[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Никита Евдокимов", "author_type": "self", "tags": ["\u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e"], "comments": 12, "likes": 25, "favorites": 8, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "25763", "is_wide": "1" }
Никита Евдокимов
6 996

«Долю миноритария мы можем выкупить только с новыми акционерами»

Совладелец «Юлмарта» Дмитрий Костыгин об акционерном конфликте, убытках компании и развитии Bookmate и Zvooq.

Поделиться

В избранное

В избранном

Дмитрий Костыгин

Онлайн-ритейлер «Юлмарт» с начала 2016 года страдает из-за корпоративного конфликта — основные владельцы, Август Мейер и Дмитрий Костыгин, не смогли договориться с миноритарием Михаилом Васинкевичем о дальнейшем развитии и финансировании бизнеса. За полтора года конфликта компания осталась без гендиректора, а кредиторы пошли в суд с претензиями по выплатам задолженностей.

Дмитрий Костыгин рассказал vc.ru об отличии «Юлмарта» от Amazon и JD, попытках договориться с банками, требующими банкротства ритейлера, влиянии конфликта на планы компании, её убытках, а также о развитии других проектов — Bookmate и Zvooq.

Совладелец «Юлмарта» Михаил Васинкевич. Фото: Собака.ру

vc.ru: После каких событий ваш конфликт с миноритарным акционером «Юлмарта» Михаилом Васинкевичем вышел в открытую плоскость? Что послужило поводом?

Дмитрий Костыгин: К сожалению, это происходит не в первый раз. С одной стороны, все мои партнеры еще со школьных лет живы, здоровы и при деньгах, никого не сажали, ни в кого не стреляли, слава богу. С другой стороны, видимо, я вдохновляю людей: настолько, что моим партнерам кажется, будто они стали велики и могучими, и я начинаю им мешать.

У того же Олега Жеребцова (основатель сети магазинов «Лента») мы не выкупали долю в «Ленте», и у предыдущих партнеров — тоже. Мы искали всегда инвесторов, чтобы не было даже какого-то обвинения в том, что мы от этого даже что-то выигрываем.

Мы и Васинкевичу предлагали еще в ноябре 2016 года выкупить его акции по справедливой оценке — соответствующие документы есть в Лондонском суде. Но он выбрал вымогательство, а не конструктивный разговор.

Что послужило поводом? Обвал рынка в России в январе-феврале 2016 года. Индекс РТС был почти в половину от сегодняшнего уровня, было дно, ставки высокие — 17%.

У Васинкевича закрылись несколько компаний, и он оказался в тяжелой ситуации — с долгами. Уверовал, что он хитрозамороченный, получит крупную сумму денег и окажется на коне в красивом мундире. Но немножко ошибся.

Уже прошло полтора года, но ничего кроме головной боли, надвигающегося банкротства и заметных расходов для себя и своих советников [из «Альфа-Групп»], ничего не получил.

Вам доводилось работать с этими советниками? Как часто у вас возникали разногласия?

У нас с ними согласия не возникает. В 2007-2008 году у меня был конструктивный опыт общения с Александром Савиновым, когда он еще там работал. Еще я знал Дмитрия Возианова и Михаила Хабарова. Они принимали трезвые и вдумчивые решения в адекватные сроки.

Сейчас, конечно, многое не так. Например, [президенту А1] Александру Винокурову почему-то не удалось убедить владельцев «Альфа групп» выделить капитал для инвестиций, несмотря на то, что они два года назад создали фонд A1 и собирались инвестировать в интернет-проекты.

Денег им не выделили, и судя по всему, их не воспринимают серьезно как равных и достойным менеджеров, поэтому в мае 2017 года Винокуров ушел. Со скрипом назначили Андрея Тясто, который не соответствует этой позиции, и они явно будут искать ему замену. Калибр людей, на мой взгляд, сильно уменьшился.

Основатель «Ленты» Олег Жеребцов

В июле «Ведомости» писали о том, что вы предложили крупным поставщикам перевести поставки на новое юрлицо — ООО «Юлмаркет». Чем вызван такой шаг, какие проблемы мешают работать с ними через действующие структуры «Юлмарта»?

Для нас проблем нет. Ажиотаж вызван тем, что за год поставщики устали следить за всеми перипетиями судебных процессов [с кредиторами и акционерами]. С одной стороны, часть поставщиков продолжает поставлять на НАО «Юлмарт». «Юлмаркет» — это компания, связанная с «Юлмартом». Она давно задумывалась, чтобы мы могли открыть фулфилмент-сервис.

Это второе стратегическое направление для нашей компании, другая форма взаимоотношений с поставщиком: «Юлмарт» не управляет ценой этих товаров, а получает деньги за их прием, каталогизацию, хранение, транспортировку и так далее.

Когда мы разработали свое ПО и подготовили инфраструктуру, то стали предлагать поставщикам воспользоваться этой услугой. Часть из них быстро согласилась, а часть думает до сих пор. Это не замена сервиса, это дополнение.

Какая ваша цель? Перевести всех поставщиков на новое юрлицо?

Не перевести. Это два разных типа договоров. Одни поставщики хотят видеть, что мы их товар купили, и в определенные сроки они получат деньги. А какой-то товар мы покупать не хотим.

В купле-продаже есть вот какой момент. Например, приходит производитель к продавцу и говорит: «У нас появился новый модельный ряд. Берите всю серию». А закупщки говорят: «Нет, нам все не надо, дайте только треть — самые ходовые позиции». И начинается переговорный процесс.

Когда мы оказываем услугу фулфилмента, мы можем сказать: «Кладите, что хотите. Если вы нам платите по всему прайс-листу и сами управляете ценой, то нас только комиссия интересует». В американском ecommerce две модели — собственный ритейл и маркетплейс. У Amazon их объем практически равен, у JD — 60% ритейла, 40% — маркетплейса.

А вы какое соотношение хотите выдержать?

Инфраструктуру мы строим исходя из того, чтобы самим продавать только 50% товаров. Фулфилмент в России не очень развит, и если сравнить с Индией, Китаем, а уж тем более с западом — там сотни и сотни фулфилмент-центров. У одного Amazon порядка 60 фулфилментов и каждый по 100 тысяч квадратных метров.

А мы в России, наверное, единственные, кто за последние три года построили три фулфилмент-центра по 50 тысяч квадратных метров — два в Санкт-Петербурге, а один — в Москве. Получается так, что на фундаментальном уровне услуга востребована, но на рынке ее практически нет.

«Ведомости» со ссылкой на ваших поставщиков говорили, что «Юлмаркет» — не единственное новое юрлицо, на которое предлагалось перевести поставки. Есть ли ещё новые структуры, связанные с «Юлмартом», с вами или другими акционерами?

Никаких других юрлиц для поставок я, честно говоря, не припомню. (В пресс-службе подтвердили наличие в структуре «Юлмарта» компании, работа которой не связана с процессом поставки товара и ранее не анонсировалась. «Юлплейс» — структура, созданная для фокусного управления и модернизации текущей инфраструктуры «Юлмарта», разработки новых форматов торговли и сервисов — vc.ru).

Сейчас в целом в прессе выходит немало материалов с целью увеличить давление на компанию. Как раздуваются конфликты — делаешь судебную историю, сразу озвучиваешь ее прессе, потом заочно начинаешь обвинять, что кто-то делает что-то сомнительное, а дальше на основании публикации можно еще и правоохранительные органы привлечь: «В газете же написали, что некоторые поставщики рассказали о других юрлицах». С одной стороны, ничего этого нет, с другой — звучит неприятно.

Учредитель и гендиректор ООО «Юлмаркет» — Юрий Кобзик. Это один из ваших партнёров по бизнесу?

Нет, это частный предприниматель.

То есть совместных проектов у вас не было?

Нет, год назад его пригласили побыть в совете директоров Ulmart Holdings. Он посмотрел на всю историю и понял, что есть возможность создать и продвинуть фулфилмент-нишу. Но в любом случае, эта компания была учреждена по договоренности. У «Юлмарта» сразу было право выкупать долю с небольшой доходностью.

Что насчет ситуации с должностью генерального директора «Юлмарт»? Эта позиция остается вакантной?

Да. Сегодня компанией руководят четыре менеджера. Перед ними нет никаких новых задач, они должны следить только за операционной деятельностью. Руководство не требует великих решений. Поставщики все те же, доделали фулфилмент. Сейчас главное — сохранить стабильность.

В каких отношениях вы остались с бывшим гендиректором «Юлмарта» Сергеем Федориновым?

В хороших. К Сергею Федоринову у меня нет никаких претензий. Я как никто понимал, что у нас был очень тяжелый 2014 год — таможенные проверки, скачки курса. Мы все это пережили — у нас не было больших кредитов, в том числе валютных.

Был очень тяжелый 2015 год — налоговые проверки, суды, которые мы пережили и запустили в 2015 году наш первый мощный объект нового поколения — центр исполнения заказов, который надо было наладить строго в соответствии со всеми правилами пожарной безопасности, труда и так далее.

Мелкие игроки могут работать в сомнительных помещениях, но когда становишься крупным, это невозможно. Недопустимо подвергать опасности жизнь сотрудников. В этом плане наши объекты перспективны для инвестора, который понимает, о чем идет речь. Потому что инвестирование в старый склад без пожарной сигнализации и современного пожаротушения кажется мне суицидальной наклонностью.

В 2016 году был конфликт, и мы запустили еще один центр исполнения заказов, а Сергей реально подустал. Было много ада: частично мы перешли на систему управления предприятием SAP. С одной стороны, его я тоже вдохновил, и он почувствовал, что дальше полетит сам: на его опыт был высокий спрос на рынке труда. С другой стороны, ему требовался отдых.

Бывший генеральный директор и сооснователь «Юлмарт» Сергей Федоринов

Его уход произошел незадолго до того, как конфликт вышел в медиапространство. Это совпадение?

Конфликт начался в феврале 2016 года. Сергей ушел сам в июле. Ситуация нарастала до тех пор, пока в сентябре наши недруги не решили предать ситуацию огласке, чем нарушили все принятые этические нормы.

После этого началась цепочка событий: банки закрыли факторинг по внутренним инструкциям и так далее. Сергей, наверное, почувствовал, что не знает, что делать дальше. Банки стали проверять слухи, задавать вопросы, присылать письма и так далее.

Были постоянные суды о банкротстве, которые инициировали банки. Почему это происходило? Почему они стали одновременно требовать кредиты через суд?

Они действовали по своим инструкциям: если в компании возникает акционерный конфликт, то необходимо запускать процедуру досрочного погашения займа. Это был механистический подход — есть инструкция, и никто от нее отходить не может или не хочет.

Для сотрудников есть инструкция — подать в суд. Зачем разбираться в ситуации? Если они похоронят 100 бизнесов, им никто не скажет: «Что же вы наделали?» Или наоборот, если они один раз отступят от инструкций, примут волевое решение, а оно окажется неправильным — будет разборка. Им лучше не принять 100 решений и погубить 100 компаний, чем принять одно и нарваться на неприятности.

Что мешает вам убедить «Сбербанк» и других кредиторов, что все займы будут возвращены и поводов для беспокойства нет?

Отсутствие предыдущего опыта мешает, и нет необходимых связей. Были бы правильные связи, все бы решилось. Я сделал такой вывод — если «Сбербанк» создал омбудсменов по правам заемщиков, то это показатель того, что они сами понимают ошибочность ситуации.

Это волнообразный процесс — время раздавать камни и время их собирать с помощью дубинок. Я не мог представить, что процесс стал настолько механистическим. С другими банками у нас был нормальный переговорный процесс — с «Газпромбанком», «Уралсибом», «Санкт-Петербургом», даже с ВТБ была хорошая работа.

В «Сбербанке» пытаются транслировать отличные результаты на любые действия: «Все, что мы делаем — правильно». Это расстраивает: сколько компаний они загубили.

Например?

Тот же производитель кранов «Ивановец». Его погубили механистичный подход сотрудников банка и невозможность преодолеть все внутренние инструкции и методички. Большие предприятия встают, и ничего с этим не сделаешь. Никто с этим разбираться не хочет.

Также «Ведомости» писали, что ваших кредиторов беспокоит перевод поставок на другие юрлица — они опасаются возможного вывода средств. Как вы это прокомментируете?

К сожалению, мы средства только вводим. Новое ООО — это механизм для введения денег. Если бы мы и хотели [вывести деньги], то нам пришлось бы заключать акционерное соглашение и утверждать его у миноритарного акционера. А у нас с ним и так остались нерешенные вопросы. Из «Юлмарта» не только ни копейки не выводится, я бы даже сказал, наоборот — миллиарды заводятся.

Вы неоднократно заявляли, что кредиторы отказываются идти на встречу, несмотря на урегулирование конфликта и готовность выплатить задолженность. Как вы думаете, может быть у них нет уверенности в том, что конфликт будет урегулирован и «Юлмарт» погасит все долги?

Не обязательно «Юлмарт» — могут быть использованы другие предприятия и другие ресурсы. Вопрос в том, что на предприятии сложилась сложная ситуация. Есть кредитная задолженность, но не огромная.

Какой подход с точки зрения инструкции и методички: «Дайте полный залог, полное поручительство и платите повышенную ставку». Это тяжело принять вот так сразу, но мы смирились.

​ Вот было у тебя предприятие, и ты никому ничего не обещал, а наступила сложная ситуация, и оказывается, что ты должен все прогарантировать. Тогда изначально между банками и предпринимателями должны быть другие отношения и ставка другая.

Но мы столкнулись с подходом: «Либо вы сейчас быстро и полностью снимаете с нас головную боль, либо никак». Это было сложно принять. Но по итогу нас убедили, что другого пути нет.

В 2017 году вы начали активно закрывать региональные пункты выдачи заказов. Это стратегия или часть плана по снижению расходов?

Всегда можно на 10-15% сократить часть самых неэффективных элементов, предварительно проработав ситуацию. Особенно на фоне конфликта.

Высказывали ли ваши партнеры по другим бизнесам опасения из-за ситуации в «Юлмарте»?

Нет, кстати. Мои другие компании («Рив Гош», «Улыбка радуги», «Бюстье» — vc.ru) никак не вовлечены в эти процессы. А партнеры особо не закредитованы и с сожалением смотрят на все происходящее.

Они предлагали помощь?

Нет. Своими проблемами каждый занимается сам.

Какие проблемы сейчас у «Юлмарта»?

Тут основной вопрос в том, что бизнес требует финансирования, которое мы так или иначе обеспечиваем. Бизнес был прибыльным первые несколько лет, потом при достаточно большом развитии он нырнул в негативную зону.

Мы понимаем, что он может быть прибыльным, но пока, особенно в рамках конфликта, он не прибыльный. Там ничем особенным не разживешься. Нырок был связан с тем, что начали напрягаться поставщики.

Эта ситуация похожа на классические банковские истории: если все вкладчики придут, скажут, что засомневались, и потребуют выдать деньги, то банк разорится. Так и здесь — поставщики сказали: «Вы нам оплатите товар, мы посмотрим, а потом, может быть, снова начнем его поставлять».

Товаров становилось все меньше и меньше, возникали сложности. А поставщики волновались, что будет. Хотя нырок был не особенно большим — мы только на 20-25% просели за первое полугодие, потому что сдерживали падение дополнительными инвестициями.

Еще нам нужно урегулировать ситуацию с кредиторами — «Сбербанком» и ВТБ. Она не очень сложная, но требует внимания. И вот в третью очередь — с миноритариями.

Вы планировали до конца 2017 года заключить окончательный договор о выкупе доли у Михаила Васинкевича. Планы ещё в силе?

Прогресс есть. У нас с миноритарием было рамочное соглашение. Сейчас его сроки, к сожалению, закончились, но я не думаю, что базовые условия сильно изменятся.

А со «Сбербанком» мы очень близки к пониманию того, как можно обеспечить все интересы кредиторов. Также ведем переговоры с несколькими инвесторами, чтобы они нас поддержали в этой ситуации.

Инвесторы российские?

Разные. И российские, и не российские. Я надеюсь, что в ближайшие пару недель в августе мы выйдем на рамочное соглашение с банками, инвесторами и, я надеюсь, с миноритариями.

На какой сумме сошлись с Васинкевичем о выкупе его доли?

Не хочу ее оценивать. На разумной.

От пяти до семи миллиардов рублей?

Да, там миллиарды, но итоговое значение зависит от будущих результатов. Если это будут выдающиеся результаты, то сумма будет большой, если похуже — то сумма поменьше.

Планируете ли вы привлекать новых партнёров для развития бизнеса «Юлмарта» после выкупа доли миноритариев?

А мы долю миноритариев только с новыми акционерами и можем выкупить. Нам все вместе тяжело осилить. Потому что для разрешения ситуации с кредиторами требуются ресурсы. Мы можем одновременно заниматься бизнесом и ситуацией с кредиторами, а миноритариями уже тяжеловато.

Вы неоднократно говорили о намерении вывести компанию на IPO. Сперва это был 2016 год, затем вторая половина 2017 года, после — 2018 год. Все в силе, или вы отменили решение?

IPO может быть проведено достаточно быстро — с учетом тех усилий, который мы тратили на подготовку. IPO — это один из инструментов привлечения капитала. Здесь важно, в какой форме руководство держит компанию.

Например, начиная с 2011 года мы ежегодно привлекали компанию Deloitte для проведения аудита. Сейчас чаще — ежеквартально. Можно посмотреть, что происходит с компанией. Но кроме текущей операционной деятельности там ничего не происходит.

Компания создавалась и оставалась прозрачной. Это была наша принципиальная позиция — там нет никаких сомнительных схем, даже зарплатных. И те небольшие налоговые претензии, которые были от государства, мы удовлетворили. Мы продолжаем создавать прозрачный и законопослушный бизнес, который рано или поздно привлечет внимание достойных инвесторов.

А так, бывает, читаешь в прессе истории об достаточно уважаемых компаниях, которые то с «серыми» зарплатами баловались, то еще с чем-то. Поэтому как только мы урегулируем ситуацию с кредиторами, то попробуем привлечь капитал на публичных рынках.

На что сейчас «Юлмарту» нужны деньги? За счёт чего финансируете выполнение текущих задач? ​

Пока финансируем за счет своих денег, отдельно выкупаем задолжности, которые сформировались у «Юлмарта» перед поставщиками. То есть сделали частный факторинг, чтобы вести текущую деятельность.

Чтобы вести текущую деятельность, не нужны особо большие деньги. Цель номер один — улучшить ситуацию с поставщиками и товарами. Но они и так успокоятся, когда все разрешится. Цель номер два — выкупить долю миноритариев.

Какова сумма капитальных затрат, которые вы планируете до конца 2017 года?

Нам нужно до конца года ввести в эксплуатацию фулфилмент-центр в Мытищах. Это большой двухлетний проект на два миллиарда рублей. И таких нам нужно построить в стране штук 30.

Почему именно такое количество?

Оно пока приблизительно.

Но от каких показателей вы отталкиваетесь при рассчетах?

У нас есть базовая величина — емкость квадратного метра помещения для обработки товара. Например, если мы скажем: «Торгуем только батарейками». Сколько ящиков батареек можно завезти в день, перепаковать и развести?

Дальше это все моделируется — если товар быстро продается, товарооборот будет один — например, $20 тысяч с квадратного метра в год. А если это какой-то громоздкий и недорогой товар, он принесет всего $5 тысяч.

У нас среднее значение емкости центра — $10-20 тысяч. Мы посчитали, что если у нас 50 тысяч квадратных метров, то минимум на $500 млн в год мы должны обрабатывать.

Также, чтобы быть серьезным игроком в сегменте ритейла, необходимо, чтобы товароборот превышал триллион рублей. Это мировая данность — самые большие ритейл-компании в развитых странах — это промтоварные компании, а не продуктовые. Например, Walmart. А в России — наоборот, есть две компании, чей оборот превышает триллион рублей [X5 Retail Group и «Магнит»], но они продуктовые, а промтоварных нет.

Это большая ниша, и реализована она будет в онлайн-формате, а не в классических магазинах. И чтобы товароборот превысил триллион рублей — то есть $15 млрд, — нужно 30 центров по $500 млн. Может, 40, но точно не 100.

Что будете хранить в центре, сколько человек трудоустроите?

Хранить будем разные товары — и шины, и аккумуляторы, и подгузники. Работать будет 500 человек круглосуточно.

Фулфилмент-центр Amazon

Процессы автоматизированы, как в Amazon?

Нет, там будут разные товары — нет смысла автоматизировать.

Расскажите о стратегии развития компании и к чему в итоге хотите прийти.

Есть модель онлайн-ритейла вроде Amazon или JD — ты сам покупаешь и каталогизируешь. У них отличия небольшие — Amazon для доставки использует курьерские службы, а у JD свои курьеры. Мы больше тяготеем к модели JD — у нас своя доставка, пункты выдачи и курьеры.

Но у нас фулфилмент-центры нового поколения. У Amazon и JD они предыдущей версии — находятся в складских терминалах и недоступны для клиентов. Наши доступны для клиентов — отсюда возрастает охват аудитории и экономика становится лучше, также увеличивается ассортимент, которым можно эффективно торговать.

Например, когда мы сделали возможность купить шины в пригородных центрах, объем продаж подскочил в три-пять раз. Когда можно приехать и забрать товар самому, количество аудитории резко возрастает. Но клиентам должно быть удобно добраться.

Все онлайн-ритейлеры в итоге на этом фундаменте развили и классические маркетплейсы, когда ты не касаешься товара, а только получаешь денежную комиссию за покупку. Классические — это eBay или Rakuten. С натяжкой — AliExpress, но там есть большие законодательные вопросы.

Попытки маркетплейсов двинуться в логистику и работать с товаром не очень удаются. Наоборот: тем, кто работает с товаром, проще разработать ИТ-инфраструктуру и заниматься доставкой.

Показателен пример eBay и Amazon. Компании появились практически в один год. eBay с самого первого года был прибыльным и зарабатывал достаточно стабильно — у него и по миллиарду долларов в год было чистой прибыли.

Amazon за 25 лет практически ничего не заработал. Но в 2014 году продажи электронных книг сравнялись с бумажными, сейчас они достигли 60-65%. То есть у компании исчезла расходная часть на хранение, упаковку и доставку, а осталась только доходная.

Тогда стали говорить об успехах Amazon Web Services, но на мой взгляд это скрывание истинной причины, что многомиллиардный бизнес просто переместился от физического присутствия в облачные решения.

Это очень поправило экономику Amazon и позволяет ему оставаться более или менее прибыльным, хотя логистические решения у них неэффективны. Потому что только доставка товара обходится им в 12%, упаковка — еще плюс 5%.

А сколько в «Юлмарте»?

Amazon с маржой в 25% находится в легком минусе, а мы с 17-процентной маржой можем быть в плюсе. Разница в 8% — огромная.

Сейчас 75% оборота «Юлмарт» составляет электронная и бытовая техника. Планируете ли вы сокращать долю этого товара в пользу других категорий, и какие категории в приоритете?

Мы не планируем сокращать — планируем развивать другие категории. И мировая практика показывает, что компьютеры, электроника, бытовая техника остаются на 50-55%. Остальные популярные категории — это автотовары, DIY, детские товары, косметика, спорт и так далее.

Оборот каждой из этих категорий достигает 5-7%, и в совокупности они могут приблизиться к 40% и больше. Мы сейчас и мебель продаем, и одежду, и обувь. Платформа «Юлмарт» — мультикатегорийная, для многих товаров.

Она не рассчитана на еду, на автозапчасти, книги — только на потребительские промтовары. С одной стороны, аналогов такой платформы в России на сегодняшний день нет. С некоторыми оговорками она позволяет покупать оптом — например, одежду и обувь.

Пересмотрели ли вы планы по выходу на прибыльность из-за акционерного конфликта?

Затянули потуже пояса — у нас Великий пост начался. Как разберемся с конфликтом — выйдем на прибыль в течение следующего календарного года. Готовы подписаться под такими обязательствами.

Сколько потеряли на фоне конфликта? И каков убыток за 2016 год?

Относительно немного — больше миллиарда рублей в 2016 и пару миллиардов к 2018 году. У Amazon убыток был $720 млн в год, у JD — $500 млн. Масштаб мечты позволяет говорить о таких потерях. «Юлмарт» — прибыльная платформа, но ее нужно освободить от конфликтного бремени.

Были ли у вас какие-то проекты, от которых пришлось отказаться на фоне конфликта?

Отказались только от проектов, которые не «взлетели». Например, от онлайн-аукционов — эта идея звучала интересно, а по итогу не получилась. Но зато скоро откроем на всю аудиторию специальное мобильное приложение. Это будет мессенджер со встроенной соцсетью, сфокусированный только на шоппинге.

Как это будет выглядеть? Люди общаются и делают совместные покупки?

Скорее, оно сделано как маркетплейс. Чтобы у поставщиков была возможность управлять ценой товаров напрямую. Соответственно ритейлеры, которые выкладывают товар, могут применять свои программы лояльности и предлагать покупателям скидки от 10-25%. Во-вторых, друзья пользователя с его согласия будут видеть, какие товары он смотрел и приобрел.

В третьих, там будет встроен полноценный мессенджер, который позволит понятным образом выстроить всю коммуникацию с «Юлмартом» или продавцом — не нужно будет переходить куда-то в Telegram или WhatsApp.

А что случилось с мессенджером «Алоль»?

Его руководители, к сожалению, провалили все сроки. Была компания, они ее развивали, но в итоге даже для «Юлмарта» не смогли доделать приложение.

Они вели переговоры с десятью разными агентами, бегали по всем потенциальным заказчикам и пытались продать продукт. Заказчики спрашивали: «А у вас есть работающий продукт?» Они отвечали: «Сейчас будет в "Юлмарте" работать».

В итоге и для «Юлмарта» не смогли доделать. Стало понятно, что когда они сидят дистанционно, то не в состоянии сфокусироваться и выдать продукт, который требует масштаб «Юлмарта».

Мы предложили части команды перейти в «Юлмарт», чтобы они сфокусировались и доделали нашу платформу на базе «Алоль». А в компании «Алоль» останется небольшая команда, которая будет искать коммерческое применение проекту в других бизнесах. Возможно, «Рив Гошу» или «Улыбке».

Сколько человек работало в компании?

20 человек. Мы думали, что они договорятся еще с кем-то, но у них не получилось. Не хватало ни опыта, ни понимания всяких деталей. Когда нужно, чтобы предложение обрабатывало тысячи транзакций в час, это непросто. Сама идея и конструкция понятна, но дальше нужна отделка.

Для вас «Юлмарт» — витрина, где вы показываете возможности платформы, команды?

Это пилотный клиент, на котором ее можно показать во всей красе. Много бизнесов загораются тем, что сделают приложение. Это большая ошибка, надо брать готовое.

У вас помимо «Юлмарта» есть также франшизная сеть «Ю Store», сервис по продаже подержанных автомобилей, сервис по продаже лекарств, и так далее. Как конфликтная ситуация сказалась на инвестиции в эти проекты и на их развитие?

Это все было утверждено уже два года назад. «Ю Store» могла бы развиваться поактивнее, но поскольку в товарах скорее недостаток, чем избыток, то франчайзи не хочется подводить. Зачем развивать программу, если не можешь обеспечить партнеров базовыми товарами?

Но там уже отработано программное обеспечение, налажены связи с другими интернет-ритейлерами, в том числе налажена интеграция с почтовыми услугами. Большая работа сделана, пилотная версия запущена, и сейчас мы ждем урегулирования [конфликта], чтобы масштабировать бизнес.

То есть пока проект заморожен?

Он не заморожен. Он движется медленнее, чем мог бы. То же самое с продажей подержанных автомобилей. У нас готова ecommerce-база — основным звеном является пригородный центр исполнения заказов, вокруг которого есть несколько открытых и полуоткрытых хранилищ — там, например, хранятся шины. Также есть парковки, где автомобиль проходит предпродажную подготовку и осмотр. Его можно приобрести и в онлайне, и в живую посмотреть.

Это будущее интернет-ритейла. По программному обеспечению и с точки зрения законодательной базы мы все подготовили, первую тестовую машину в июне купили и продали. Хочется, конечно, ускориться.

Вам также принадлежит доля в сервисе для чтения книг по подписке Bookmate и музыкальном приложение Zvooq. Как у них дела?

Bookmate летит. Выручка уже $20 млн за 2017 год, причем большая часть — от зарубежных пользователей, по $1,5 млн в месяц. Пока выходим в ноль, прибыли еще нет, но нет и убытков.

Zvooq тоже прибавил. Рынок улучшается, пиратство снижается. Месяц к месяцу выручка растет, но сервис пока немного «минусит». Когда есть специализированность, то продукт появляется интересней. Это не «Яндекс.Музыка».

Когда планируете вывести их на прибыль?

Bookmate уже вот-вот станет прибыльным. Zvooq — максимум через полгода при текущих темпах развития. У Zvooq по итогам года выручка ожидается поменьше — $6-7 млн. Неплохой бизнес. Для инвесторов это ценно, что мы не фокусировались на чем-то одном, а создавали решения и по контенту. С видео мы не нашли адекватную инвестицию и история не получилась.

Какая доля Bookmate и Zvooq принадлежит вам?

Она принадлежит «Юлмарт». Это часть спора с миноритарием. Суммарно «Юлмарту» принадлежит 55-60% в двух сервисах. Остаток у основателей — Виктора Фрумкина, Михаила Ильичева и Саймона Данлопа.

Вы планируете выходить из этих проектов или продавать дополнительные доли?

Это непрерывный процесс. Все время обсуждается, как привлечь капитал в «Юлмарт» и отдельные проекты. К сожалению, из-за конфликта все оказалось в замедленном режиме.

Также осенью 2016 года вы планировали открыть оптоклуб «Ряды». Удалось воплотить планы?

В середине июля 2017 года мы открыли уже третий оптоклуб. Первый и второй открылись в 2015 году. Сейчас в Мытищах строим четвертый оптоклуб рядом с фулфилмент-центром «Юлмарт». Все неплохо.

В чем разница между оптоклубом и, например, Metro Cash & Carry?

Оптоклуб — это лоукостер. Возьмем пример авиакомпании: в лоукостере будет один тип класса, меньше туалетов, нет еды, за любые опции будут браться деньги. Любой шаг — цена билета в два раза выше. На это заточен формат, но он устраивает многих. Есть базовые опции, хочешь добавить дополнительные варианты — плати.

В оптоклубе продается четыре тысячи товарных позиций, в Metro Cash & Carry — в десять раз больше. Условно, лоукостер — это одна поллитровая бутылка кетчупа. Metro Cash & Carry — 10 разных брендов кетчупа в разной таре.

Поэтому наша задача — подобрать такой кетчуп, который считается бестселлером в своей области. Причем продавать в более крупной таре и давать наценку в 10-12%. У X5 Retail Group, «Магнита» и «Ленты» наценка 35%, то есть разница между лоукостером и не лоукостером — 20%.

Это выгодно, но не для всех. Если вы студент и живете один, то вам дешевле пойти в супермаркет. Пусть там наценка выше и килограмм продукта выходит дороже, но вам много не надо, и вы берете маленькую упаковку. А семье дешевле закупаться оптом — купить мешок спагетти, например.

В 2016 году вы ожидали, что выручка от «Рядов» достигнет 4-5 млрд рублей. Прогнозы оправдались?

Чуть меньше получилось. Но в этом году ждем около 8-9 млрд рублей, а в 2018, если откроется четыре полноценных «коробки» — 16-18 млрд рублей. Тогда станем уже нормальным игроком.

У вас была принципиальная позиция — не выходить за пределы Москвы и Санкт-Петербурга.

Она не изменилась.

Почему? Региональная экспансия — не для вас?

У нас есть задачи в «столицах», которые нужно решить в ближайшие пару лет. Я в свое время уже сделал эту ошибку — я был противником выхода «Ленты» в регионы, у нас из-за этого возникло непонимание с Олегом Жеребцовым.

Первая «Лента» открылась сначала в Санкт-Петербурге на проспекте Энергетиков, вторая — на улице Савушкина, третья — в Пулково, четвертая — на улице Хасанской и так далее.

Седьмая открылась в Астрахани, восьмая — в Краснодаре, девятая — в Новосибирске. Экспансия не позволяла сфокусироваться. Я думаю, нам следовало оставаться в Москве и Петербурге, и тогда сейчас «Лента» была бы на одном уровне с «Магнитом» и X5 Retail Group.

«Магнит» недавно вышел на рынок мелкооптовой торговли. Как это изменило баланс сил? Не ощущаете давление?

Это долгие процессы. У них есть большие территории. Поскольку лоукостеры — это специализированная история, требуется особенное помещение. Если таких нет, нужно строить. Для этого требуется купить несколько участков, по ним возникают разные юридические риски.

Если покупаешь 10 участков, то на двух-трех могут возникнуть проблемы. Например, нам на Таллинском шоссе нужно было объединить три участка, а в этот момент «съехала» граница между областью и городом. Ее перемеряли больше года — у геодезистов не «бились» полтора метра.

Из 10 торговых «коробок», две-три могут оказаться не очень удачными, особенно на первом этапе. Средние результаты будут у пяти, а удачными останутся тоже два-три магазина. Поэтому сейчас мы настроены оптимистично — первые два «Ряда» торговали абсолютно идентично, хоть и находились в разных местах.

Сколько всего вы хотите открыть магазинов?

100: 50 в Москве и 50 в Санкт-Петербурге.

Вы занимались бизнесом с конца 80-х — торговали на рынке. Что за это время изменилось в стране, а что осталось прежним?

В 1987 году я выходил на Сормовский рынок в Нижнем Новгороде. Тогда ходили ребята, которые пытались что-то отнять. Чтобы защищаться, я вступал в альянсы с такими же продавцами. Потом торговал в Санкт-Петербурге на Некрасовском рынке (ныне — Мальцевский рынок), в Москве — на Рижском рынке.

Сейчас страна шагнула в новое поколение. Вон ритейл какой сейчас стал: продуктовый и не продуктовый, все в онлайне. Как говорил господин Бродский, проживавший недалеко от меня в Санкт-Петербурге: «Пока мне рот не забили глиной, из него будет раздаваться лишь благодарность».

Страна стала требовать международный уровень управления в любом средне-крупном бизнесе. Нашим руководителям нужно знать и понимать все то, что есть в Америке и Бразилии. Каналы продвижения, строительное законодательство, отношения с инвесторами, судебные тяжбы — много всего и все требуется международного уровня.

Но кадров в России нет. Если возьмете США или Европу — там не одна бизнес-школа со столетней историей, где клепают кадры каждый год. У нас есть три школы, где более или менее рассказывается про менеджмент. Получается, что требования страны опережают нас всех лет на пять. Зато сейчас много таких специалистов, которые требовались пять лет назад.

Что требовалось пять лет назад?

Грубо говоря, разбираться в мобильных приложениях и digital. Сначала появился App Store и Google Play. Были задачи, их нужно делать, а людей нет. Как это должно работать, непонятно.

Тогда же в ритейле стало появляться понятие формата. Появился Fix Price, мы занялись оптоклубами, начали участки покупать. Когда в 2012 году мы говорили «лоукостер», «оптоклубы» — все удивлялись и не понимали, что мы имеем в виду.

Какие требования сейчас?

Во-первых, в России продолжается ИТ-история. Нужно обладать приличным сайтом, витриной — даже если не торгуешь через него. Нужно уметь собирать обратную связь. У каждого предприятия должно быть несколько чатов — оперативных, стратегических и так далее.

Необходимо использовать все платформы — Instagram, Facebook, YouTube и так далее. Быть аккуратно представленным на платформах и изучать происходящее. На сегодняшний день с этим плоховато. Сколько ни беседую с народом, люди находятся на каком-то примитивном уровне.

Материал подготовлен при участии Альберта Хабибрахимова.

#Интервью

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления