«Я никогда никого не увольнял слишком рано»

Партнёр фонда Andreessen Horowitz Ларс Далгаард о том, почему нельзя тянуть с увольнением даже ключевых сотрудников.

Многие основатели компаний оказывались в ситуации, когда нанятый после долгих интервью, проверок рекомендаций, переговоров и одобрения со стороны совета директоров топ-менеджер не оправдывает ожиданий и тех обещаний, которые он давал во время собеседований.

Например, нанятый человек не способен переманить на работу людей из своего списка деловых контактов, которых он обещал привести. Или же он не «вписывается» в команду. Или основатель чувствует, что поведение нового сотрудника противоречит ценностям, которые он так долго формировал.

Первое время основатель стартапа даёт понять топ-менеджеру, что ему необходимо вырасти над собой. Но вскоре он понимает, что большинство процессов на прошлой работе нанятый сотрудник наблюдал лишь со стороны и не сумеет повторить этот опыт в новой компании, пусть даже его навыки и опыт подтверждены рекомендациями.

Когда вы пытаетесь поговорить с таким сотрудником напрямую, он либо отвечает на все замечания расплывчато, либо старается избежать совещаний, где ему придётся отчитываться. Каждый такой случай забирает энергию. И как руководитель стартапа, у которого и без того много дел, вы не можете себе этого позволить.

Как вы поступаете в том случае, когда топ-менеджер, на которого вы возлагали так много надежд, и ожидали, что он выведет ваш родной, дерзкий и амбициозный стартап на новый уровень, не справляется? Вы его увольняете.

Это прозвучит провокационно: но никто никого не увольнял слишком рано. Я часто слышу эту фразу от опытных предпринимателей и руководителей и еще не встречал человека, который был бы с ней не согласен. Думайте о «чистой текущей стоимости успеха» не из финансовых соображений, а с точки зрения долгосрочных последствий для наиболее талантливых сотрудников.

Чем дольше вы затягиваете с увольнением, тем ниже шансы компании добиться успеха. Отказываясь уволить некомпетентного руководителя, вы упускаете возможность найти более подходящего кандидата, вместе с которым можно двигаться дальше. Сейчас вы запускаете таймер сниженной эффективности в вашей компании, и чем дольше вы тянете с увольнением, тем больше возможностей может быть упущено.

Это противоречит популярному мнению, будто задача руководителя — помогать подчиненным справляться с работой: разрабатывать обучающие программы, систему ответственности за результат, возможно — поощрять профессиональное развитие. Но в мире стартапов очень важно принимать решения быстро, в том числе — быстро увольнять сотрудников. Это один из тех немногих случаев, когда попытка обратиться к «лучшему в человеке» в конечном счёте может убить вашу компанию.

Я уже сбился со счета, как часто мне приходилось разговаривать с генеральными директорами, которые знали о проблемах своих прямых подчиненных. Но когда я интересовался, что они планируют делать, руководители чаще всего отвечали: «Я просто хочу дать ему еще одну минуту, час, месяц, квартал» и так далее. Это продолжалось до тех пор, пока не проходил год или два.

Практически в любой компании любого размера есть кто-то, кто таким образом тянет время. Но в стартапе такую роскошь вы себе позволить не можете. Особенно когда речь касается топ-менеджмента.

К тому времени, как у гендиректора или основателя компании возникнут сомнения, младшие сотрудники уже наверняка будут в курсе происходящего. На самом деле, гендиректор может быть последним человеком в компании, который осознает, что нужно уволить того или иного сотрудника.

Пока вы только думаете об этом где-то на подсознательном уровне, многие люди, которые работают под руководством неэффективного топ-менеджера, уже давно знают обо всех его недостатках. Это относится и к новым руководителям, которых вы недавно наняли, и к тем, которые уже какое-то время работают в компании, но вы не понимали, что они не справляются с работой.

Вся ваша компания только и ждёт, что этого человека уволят. И каждый раз, когда происходит важная презентация или встреча со значимым клиентом, ваши подчиненные только и ждут, чтобы вы уволили их руководителя. Вы гарантированно потеряете выдающихся коллег, которые не готовы терпеть вашу нерешительность.

Эти люди хотят работать с вами, но только до тех пор, пока вы держите планку качества достаточно высоко. В противном случае, они тоже оказываются не в самом хорошем свете и разочаровываются в ваших лидерских качествах.

Мне никогда не доводилось терять сотрудника-рокзвезду, потому что я не давал ему работать над интересными проектами, или потому что потенциал моего бизнеса иссяк. Первого отличного специалиста я потерял, когда не сумел вовремя уволить его босса, который — и я знал это — работал не так хорошо, как все ожидали.

Самые эффективные сотрудники пришли ко мне и сказали, что уходят. Я был удивлен и поинтересовался — неужели кто-то сделал им более интересное предложение, и они готовы уйти? Оказалось, что я слишком долго не увольнял их руководителя.

По аналогии с «чистой текущей стоимостью»: каждую минуту, что вы затягиваете с увольнением, вы не только теряете время и деньги, но потакаете негативной динамике вашего бизнеса, потому что люди перестают верить в своего лидера.

Это наносит самый большой ущерб, потому что проблема становится системной и поражает всю структуру компании. Сотрудники перестают верить в неё, потому что бизнесу больше не нужны их лучшие качества, и их эффективность больше не ценится.

Сперва они думают: «Что это за компания, в которой допускают такое?» Затем начинают в глубине души возмущаться: «Эти люди получают большие деньги, а я вынужден делать за них всю работу!» И наконец, они приходят к мысли: «Позвольте мне поискать другого начальника, с которым я смогу нормально работать».

После того как доверие ваших сотрудников к вам начало разрушаться, вы уже начали проигрывать: остановить «раскручивающуюся спираль» довольно сложно.

Все руководители стартапов сомневаются — вся их работа связана с неопределенностью. Так как же разделить ваши сомнения о бизнесе и сомнения об эффективности работы подчиненных? На какие признаки стоит обратить внимание?

Потеря доверия. Эту истину я понял благодаря легендарному бизнесмену и коучу Биллу Кэмпбеллу. Однажды во время делового завтрака, где помимо меня было еще пятеро генеральных директоров, кто-то задал вопрос: «Что если в твоей команде есть люди, которым ты не доверяешь? Как с ними работать?»

Кэмпбелл расхохотался, посмотрел на меня и предложил ответить. Я поделился своим мнением: «У тебя в команде просто не должно быть людей, которым ты не доверяешь». Утрата доверия — первый признак.

Уклонение от встреч, ложная бравада и пустая риторика. Ваш топ-менеджер избегает встречаться с вами наедине? Не кажется ли вам, что он уклоняется от таких встреч или дискуссий, где ему придётся отчитываться?

Если топ-менеджер в вашей организации отвечает клишированной фразой: «Я сказал ему, что если он не хочет делать эту работу, я сделаю это сам», — для меня это звучит двусмысленно. Руководитель не только не нанимает правильных людей, но и те люди, которые у него работают, недостаточно хороши, а он ничего не делает с этим.

Наконец, он говорит о своих подчинённых с пренебрежением, чтобы выиграть на их фоне, вместо того, чтобы поддержать их, или дать им возможность реализовать себя.

Отсутствие интереса к собственным проектам. Однажды я видел, как совет директоров спрашивает топ-менеджера: «У компании большие проблемы в вашей области. Ваш подчиненный, который отвечает за проект, по всей видимости, не справляется. Действительно ли это лучший кандидат на эту роль в компании?»

Если в ответ на каждый из вопросов они слышат «нет», это важный индикатор того, что топ-менеджер не вовлечён в проект полностью. Иначе почему он не пригласил на эту позицию правильных людей?

Если вы заметили хотя бы один из этих признаков, проблему стоит решать немедленно. Не стоит ждать очередной встречи, следующего квартала, ещё одного звонка. Не нужно искать оправданий и пытаться идеализировать ситуацию. Просто потому, что если кто-то не работает «достаточно» хорошо, то это уже предвещает «айсберг» на горизонте. И этот айсберг принесет много проблем.

Существует множество причин, по которым вам не хочется увольнять человека слишком рано. Они понятны — это часть человеческой натуры. Мы все боимся, что неудачу потерпят люди, которые, как мы рассчитываем, будут делать работу, которую мы сами делать не можем.

Это значит не только, что мы перестаём верить в них. Теперь нам придётся самостоятельно учиться делать работу за них, и начинать всё снова и снова — а это ужасно затормозит весь процесс. Вам может быть страшно, что о вас подумают, будто вы не справляетесь с работой предпринимателя, раз так быстро нанимаете и увольняете сотрудников.

Вы говорите себе, что у вас нет времени, чтобы начинать все с нуля: поиск и переманивание сотрудника, бесконечные проверки рекомендаций, интервью и встречи, переговоры и утверждение кандидатуры с советом директоров. Ведь в стартапе время — это всё.

Гораздо лучше, уговариваете вы себя, — это попытаться работать со сложившейся ситуацией — всё не так плохо. Какие-то решение, которые принимает этот топ-менеджер — не так уж и плохи. Да и сам человек хороший. Возможно, у него есть компетенции в других отраслях, а не только в той, в которой он работает. Наверняка его можно просто научить делать свою работу лучше.

Наши компании — наши «дети». Часть этой психологии состоит в том, что предприниматели верят, что их компании являются отражением их самих — иногда столь же важными, как их настоящие дети. Мы заботимся о них так же, как о наших отпрысках и идеализируем их. Мы всей душой желаем, чтобы они победили и приносим бесчисленные жертвы, чтобы им помочь в этом.

Когда меня интервьюировали при приёме моей дочери в школу, в какой-то момент я рассмеялся от того, с каким энтузиазмом я рассказывал интервьюеру, как хорош мой ребёнок. Наши дети кажутся нам идеальными, и мы не хотим признавать, что они таковыми не являются, или иногда могут быть не правы. Ровно то же самое случается и с нашими компаниями.

Пугающие разговоры с «большими руководителями». Большая психологическая проблема состоит в том, что мы просто боимся предстоящего разговора с топ-менеджером, потому что глубоко внутри, мы знаем, что нам нужно уволить кого-то, просто потому что он не очень хорошо работает. Один руководитель однажды спросил меня: «Как уволить большого топ-менеджера?» Он знал, что это нужно сделать, но не понимал процедуры.

Нужно просто принять «ужас момента» и понять, что проще не будет. На самом деле, дальше будет только хуже. Есть старая поговорка: плохое дыхание хуже, чем никакого. Но это не тот случай. Компания может в какой-то момент просто перестать дышать, потому что топ-менеджеры не справляются со своими задачами.

Так как же сделать это? На мой взгляд, вы должны попытаться встать на место человека, которого вы увольняете. Вы делаете его жизнь сложнее, и это ваша работа — сделать это вежливо, участливо и честно. В то же время нужно уделить внимание эмоциям человека и признать свою роль в том, что ваш союз распался.

Теперь помогите сотруднику найти выход из сложившейся ситуации. Не важно, как тяжело было человеку, когда его увольняли, большинство уволенных людей, оглядываясь назад, понимают, что это было к лучшему. В долгосрочной перспективе, люди будут чувствовать себя более счастливыми на работе, которая им больше подходит.

Конечно, я несколько провокационно начал эту колонку со слов «я никогда никого не увольнял слишком рано». Я почти всегда давал людям шанс исправиться и советую вам поступать так же. Лучший совет, который я получал в жизни, состоит в том, что увольнение не должно стать сюрпризом для человека. У него должна быть возможность получить отзыв о его работе, и возможность ответить на это.

Это приводит нас к главному вопросу: как долго стоит давать кому-либо шанс на исправление? Это зависит от роли сотрудника, масштаба, цифр и многих других факторов. Но ключевая задача — сократить время, которое будет выделено на коррекцию, и увеличить восприимчивость сотрудника к замечаниям.

Вы получите массу информации, сразу после того, как он даст вам ответ на любой фидбек. В лучшем случае окажется, что человек не отдавал себе отчет в том, что он делал или не делал: «Я даже не думал об этом. Я не знал, что у тебя такая позиция по этому вопросу», — ответит он вам.

Любой другой ответ — более расплывчатый, менее позитивный или обвинительный — это подтверждение того, что тянуть больше не стоит, и вам обоим стоит двигаться дальше. Многое станет понятным в течение двух недель: вы либо увидите, что человек без промедления взялся за дело, либо нет. Это не значит, что за этот срок он добьётся всех поставленных целей, но вы моментально всё поймёте по его поведению и попыткам что-то изменить.

Вам не нужны сотрудники, которые спорят с вами и пытаются вывести вас из себя. Конечно, ни один руководитель не ищет себе во всём соглашающихся болванчиков. Но и топ-менеджер, который подрывает ваше доверие к нему, веру подчиняющихся ему напрямую сотрудников, и вызывает неприязнь со стороны всей компании, вам не нужен.

Вне зависимости от типа личности, если вы наняли кого-то, кто не готов работать в команде, кто даёт меньше, чем берёт, и кто не способен быстро реагировать на замечания, он должен уйти, причём быстро.

Давайте будем объективны: большинство топ-менеджеров, о которых мы говорим, не будут испытывать трудности с поиском новой работы — они привлекательны для других компаний. Возможно, они даже чувствуют себя связанными долгом на работе, которая им не очень нравится. Я знаю руководителей высшего звена, которые оставались в компании, работа в которой не приносила им удовольствия, потому что полагали, что их руководитель нуждается в них.

Но люди не способны показывать лучший результат в работе, когда их не ценят, или они чувствуют, что не подходят. Если вас окружают коллеги, которым вы нужны и которые позволяют вам быть самим собой, это даёт энергию, мотивирующую вас сделать что-то выдающееся. В отличие от ситуации, когда вас заставляют вписываться в рамки и ограничения.

В конечном счёте, увольнение — это то, что случается с каждым из нас. Я ушёл с первой после выпуска из бизнес-школы Стэнфорда работы через девять месяцев — и спустя некоторое время вернулся по просьбе генерального директора. Его в свою очередь попросили об этом основатели компании. А ещё через месяц меня снова уволили. Уже возвращаясь в компанию, я знал, что наши отношения разрушены, но новость об увольнении меня сломала. И когда мы с генеральным директором шли по улицам Пало Альто, я рыдал.

Однако затем я основал компанию SuccessFactors (разрабатывает облачные решения для управления человеческими ресурсами — vc.ru) и стал её генеральным директором. В ней мы построили корпоративную культуру, которая до сих пор жива во мне и в тысячах других людей. Это одна из лучших вещей, которые мы создали в нашей жизни.

Десять лет спустя после первого увольнения я продал SuccessFactors за $3,7 млрд компании SAP. Менее чем через год компания, из которой меня уволили, была продана за $105 млн. Моё увольнение не только привело к более благоприятному финансовому исходу для меня и моих коллег, я также освободился сам и смог заняться тем, что люблю.