это редко думает, тем более решает. Не в нашем это менталитете.
П.С.: буду рад ошибиться
Ты вообще о чем?
"Поймите, что работы сделано много, что люди вложили душу и уже сами успели обрадоваться результату. Сотрудники должны знать, что их работа оценивается. Любого, кто работает не только за зарплату, очень парит, как оценят результат, в который он вложил себя и плохо спал пару недель"
Хорошие, задушевные слова! (сарказм: протестено и проедено. И, слава небесам, выкака но:-)
Бойцы проекта адмитада, который тут месяц назад обосрался с выплатами вебмастеру собрались нас корп культуре учить?)) Сначала к партнерам научитесь по человечески относится и платить честно заработанное