Не откат, а перезагрузка: почему владельцам снова приходится заходить в операционку

Последние годы бизнес жил идеей «управления с высоты»: да, собственники читали отчёты, принимали стратегические решения, но в в рутинные процессы погружались минимально. Почему? Потому что консультанты личностного роста и инфобизнес активно продвигали мысль о том, что «настоящая зрелость бизнесмена — выйти из операционки и стать визионером». А внутренними процессами пускай менеджеры занимаются.

Почему собственникам всё же придётся возвращаться к повседневному управлению, подробно рассказал Руслан Гилл, бизнес-консультант и основатель международной консалтинговой компании REGLAMATICA.

Да, в одно время предприниматели массово уходили от операционки, но через год-два многие были вынуждены вернуться уже в режиме пожарных — в срочном порядке закрывать кассовые разрывы, чинить разъехавшиеся процессы и возвращать команду в тонус. Причём причина, как правило, скрывалась не столько в делегировании, сколько в том, что на нижний уровень управления передавались сырые, незрелые функции. Из-за этого терялся контроль, команда брала на себя больше, чем могла сделать, и эффективность закономерно падала.

Сегодня ситуация с бизнесом в России изменилась. Рынок сжимается, маржинальность падает, а неопределённость растягивается на годы. Это не резкий кризис, как обычно бывает, — это постепенное давление, под которое особенно сильно попали строительные компании и все, кто не работает на оборонку.

В таких условиях возвращение собственника к ежедневному управлению — не шаг назад, а нормальная адаптация к реальности. Это возможность вернуть управляемость, собрать процессы заново, восстановить дисциплину и убрать хаос, который накапливался, пока компания жила по старой модели делегирования. Проще говоря: сейчас не время мечтать о пассивном доходе — сейчас время удерживать бизнес на плаву.

Главная причина, по которой предприниматели снова погружаются в ежедневное управление, — дефицит ликвидности. Кассовые разрывы, пустеющие резервы, растущая долговая нагрузка и завершение льготных программ быстро вернули бизнес к реальности: нынешний рынок уже не так стабилен, как несколько лет назад. Многие компании брали кредиты, рассчитывая на рост спроса, но в итоге получили падение продаж. При этом обязательства остались прежними.

Сильнее всего проседают отрасли, зависящие от внешней логистики и импорта. Транспортные компании и перевозчики, которые работали на китайском направлении, буквально перестраивают маршруты на ходу, сталкиваясь с ростом стоимости доставки и постоянными изменениями правил игры. Кто-то теряется, а кто-то активно ищет альтернативы, чтобы удержать свои позиции на рынке.

Есть проблемы и с кадрами. Если ещё недавно бизнес жаловался на острую нехватку специалистов — особенно в стройке и производстве, — то сейчас многие компании сокращают свои штаты. На рынке появляется больше свободных профессионалов, но другая проблема никуда не делась: бизнесу по-прежнему не хватает сильных экономистов и управленцев, которые способны выстраивать устойчивые системы.

Другой важный аспект — психологический. За последние годы многие топ-менеджеры и собственники отдалились от реальных процессов: они привыкли оценивать ситуацию с бизнесом исключительно через отчёты. Возврат в операционку помогает им «приземлиться» и увидеть, как всё работает на самом деле: где возникают пробуксовки, что мешает сотрудникам достигать результатов, что волнует клиентов.

Когда руководитель хотя бы на время выходит «в поле», он получает информацию, которую невозможно собрать из таблиц и дашбордов. Это ускоряет принятие решений, формирует доверие команды и помогает понять, какие процессы стоит усиливать, а какие — перестраивать. Поэтому, по сути, для многих компаний сегодня возврат к операционке — не откат назад, а единственный способ сохранить устойчивость в меняющейся экономике.

Если раньше собственники говорили о бренде, стратегии и амбициозных планах роста, то сегодня приоритет сместился в сторону эффективности. Компании пересобирают оргструктуру, сокращают людей и перераспределяют обязанности. Итог — один человек снова ведёт несколько направлений сразу.

Это напоминает старую «советскую» модель, когда главный инженер одновременно выполнял функции техдиректора и операционного менеджера. Но такой откат — не признак регресса. Это нормальная реакция на рынок, и при грамотной настройке он может стать точкой роста.

Главная трудность в том, что многие предприниматели не понимают, как правильно возвращаться в операционку. Вместо системности внедряют микроменеджмент. Вместо настройки процессов — пытаются лично контролировать каждый шаг. Такой подход не повышает эффективность, а лишь показывает, что прежние ошибки снова повторяются.

Устойчивость бизнеса сегодня строится вокруг операционной модели, или так называемой «систематизации». Но систематизировать бизнес-схемы и составить для каждой регламент — недостаточно. Без живой корпоративной культуры, без человеческого подхода к управлению любые схемы останутся формальностью.

Сейчас компаниям важнее найти баланс: автоматизировать всё, что можно автоматизировать, но при этом сохранить культуру ответственности и вовлечённость людей. Эпоха громких стратегий пока что на паузе. Наступил период тактики, требующий внимания к процессам, оргструктуре и «здоровью» команды.

Современный собственник — не просто руководитель, а архитектор операционной системы. Он должен понимать, как устроены процессы, где прячутся слабые места и как разные функции влияют друг на друга. И именно поэтому возврат владельцев к управлению — сегодня не вопрос выбора, а вопрос выживания. Независимо от масштаба компании роль собственника придётся пересмотреть всем. Российский бизнес уже не раз демонстрировал гибкость, и текущий период — ещё одна точка перезапуска.

Когда владелец вдруг замечает, что процессы разваливаются, решения принимаются медленно, команда теряет фокус — обычно он принимает решение налаживать операционные процессы. Но возвращаться к рутине на эмоциях, вытаскивать её из хаоса — опасно. Нужен системный план, и здесь как раз помогает консалтинг.

Понять, как устроена подчинённость, какие отделы за что отвечают и совпадает ли эта логика со стратегией компании. Например, если девелопер сталкивается с падением продаж, усиливать нужно не маркетинг, а финансовый блок: контролировать деньги, рентабельность и финансовые риски.

Часто компании теряют деньги не из-за того, что продают меньше, а потому что внутри слишком много лишних и дублирующих операций. Такие простые вещи, как лишние согласования, параллельные задачи и затянутые циклы убивают скорость и рентабельность. От такого балласта нужно избавляться в первую очередь.

Это можно сравнить с очисткой корабля, который долго стоял в море. Судно обрастает ракушками, теряет скорость и управляемость. Так же и компании: рынок меняется, продукты обновляются, а внутренние процессы остаются устаревшими. Поэтому регулярная «чистка» организационных наслоений — это не разовое мероприятие, а нормальная часть операционного управления.

И именно на этом этапе консалтинг становится опорой: он помогает увидеть реальную картину, устранить лишнее и подготовить бизнес к тому, чтобы собственник мог вернуться в операционку осознанно — не «тушить пожары», а как управленец, который снова контролирует курс.

Представим, что какая-то компания перестраивает операционные процессы. Первым делом руководителю нужно понять, что он не должен пытаться тащить всё на себе. Разобраться в ситуации и выстроить новую логику работы — задача не одного лишь владельца. Это командная работа, в которую должны быть вовлечены топ-менеджеры, HR, финансы и руководители отделов.

В любом бизнесе есть три уровня управления:

И проблемы могут возникнуть на любом уровне. Но если собственник перестаёт различать границы и берёт на себя роль исполнителя — это тревожный симптом. Классический признак, что руководитель движется не туда: он с утра до ночи в операционке, на звонках и в чатах, а результаты при этом падают. В такой момент важно остановиться и честно спросить себя: вы управляете компанией или просто закрываете чужие задачи?

Вытащить бизнес из такого состояния помогает грамотное делегирование, в том числе ответственности. У каждого процесса должен быть ответственный с понятной для него зоной этой самой ответственности, а также простая система контроля. Это поможет вернуть в процессы прозрачность и освободит собственника для работы над стратегией.

Но чаще всего дело даже не в инструментах, а в банальном мышлении. Многие предприниматели продолжают «тонуть» в операционке, потому что им сложно отпустить контроль или доверить критические процессы команде. И в подобной ситуации важную роль играет HR. Сегодня в его задачах — не только собеседования и оформление документов, а развитие управленческой культуры на всех уровнях. HR-специалист — тот, кто видит, когда руководитель перегружен, и помогает ему расставить приоритеты, перераспределить нагрузку и вернуть фокус на стратегические задачи.

Важно помнить: работа с операционными проблемами — это не разовый проект, а часть ежедневной рутины. Руководитель, который не умеет выстраивать и оптимизировать процессы, рискует остаться «капитаном без карты». Он будет знать точку назначения, но как к ней направить судно — нет.

Не стоит забывать и про выгорание. Часто оно возникает не из-за кризиса или ошибок, а из-за того, что руководитель взял на себя слишком много и перестал делегировать. Восстановление управленческого навыка начинается с простого шага: научиться распределять ответственность так же системно, как и задачи.

Если предприниматель понимает, что надо возвращаться обратно в операционку, и это вызывает у него тревогу, первый шаг — заземлиться. Сесть, взять лист бумаги и честно выписать всё, что беспокоит. Когда проблемы перестают быть туманными и превращаются в конкретные пункты, с ними уже можно работать.

Но если смотреть шире, возвращение в операционные процессы — не провал, а рабочий этап. Иногда бизнес требует присутствия владельца, чтобы подправить систему, перестроить процессы и выйти на новую траекторию. Предпринимательство вообще редко бывает про комфорт. Чаще — про способность вовремя включиться, пройти сложный участок и извлечь из него пользу. Любой кризис проверяет владельцев на прочность, но одновременно открывает новые варианты для роста.

Во многих ситуациях есть скрытые преимущества, которые можно обратить в развитие. Мы сами проходили через это в консалтинге: в пандемию стратегический рынок просел, и мы переориентировались на операционный менеджмент — сегодня это наше сильное, отстроенное направление.

Сегодня бизнес живёт в режиме турбулентности под влиянием разных факторов — от политики и экономики до искусственного интеллекта и необходимости цифровизации. Но мы снова адаптируемся, учимся, собираем новые компетенции. Поэтому главное, что можно посоветовать владельцам — не закрываться, а искать точки опоры. Нестабильность легко превращается в старт для роста, если не замирать, а действовать.

🔥Подписывайтесь на авторский телеграм-канал Руслана Гилла. Здесь вы найдёте честный и практичный взгляд на управление, разбор реальных кейсов, истории взлётов и факапов, а также полезные инструменты для бизнеса.