Кто в ответе за мотивацию: работник или компания?

Любой руководитель мечтает, чтобы его сотрудники были не только дружным коллективом, но и эффективной командой, которая постоянно работает над достижением поставленных целей. Но мало кто из руководителей умеет создать по-настоящему благоприятные условия для работы, чтобы сотрудники по собственному желанию работали с полной самоотдачей, считает Кристина Гурочкина, руководитель группы подбора персонала ИТ-компании «Рексофт».

В свою очередь, каждый сотрудник также мечтает, чтобы их работодатель не забывал о его заслугах и постоянно поддерживал нужный градус мотивации для успешной и комфортной работы.

Классической формой мотивации считается материальное стимулирование. Но это не единственное мерило. К примеру, молодые люди высоко оценят наличие свободного времени, а те, кто постарше — хорошие условия труда.

Важно понимать, что мотивация — это двухсторонний процесс, требующий эмоциональных вложений как со стороны работодателя, так и от сотрудников.

Многие руководители очень удивляются, когда обнаруживают, что людей в команде мотивируют не только зарплаты. Это не значит, что людям не нужно повышать вознаграждение за их заслуги, просто необходим баланс нематериальных и материальных методов мотивации – как баланс между инь и янь. Если у вас все сотрудники получают высокую зарплату, это вовсе не значит, что они лучше работают.

Важно понимать, что мотивация — это двухсторонний процесс, требующий эмоциональных вложений как со стороны работодателя, так и от сотрудников.

Сотрудникам всегда легче двигаться вперед, когда каждый понимает цель движения компании или проект — почему именно этим путем они идут, а главное, что им за это будет.

Вы заблуждаетесь, если считаете, что сотрудникам достаточно знать исключительно свои задачи и не обязательно видеть картину в целостном формате. Например, один сотрудник работает, чтобы заработать на свою мечту, и его мотивация ослабится, когда он достигнет цели, другой просто работает и не задумывается, а третий коллега работает в удовольствие, потому что он понимает конечную цель: он пишет код для новой необычной разработки или делает проект, который поможет выйти заказчику в лидеры рынка.

Если сотрудник не знает глобальной цели, он не сумеет правильно расставлять приоритеты в своих задачах — усилия его расфокусированы, что у некоторых может привести к потере интереса, а то и к имитации бурной деятельности. Знание цели дает ощущения собственного вклада в развитие общего дела, заряд энергии и фокусировку на результат.Б

Бесцельное и хаотичное движение, отсутствие вовлеченности и понимания перспектив развития компании (а значит, и непонимание своих личных перспектив) — одна из частых причин демотивации и как следствие увольнения зрелых эффективных сотрудников.

Чтобы сформировать цели для сотрудников, необходимо сформулировать миссию и ключевые цели компании. Миссия должна быть глобальной, иметь понятную ценность и вдохновлять команду, а значит совпадать с их целями и ценностями. Опираясь на выявленную ценность, вы будете нанимать «своих» людей. например, цель «Рексофт» — это построение уникальных цифровых решений для своих заказчиков. Каждый наш проект – не коробочный продукт решение, а скорей как вещь из дорогого ателье. Кроме того, в компании царит семейная атмосфера, и руководство «Рексофт» делает все для ее сохранения.

Но допустим, что миссия и цель есть. Теперь их обязательно надо декомпозировать. Цели должны быть измеримы. К примеру, «выпустить Х новых решений, выйти на Y рынков, получить Z прибыли».

Это трудозатратный пункт, но он необходим. Уделите время и определите долгосрочные цели сотрудника — его влияние на создание услуги или продукта, покажите, какова его роль в компании, его личную зону ответственности в достижении общей миссии и целей.

Также нельзя забывать про краткосрочные цели. Если сотруднику транслировать только глобальную цель, то ему трудно получать удовольствие от результата здесь и сейчас, поэтому важно обозначить ближайшие перспективы. Например, в проектной работе это прохождение определенных этапов, и ощутимое движение дальше. Существует отличная практика пятничных стендапов, где команда проекта делится результатами за неделю, также обсуждают общие и индивидуальные планы на следующую. Это помогает всей команде находиться в одном рабочем и информационном поле.

Амбициозные цели обычно требуют решать задачами абсолютно нового уровня, и без обучения и развития сотрудников не обойтись. Нужно осознать: чтобы выйти на новый уровень и справиться с поставленными задачами, требуется время. Переход будет проходить через недоверие и сопротивление – и это нормально.

Необходимо постоянно поддерживать сотрудников, давать им нужные инструменты для решения задач, знания и быть терпеливыми. Взрослые люди учатся на практике, а значит, они будут задавать вопросы, обращаться за помощью и ошибаться. Раздражительность руководителя может нанести вред, демотивировать сотрудников и отбить желание осваивать новые задачи.

В современных реалиях темпы, с которыми развивается бизнес, несовместимы с низким доверием к сотрудникам. Низкий уровень доверия ведет к бюрократии и микро-менеджменту. Это самая большая статья расходов бизнеса и фактор, который сдерживает компанию в развитии. Доверять – значит быть уверенным в сотруднике. Когда вы доверяете коллегам, вы чувствуете уверенность в их порядочности, профессионализме, способностях. Это их вдохновляет и дает энергию для достижения лучших результатов.

Недоверие работает против команды, так как сильно демотивирует людей. Без доверия невозможно сохранить команду в условиях удаленной работы, с плавающим графиком и распределением труда. По-настоящему делегировать без доверия не получится. Зачастую делегирование дается руководителю с трудом. Однако делегирование задач (даже с допущением ошибок) — непременное условие и самый эффективный драйвер развития потенциала коллектива.

Взаимодействуйте с командой, а не давайте распоряжения. Интересуйтесь мнением команды. Если задача очень сложная или крайне важна для бизнеса — это не значит, что вы должны обязательно сделать ее сами. Это дает возможность и вам, и сотруднику определенные бонусы: вы выстраиваете с коллегой доверительные отношения (ведь вы доверили сложную задачу), а сотрудник понимает свою значимость в команде. Вам же нужно: оказывать больше поддержки, сделать больше точек контроля, чаще давать обратную связь.

Первое правило предоставления обратной связи – это своевременность. Давайте оперативную обратную связь по результатам выполненных задач. Если сотрудники не получают регулярную обратную связь по своей работе, они теряют энтузиазм и не ощущают своей ценности.

Кроме того, обратная связь:

Не нужно забывать, что все-таки руководство и подчиненные в разной степени ответственны за самомотивацию, повышение квалификации и создание внешних условий. Задача работодателя – позаботиться о надлежащих условиях труда для своих сотрудников, дать им чувство безопасности, возможности для развития, то есть необходимо закрыть все базовые потребности и предоставить «поле», где человек видит возможности и не видит препятствий для самореализации.

Но также и сам сотрудник должен понимать свою ответственность за то, что компания вкладывает в него ресурсы финансовые, временные, пополняет его копилку знаний. Взамен компания хочет отдачи от сотрудника в виде вовлеченности в решение задач, которые приводят компанию к поставленным целям и результатам. Ни для кого не секрет, что все хотят работать в компании, которая для них больше, чем просто источник денег.

Мотивация – это важный ресурс, который позволяет компании двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и множество нефинансовых инструментов мотивации, сочетание которых каждая организация использует индивидуально. Но важно помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

Фото Unsplash