5 типовых ошибок корпоративных тренингов: как не потерять бюджет и время зря

Знакома ли вам ситуация, когда время на обучение потрачено, но поведение обучаемых не изменилось, бизнес‑показатели стоят на месте и не понятно зачем проводили тренинг? Зато кейтеринг был хороший. Я был в такой ситуации, повторять не хочется.
Здесь я собрал практичный гайд из реального опыта: как не утонуть в теории, собрать «правильную» группу, пройти цикл Колба и сделать так, чтобы через 2–4 недели люди действительно стали работать по‑другому. Ну что, погнали?

За 9+ лет трудовой деятельности я успел побывать как в роли участника тренингов, так и в роли тренера по темам в области менеджмента, внутреннего аудита и различных аспектов продуктовой разработки. С перечисленным ниже аспектами в проведении тренингов сталкивался лично.

Статья будет полезна и начинающим, и практикующим тренерам, а также организаторам тренингов.

Разберем 5 типовых ошибок в организации и проведении корпоративных тренингов:

Проблема 1. Обучение без бизнес‑цели ради хайпа

На практике я часто встречал ситуацию, когда при формировании программы тренингов HR подразделение выбирает модные темы типа: «стратегическое мышление», «ИИ для менеджеров», «геймификация обучения» - просто потому, что темы популярны и под них наберется аудитория.

А в реальном бизнесе в это время могут быть совершенно другие проблемы и просадки в навыках: бесполезные совещания по 2+ часов, неумение делегировать и ставить задачи и цели не по SMART, не отражающие реальную работу отделов.

В результате участники таких «хайп-тренингов» вдохновляются трендами, но уже через пару дней после окончания тренинга возвращаются к рутине и перегорают, т.к. не понимают: что, как и главное зачем менять.

Как понять, что это ваш случай?

Что стоит сделать тренерам и организаторам:

Общий вывод по первой проблеме:

Если можно одним предложением назвать бизнес‑проблему, которую решает тренинг, поведенческую цель на 2–4 недели, ожидаемый итоговый результат и дату проверки результата — будет эффективно. Если нет — это больше развлекательное мероприятие, чем тренинг.

Проблема 2. Лекция вместо развития навыка и игнорирование андрагогики

Еще одна часто встречающаяся проблема — не учитываются особенности обучения взрослых. Мы уже не в школе и не верим учителю на слово. У каждого есть свой опыт и устоявшиеся паттерны поведения.

Взрослым нужна практическая польза «здесь и сейчас», опора на собственный опыт, участие в принятии решений «применять/не применять» и ясная связь с рабочими задачами. Без этого лекция не конвертируется в поведение.

Как понять, что это ваш случай?

Что стоит сделать тренерам и организаторам:

1. Подготовить модули обучения под взрослую аудиторию по модели Колба:

2. Держать соотношение материалов «70/30» в пользу практики: каждый теоретический тезис подтверждать упражнением и артефактом, который должны создать сами участники тренинга – заполнить шаблон, подготовить материал по фреймворку и т.д.;

3. Вести критерии и контроль: взаимная оценка и обратная связь по чек‑критериям на сессии.

Общий вывод по второй проблеме:

Если тренинг чередует практику и теорию в пропорции 70/30 и проходит по циклу Колба с саморефлексией и обратной связью – участники с гораздо большей вероятностью вынесут в рабочие практики что-то полезное, т.к. не просто послушали лекцию, а «пощупали» новые подходы руками и пропустили их через себя. За лекцией проще сходить на Ютуб, но он никогда не заменит хорошего тренинга.

Проблема 3. Смешанная и не подготовленная группа

Тоже сталкивался не раз - когда пускают клич по всей организации, и в одну группу собирают новичков, сеньоров и руководителей без каких-либо фильтров». Тренинг разваливается через 20 минут: одним сложно, другим скучно, кейсы никому не заходят, а уровень раздражения участников начинает расти по экспоненте.

Как понять, что это ваш случай?

Что стоит сделать тренерам и организаторам:

Общий вывод по третьей проблеме:

Обучить сразу всех и всему невозможно и не имеет смысла с точки зрения бизнеса. От продакт опытного продакт оунера мы ждем одно, от только собирающегося вступить в эту роль – совсем другое. Сегментация участников по чётким критериям + выравнивание по уровню подготовки до старта резко повышают эффективность тренинга и конверсию новых знаний и навыков в действие.

Проблема 4. Руководители не заинтересованы в процессе

Много раз встречал такой кейс: середина тренинга, активно разбираем какую-то тему. Тема живая, интересная, актуальная, но видно, что несколько участников постоянно выпадают из контекста и переспрашивают.

Далее тренер уточняет: в чем дело? И в ответ получает плюс/минус стандартный ответ в стиле: «извините, по работе написали, срочная задача».

А потом люди начинают исчезать под предлогом — «отвечу на пару писем», «выйду на 5 минут позвонить». И пропадают на час. Потому что руководитель прислал «срочную задачу» прямо во время занятия.

Ирония в том, что этот же руководитель вчера согласовал участие команды в тренинге.

Как понять, что это ваш случай?

Что стоит сделать тренерам и организаторам:

1. Договориться о роли руководителя и зафиксировать ее в артефактах к тренингу:

2. Защитить время: поставить no‑meeting и блокировки в календарях на тренинг, предупредить смежные команды;

3. Встроить руководителя в ритуалы: 3–5 минут открытия (зачем и по какой метрике ждём сдвиг), финал с приёмкой артефактов.

Общий вывод по четвертой проблеме

Если руководитель не защищает время и не принимает результат, тренинг превращается в фоновую активность, где работа в приоритете, а участие в тренинге – просто отвлекает от работы. Как только появляется контракт на цель, блокировки календарей и чёткая приёмка артефактов, обучение перестаёт быть опциональным «ивентом» и встраивается в рабочие бизнес-процессы.

Проблема 5. Нет плана внедрения и сопровождения

Проблема отсутствия плана внедрения и сопровождения изменений после тренинга начинается еще на шаге планирования тренингов на квартал/год.

Если попали в ловушку «обучение без бизнес-цели ради хайпа», то дальше, как снежный ком, собираются по цепочки все остальные перечисленные в этой статье проблемы:

1. Если у тренинга еще на этапе планирования не было бизнес-цели и решаемой проблемы, практически невозможно:

2. Без фокуса на решении реальных проблем – не будет поддержки руководителя;

3. Без поддержки руководителя – некому будет контролировать внедрения изменений.

То есть задуматься о том, как будут внедряться изменения, надо еще на этапе подготовки плана тренингов и брифа для каждого тренинга.

Как должен выглядеть план тренингов, чтобы не забыть сделать увязку с целями?

Как минимум, он должен содержать такие поля:

Как должен выглядеть бриф тренинга, чтобы внедрение стало возможным?

Как минимум, так:

В идеале, стоит расширить бриф и включить в него также следующие пункты для организации контроля и учета рисков:

Подведём итог: обучение имеет смысл, когда после него меняется работа, а не презентации. Выберите одну цель на 2–4 недели, договоритесь с руководителем о приёме конкретных результатов и поставьте в календарь время на применение. Начните с короткого плана на квартал и брифа на ближайший тренинг — остальные улучшения подтянутся по ходу.

А как в вашей компании подходят к организации тренингов? Буду рад если поделитесь опытом в комментариях.