Али Тамашеб: «Что я узнал о стартапах, собрав 30 000 точек данных»

Я провел четыре года, проводя одно из крупнейших исследований стартапов на основе анализа данных, и вот какую разницу оно показывает между стартапами с оборотом в миллиард долларов США и стартапами, которые привлекли венчурное финансирование, но не смогли перерасти в миллиардников.

Чтобы придать внушающего контекста данным, я также взял интервью у основателей 15 стартапов с оборотами более чем в миллиард долларов США, включая основателей Zoom, Instacart, GitHub, Cloudflare, PayPal, Kite Pharma и Flatiron Health, а также у таких венчурных инвесторов, как Питер Тиль, Элад Гил, Альфред Лин (Sequoia Capital) и Кит Рабуа (Founders Fund).

Книга уже выходит в свет, и я хотел бы познакомить вас с некоторыми мыслями, которые вы найдете в ней.

Существует более 20 мифов, развеянных данными, которые я обсуждаю в книге. Вот 3 примера.

50,5% генеральных директоров-основателей стартапов-миллиардников были нетехническими специалистами. Если сравнивать группу единорогов со случайной группой (случайно выбранная группа стартапов, которые привлекли венчурное финансирование в размере более $3 млн.), то у миллиардников CEO-основателей было немного больше шансов быть техническими специалистами, но все же половина CEO-основателей единорогов были нетехническими специалистами.

За исключением стартапов в сфере здравоохранения и биотехнологий, только 30% основателей стартапов-миллиардников в сфере потребительских технологий ранее работали в той же отрасли, и только 40% основателей в сфере Enterprise/SaaS ранее работали в той же отрасли. Гибкие навыки, такие как управление командой, продажи, наличие сильного нетворкинга и ресурсов, были более важными факторами. Выдающиеся основатели использовали свои ресурсы, чтобы больше других узнать о секторе, который они собирались перевернуть, проводя исследования и задавая правильные вопросы.

В книге я беру интервью у Нэта Тернера, соучредителя Flatiron Health, о том, как они смогли выйти и победить на рынке, в котором у них не было опыта.

85% единорогов имели конкурентов с первого дня своего существования. Более 50% стартапов-миллиардников на момент своего основания конкурировали с действующими, крупными и старыми компаниями, и те, кто конкурировал, имели больше шансов стать миллиардными компаниями. 20% конкурировали на раздробленных рынках, на которых была дюжина или более конкурентов, но ни один из них не был доминирующим. Однако лишь небольшая часть миллиардных компаний конкурировала с другим стартапом, уже получившим большое финансирование, и похоже, им повезло меньше в достижении миллиардных результатов.

В книге я взял интервью у основателя компании Zoom, который выиграл на рынке, где была сильная конкуренция со стороны таких компаний, как Cisco и Microsoft.

Данные также подтвердили некоторые из существующих представлений о том, что делает стартап успешным. Вот 3 примера:

Мало того, что эти два типа потребностей были наиболее распространены среди стартапов с миллиардными оборотами, так еще и компании, решающие эти потребности, имели больше шансов на успех по сравнению со случайной группой стартапов. Например, в случайной группе было больше стартапов, занимающихся удобством или развлечениями. Примеры: UiPath экономит время и деньги своих клиентов или Airbnb, который экономит деньги своих клиентов.

Компании, которые в итоге стали миллиардными, чаще всего начинали свою деятельность на рынках, которые на момент основания компании уже были крупными. (Определяется существующим спросом).

Конечно, всегда есть исключения из данных, и многие типы компаний добиваются успеха. В книге я рассказываю о том, как Coinbase начала свою работу на очень маленьком рынке (биткоин стоил $5/монета), который рос экспоненциально.

Одна из стратегий заключается в поиске четко определенных и глубоко раздражающих болевых точек, которые испытывают клиенты; как это сделала компания Okta с управлением идентификацией и паролями. В этих случаях продукт призван устранить боль. Другой способ - улучшить способ выполнения какой-либо работы, предоставляя клиентам более высокую ценность, эффективность, развлечение или радость, как, например, продукты Snapchat или TikTok. Эти продукты помогают потребителю что-то получить, а не снимают боль. Это так называемые витаминные таблетки. Если сравнивать эти две группы, то традиционный совет о создании чего-то, чего хотят люди, и создании болеутоляющих средств оказывается верным.

Однако стоит отметить, что 1/3 всех стартапов с миллиардными оборотами были витаминами. Те, кто создавал "цепляющие" продукты, которые формировали привычки и создавали сильный бренд и сообщество вокруг своих продуктов, действительно были очень успешны.

В книге я исследую 65 элементов стартапов (как для группы миллиардников, так и для случайной группы), включая:

Оказалось, что многие факторы, которые, как стереотипно считается, связаны с успехом, статистически незначимы, но есть и множество других факторов, которые действительно имеют значение.

Спасибо за оригинальную статью Али Тамашебу.

Его книга доступна по ссылке:

Также, если следите за события в мире IT стартапов - загляните ко мне в канал, возможно вам будет полезно: https://t.me/amaldigest