Управление поколением Z: инструкция для руководителя. Юлия Юрченко, гештальт-психолог

Выпуск, в котором ведущий разбирается, как выстраивать работу и коммуникацию с поколением Z, а гость — гештальт-психолог, со-основательница тренингового центра и автор телеграм-канала «Невротический кружок» Юлия Юрченко — объясняет, зачем им нужен mental health day, как ставить им задачи, чтобы их выполняли, и почему они хотят получать фидбэк на свою работу каждый день. Говорим о клиповом мышлении, новой рабочей этике, «вайбе» и о том, почему руководителю сегодня нужно быть не боссом, а ментором и немного кумиром. Полную версию слушайте в подкасте «ТОП Рейтинг» (Apple, VK, стримбот в ТГ).

Что обсудили:

✔ Что на самом деле означает фраза «вайба нет» — и почему это не про задачи, а про настроение

✔ Почему зумеры кажутся ленивыми и требовательными — и какая мотивация заставляет их работать с энтузиазмом

✔ Клиповое мышление в действии: как ставить задачи сотруднику, который может сфокусироваться только на 20 минут

✔ Почему молодым сотрудникам нужен фидбэк каждый день — и не превращает ли это офис в детский сад

✔ «День для ментального здоровья»: что делать, если сотрудник просит выходной посреди горящего проекта

✔ Нужно ли руководителю говорить на языке мемов — и как использовать сленг зумеров для пользы дела

✔ Как правильно объяснять цели, чтобы задачи выполнялись, а не откладывались

✔ Деньги, карьера или творчество: что на самом деле мотивирует поколение Z

✔ Почему модель «я начальник — ты дурак» больше не работает — и как завоевать авторитет у тех, кто его не признаёт по умолчанию

✔ Как зумеры уже сейчас меняют корпоративную культуру — и почему токсичным компаниям скоро придётся несладко

— Прежде чем мы погрузимся в мир зумеров, давайте поговорим о вас. Я увидел ваш проект «Невротический кружок» — название очень цепляет. Расскажите, что это за сообщество и откуда такая самоирония?

— Это сообщество, которое объединяет людей вокруг идеи о важности отношений. В центре всей нашей деятельности — культура их построения. Я гештальт-терапевт, и в нашем подходе есть понятие «невротический пласт» — это как раз тот уровень, на котором люди взаимодействуют и выстраивают прочные связи.

Когда мы с коллегами только начинали, то часто собирались, сидели в кругу и обсуждали эти самые отношения. В шутку мы и назвали себя «Невротическим кружком» — так это милое название и прижилось.

— Помимо телеграм-канала, у вас есть и более масштабный проект — тренинговый центр. Это уже полноценная компания? И как в вас уживаются гештальт-терапевт и предприниматель?

— Да, тренинговый центр — это проект, который живёт и процветает, нам недавно исполнился год. Изначально это была просветительская инициатива для молодёжи и студентов, так что с зумерами я знакома не понаслышке. Мы больше двух лет читали авторский курс в Финансовом университете. Но в какой-то момент поняли, что хотим двигаться дальше, и переформатировали проект в полноценный тренинговый центр. Теперь работаем и с компаниями, и с открытыми группами — с людьми разных поколений, которых объединяет желание решить какую-то задачу через трансформацию отношений.

Что касается самоопределения, то гештальт-терапия для меня — это уже стиль мышления, линза, через которую я смотрю на всё: на бизнес, на отношения, на жизнь. Но мои профессиональные амбиции сегодня лежат именно в предпринимательской сфере.

— Хорошо, тогда перейдём к зумерам и начнём с базы. Чтобы понять, как с ними работать, нужно понять, кто они. И вот классическая ситуация: сотрудник говорит «вайба нет» и увольняется. Что это значит? Ему не нравится культура, задачи, менеджмент? Или не стоит так глубоко копать?

— Это про настроение. Если переводить с зумерского на наш, миллениальский, — это значит «душа не лежит». И да, здесь не нужно искать глубокий смысл. Просто что-то не понравилось, и всё.

— Часто говорят, что зумеры ленивые. Ваша практика это подтверждает?

— Я бы сказала, что они кажутся ленивыми, а ещё капризными и требовательными. На первый взгляд это действительно может так выглядеть. Но для меня лень — это просто отсутствие мотивации. Сказать зумеру: «Надо сделать, поэтому иди и делай» — такой подход почти не работает.

По моему опыту, у них очень высокая мотивация, когда речь идёт о творчестве и о понимании смысла: «Зачем я это делаю?». Если задача интересна, лень даже не возникает — ребята берутся за неё с ажиотажем и отлично всё выполняют. Так что зумеры ленивы только тогда, когда им ставят задачу, которая им не нравится, и пытаются убедить, что она им нужна. А вот если задача их зацепила, там ленью и не пахнет.

— Но то, что вы описываете, присуще не только зумерам, но и любому поколению. Если задача не мотивирует, человек начинает прокрастинировать. А что насчёт знаменитого клипового мышления — как оно проявляется? Способны ли они вообще удерживать длинный контекст?

— Здесь я на 100% согласна: тенденция есть. Внимание они удерживают гораздо меньше. Например, в образовательных программах я понимаю, что 20 минут на теоретическую часть — это мой максимум. Дальше фокус теряется. Из-за этого сильно меняются и форматы подачи информации.

Я помню, как пришла на свою первую работу, и передо мной положили восемь томов инструкций со словами: «Читай, это твой первый рабочий день». С нынешними ребятами так точно не сработает. Информация должна быть отлично структурирована, разделена на небольшие блоки, и в идеале — сочетать текст и визуальные элементы. Только тогда она хорошо усваивается.

— Допустим, он поучился эти 20 минут. А дальше что — 20 минут плюёт в потолок, потом снова за работу? Как это работает на практике? Классический метод «Помодоро» — 45 минут работы, 15 отдыха — для них уже не подходит?

— 45 минут — это уже тяжеловато, время концентрации действительно сокращается. Но дело не в том, что после 20 минут учёбы нужно 20 минут ничего не делать. Речь идёт о переключении фокуса. Можно учиться хоть весь день, но постоянно меняя деятельность.

Например: 20 минут он смотрит видео, следующие 20 минут — выполняет практическое задание, потом ещё 20 минут — работает в группе. Это как в спортзале: мы же не качаем одну мышцу часами, а делаем упражнения на разные группы. Здесь тот же принцип.

— Я работал в компании с большим количеством зумеров и часто удивлялся, наблюдая за их общением в Slack. Чат мог взорваться восторгом — «какая ты молодец!», «как здорово придумала!» — хотя человек просто выполнил обычную, рутинную работу.

И вот, готовясь к нашему разговору, я наткнулся на исследование Gallup: более 60% зумеров хотят получать фидбэк от руководителя как минимум раз в неделю, а лучше — ежедневно. Для них, цитирую, «работа — как компьютерная игра, нужно сразу видеть, получаешь ли ты очки опыта или теряешь жизни». Получается, с зумерами и правда нужно возиться как в детском саду: постоянно хвалить, подбадривать, вытирать сопли?

— Мне хочется ответить на этот вопрос в двух частях. Первая — про объём обратной связи и мотивацию. Сверяясь со своим поколением — я уверенный миллениал, — я вижу огромную разницу. В моё время на работе достаточно было сказать: «Работай десять лет, и станешь партнёром». И на этой мотивации можно было держаться очень долго, без промежуточных повышений и даже индексации зарплаты. Ты просто пашешь ради далёкой цели.

У нынешних ребят тренд другой. На десять лет вперёд их не замотивируешь. Поэтому сейчас в HR-системах даже появился тренд на микрогрейды. То есть классической схемы «джуниор — мидл — сеньор» уже недостаточно, нужны промежуточные ступени. Это и есть та самая сверка, которая помогает понять, в верном ли направлении ты движешься.

Вторая часть — про похвалу и «детский сад». Да, команде нужно уделять больше внимания. Но я не считаю это чем-то плохим. Я часто слышу от руководителей жалобы, что им приходится быть на работе аниматорами и воспитателями. Для меня это сигнал, что в команде просто не перестроена система менеджмента. Невозможно одному руководителю «обслуживать» вниманием всю молодую команду.

Решение не в том, чтобы вместо ежегодной оценки забить календарь ежедневными встречами для похвалы. Речь о глобальной перестройке: о создании внутри команды целой экосистемы, где каждый является и учеником, и наставником. О чётких границах и атмосфере доверия между всеми участниками. И вот тогда это работает классно. Если мы работаем не чтобы отсидеть часы, а чтобы прийти к результату, то частая сверка — это супер. Она позволяет всем синхронизироваться и быстрее двигаться в одном направлении, а не работать в параллельных комнатах и через месяц обнаружить, что получились лебедь, рак и щука.

— А если работодатель не владеет зумерским языком? Молодой сотрудник может опубликовать мем — и всем его ровесникам сразу всё станет понятно. А руководитель старшего поколения вынужден нудно что-то объяснять, хотя мог бы просто закинуть в чат смешную картинку. Как быть с этим разрывом?

— Ничего страшного в этом нет. Я вообще не рекомендую пытаться угнаться за зумерами — мы всё равно не угонимся. Как только мы выучили слова «кринж» и «вайб», они уже перестали их употреблять. У них тренды могут жить один день. Каждому стоит говорить на своём языке, благо он состоит из одних и тех же букв.

Но к системе коммуникации в команде стоит быть внимательнее — это можно использовать в своих интересах. Если сотрудники обмениваются мемами и это помогает им быстрее находить общий язык, сделайте конкурс на корпоративный стикерпак. Это и HR-бренду в плюс, и вы много нового узнаете: над чем люди смеются, кто в команде лидер и местный микроинфлюенсер.

Если ребята по утрам пьют латте на лавочке, но не могут сфокусироваться на совещании в душной переговорке, попробуйте провести встречу на той же лавочке. Фокуса и внимания будет гораздо больше. Да, для этого руководителю нужна гибкость, но это и есть зона роста.

— В западных компаниях зумер может запросто подойти к боссу и сказать: «Мне нужен mental health day», то есть день для восстановления ментального здоровья. И неважно, что проект горит, — попробуй не отпусти. Наши российские зумеры такие же? Для них это действительно важно?

— Да, наши зумеры точно такие же, и для них это очень важно. Этот тренд я чувствую со всех сторон. С одной стороны, это может создавать компаниям сложности, если они не адаптировались. С другой — я сегодня как адвокат зумеров — мне это очень нравится. Именно благодаря им мы вообще узнали о выгорании и депрессии, о том, что с этим нужно работать. Но ведь придумали это не они, проблемы существовали и раньше.

Просто у миллениалов, например, отлично получается работать на силе воли. Можно десять лет терпеть ради должности партнёра, не прислушиваясь к себе. Уровень чувствительности, в том числе к отвращению, у нас снижен: не хочу, но доем; не нравится, но дочитаю; ненавижу работу, но сделаю, от меня же ждут.

А молодые ребята гораздо более чувствительны. Когда они чувствуют «стоп, хватит», то быстро останавливаются и ищут решение: либо идут к руководителю, если он готов слушать, либо просто не выходят на работу. Хотя на моей практике такое было всего пару раз, и то с новичками. Обычно всё решается разговором. У меня каждую неделю бывают беседы о том, что кто-то выгорел. Это почти наставнические сессии, ведь зумеры — это не только другое поколение, но и просто молодые люди, которые ещё исследуют себя, пытаются найти баланс.

Но здесь есть важный нюанс. Моя задача — не только помочь им найти этот баланс, но и вернуть им ответственность за их состояние. Здесь можно легко провалиться в манипуляции: «Всё, я выгорел, ничего не могу делать». Важно относиться к этому как к любой другой болезни. Если человек сломал руку, мы его пожалеем и дадим больничный. Но если он будет ломать руку каждый месяц, мы задумаемся, нужен ли нам такой сотрудник. Ребятам это тоже важно объяснять. И такие разговоры, как правило, бывают один раз. После этого каждый уже адаптируется и распоряжается своим ресурсом так, чтобы быть эффективным для компании.

— Я вас слушаю, и всё-таки ощущение детского сада меня не покидает. Но давайте перейдём к практике. Как правильно ставить задачи поколению Z? Достаточно ли просто описать, что нужно сделать, или критически важно объяснить, зачем это нужно и как эта маленькая задача связана с большой целью компании?

— Мне кажется, это критически важно для любого человека, который работает ради результата, а не просто отсиживает часы, — неважно, зумер он или миллениал. Ещё задолго до того, как зумеры вышли на рынок труда, я говорила, что базовый минимум для любой компании — квартальные общие встречи. Неважно, сколько в ней человек, четыре тысячи или пятнадцать. Нужно собираться, чтобы руководители рассказали, что было сделано, а первое лицо — куда мы идём, о чём мечтаем. Синхронизация очень важна.

Мне нравится практика больших компаний, где первые лица ведут внутренние Telegram-каналы. Сотрудники подписываются, и руководитель постит туда то, что считает нужным: новости рынка, кружочки с конференций или даже может «раздать люлей» на всю компанию, если что-то пошло не так. Это создаёт прямую связь с лидером. Для слаженных команд ориентация на конкретного человека, который олицетворяет ценности, а не на абстрактную компанию, формирует очень сильную лояльность и приверженность общему делу.

— Мы эту тему уже затрагивали, но давайте ещё раз: как давать им обратную связь? Просто лайкнуть новую фоточку?

— Я считаю, это вопрос не разных поколений, а разных людей. Кому-то с образным мышлением фидбэк можно дать более объёмно: встретиться, рассказать, ответить на вопросы. А для людей со структурным мышлением, которые экономят слова, понадобятся метрики: «Шли сюда, получилось вот так, вот здесь поднажми». Моя рекомендация — просто знайте свою команду. Понимание того, какой тип коммуникации для кого оптимален, сэкономит время, силы и нервы всем участникам.

— А что насчёт денег? Неужели для них это и правда не главная мотивация?

— Деньги важны, это миф, что они им совсем не нужны. Но, по моим ощущениям, это далеко не всегда главная мотивация — впрочем, как и у миллениалов. В моём поколении, например, признание могло легко конкурировать с деньгами: дай классную должность без повышения зарплаты — и это отлично работало.

Зумеров же сильно мотивирует творчество и продукт. Ощущение, что «я причастен к чему-то большому, мы вместе делаем что-то новое, инновационное, что соответствует моим ценностям», — вот это работает. Ещё для них важна возможность реализоваться, развить свои уникальные навыки. Тренд на обучение среди зумеров намного выше, чем у старших поколений.

И конечно, атмосфера. Зумеры выросли с телефоном в руках, онлайн-общение для них привычнее, чем офлайн. Сделать первый шаг в живом коллективе им сложнее, чем нам в их возрасте. Поэтому, когда они попадают в среду, где есть доверие, где можно открыто говорить о своих переживаниях и не сталкиваться с осуждением, — это становится невероятно ценным. Возможно, это не то, что приведёт зумера в вашу компанию (пока!), но это точно то, что его в ней удержит. Когда он выгорит, он не просто не выйдет на работу, а попробует решить проблему внутри, потому что будет ценить эту среду.

— Вопрос о власти и авторитете. Классическая модель «я начальник — ты дурак», как я понимаю, с ними уже не работает. Как сегодня руководителю перейти от роли босса к роли ментора и стать настоящим авторитетом для поколения, которое не признаёт авторитетов по умолчанию?

— Эта модель перестаёт работать, к моей большой радости. Сейчас на первый план выходит культура отношений и уважения к личности — когда другого признают не как функцию, а как человека со своими потребностями, желаниями, ограничениями и правом на инакомыслие.

Чтобы завоевать авторитет у зумера, нужно стать, в каком-то смысле, его кумиром. Человеком, которым он восхищается. Прежде всего, для этого нужно быть хорошим человеком, который относится к нему с уважением. Они ответят взаимностью. А когда ценности и идеи, которые транслирует руководитель, им откликаются, — вот тогда рождается настоящее доверие. Они будут следовать за таким лидером, учиться у него и ценить эту связь. Но на первом месте я хочу подчеркнуть — уважение. Это главный тренд.

— Давайте представим, что зумеры стали доминирующим поколением на рынке труда. Что изменится в управлении, в продуктах, в том, как мы измеряем успех?

— Я считаю, что эти изменения уже происходят. Ещё до того, как зумеры заняли руководящие посты, они уже натворили шуму и поменяли все расклады. Сначала, когда они массово вышли на рынок, работодатели крутили носом: «Мы не будем с ними работать, мы их не понимаем». А потом все отрезвели и осознали: а с кем тогда работать? Пришлось подстраиваться.

Поэтому в последнее время появляется всё больше компаний, где есть здоровая культура общения, уважение и нет насилия. На своей практике я сталкивалась с фирмами, где могли на месяц задержать зарплату, и ты ещё говорил спасибо, что вообще заплатили. Или где начальник мог написать в полночь и ждать немедленного ответа.

И когда зумеры пришли и сказали: «Мы так работать не будем», — всем остальным пришлось адаптироваться. Чем больше на рынке появляется компаний со здоровой внутренней средой, тем меньше остаётся тех, кто играет по старым правилам. Я верю, что лет через десять таких компаний просто не останется. Это не просто тренд, это глобальные общественные и социальные изменения. И это очень круто.

Полезные ссылки:

ТГ-канал «Невротический кружок»

Полную версию слушайте в подкасте «ТОП Рейтинг» (Apple, VK, стримбот в ТГ). Ну а я строю подкаст-лейбл в прямом эфире в ТГ. Заходи!