Сооснователь «Самоката» — о первых деньгах, армейском опыте, конкуренции между сервисами и транспорте курьеров

Вячеслав Бочаров окончил военно-финансовое училище, два года отслужил по контракту в Чечне, а потом ушел в ритейл и логистику — работать с «Магнитом» и «Почтой России». Теперь он развивает свой стартап, оборот которого за прошлый год — 9,7 млрд рублей.

Бочаров называет себя «психом», любит заниматься предпринимательством, футболом и парусным спортом. О своем опыте в ритейле, будущем дарксторов, угрозах для бизнеса и фирменных велосипедах — в интервью для шоу «Первый миллион» от «Битрикс24».

С первого прототипа «Самоката» прошло больше 30 лет. В 1991 году на пересечении Покровки и Садового Кольца стоял ларек, в котором продавались фанта и пепси-кола. Мы покупали напитки по 19 рублей, а потом перепродавали их уже за 25 — в пробке на перекрестке. Это были мои первые деньги.

Мой отец был военным, и какое-то время мы жили в Москве. В это время мы с одноклассником и придумывали какие-то предпринимательские начинания. То продавали колу, то мыли стекла на Сухаревке, то еще что-то — идей было много. Еще и учиться как-то успевали.

Потом отца перевели во Владикавказ. Я попал в определенную среду военного городка и естественным образом выбрал для себя армейский путь. О чем не жалею.

Армия помогла в нескольких вещах.

Во-первых, научила, как создать команду и поддерживать отношения внутри нее. Как сделать так, чтобы все люди были объединены одной целью, воодушевлены и заряжены на достижение результата.

Во-вторых, все то, что представляет собой бизнес — это борьба, война. Все инструменты и бизнес-науки вышли из военного искусства. Например, логистика.

В бизнесе не бывает белого и черного. Бывает масса других оттенков. Ты можешь применять разные инструменты. Но если ты заходишь на рынок с какой-то услугой, значит, часть рынка ты должен у кого-то забрать. Например, «Самокат» сейчас борется с офлайн-покупкой продуктов. Мы идем в наступление.

Если ты наступаешь, ты должен превосходить силы противника. Для всего этого есть математические расчеты. Но главная вещь заключается в том, что нам пока нечего защищать. Все то, что мы себе забрали — это практически ничто по сравнению с долей офлайна. И это касается всех онлайн-игроков.

Все, что происходит в армии, определяется разными уставами на разные темы.

Есть общевоинские уставы, которые рассказывают о том, как находиться в быту: с кем и как здороваться, как устроен внутренний распорядок дня и так далее.

А есть боевой устав.

В нем есть регламенты и какое-то понимание, как должен вести себя командир. Например, оценить обстановку, провести рекогносцировку, уяснить задачи своего подразделения.

Ровно по тем же принципам ты можешь подходить к задаче, которая стоит перед тобой и твоей организацией. Главное — правильное применение этих инструментов. Внезапность или нестандартность мышления — это уже какие-то особенности, которые ты приобретаешь по пути.

В 2002-м году я попал в «Магнит» — компанию, которая меня всерьез заразила.

Я устроился директором магазина в Ярославле. Меня отправили на стажировку в Москву. Там я со всеми познакомился и увидел, как все работает. Это настолько сильно меня захватило, что друзья и родственники начали думать, что я попал в секту и меня пора спасать.

«Магнит» был компанией с очень сильным духом. Это важно для развития. Он интенсивно рос, ему нужны были люди. Так что я попал в благоприятную среду. Лови момент, делай больше, чем все от тебя ожидают, и ты получишь какой-то результат. По этому принципу существовал и я.

Когда преподаватель выступает перед курсантами, он говорит: «Служите, ребята, служите. Пока все разберутся, что вы дураки, вы уже майоры. Пока все поймут, что с вами делать, вы уже полковники».

Я стал директором региона, потом переехал в головную компанию и занимался разными вещами. В какой-то момент — логистикой. Нам довелось придумать, открыть и управлять «Магнит Косметик». Потом мы управляли всеми магазинами. Я говорю «мы», потому что это заслуга команды. Ее часть сегодня работает в «Самокате».

В какой момент ты попадаешь в элиты? У меня нет ответа. Думаю, элиты нет. Если она появляется, то компанию пора закрывать. Потому что так не бывает — когда кто-то почивает на лаврах, а кто-то работает как раб на галерах. Думаю, в подобной компании все принципы — испорчены.

Когда я работал в «Почте России», с одной стороны там была советская, почти пролетарская и уверенная административная система. Люди в ней росли и жили с 1986 года.

С другой стороны в ту «Почту» пришли люди по большей части из иностранных компаний. Люди, которые свободно изъяснялись на английском языке и очень умело жонглировали понятиями. В том числе — англицизмами.

И вот две этих школы встречаются. Выступает менеджер из центрального офиса, рассказывает о каком-то нововведении. Все рассказал, тишина в зале. Один человек поднимает руку и говорит «вы знаете, я бы хотел уточнить один момент».

Менеджер с трибуны ему отвечает: «Слушайте, мы должны собрать специальный meeting, чтобы у вас появился helicopter view с особой agenda». Вопрошавший в тот момент не понял, то ли его послали, то ли еще что-то произошло.

Поэтому я призываю всех смотреть на своих собеседников. И стараться общаться на их языке. Как мне кажется, это очень важно.

Я не совсем характерный случай, потому что рос в предпринимательской компании. На моих глазах появилась огромная и значимая индустрия — ритейл.

Когда я попал в «Магнит», у компании не было и двухсот магазинов. Когда я уходил, их было больше десяти тысяч. Не считая сотен гипермаркетов и точек «Магнит косметик». Я видел, как все строилось.

Это не была работа с 9 утра до 6 вечера. Возможно, вы не поверите, но если я не был в отпуске или в командировке, не было дня, когда я не появился бы в офисе.

Тебя никто не заставлял. Но в субботу и воскресенье ты все равно приходил на работу. Было что поделать. Мы не работали до вечера, скорее до 2-4 часов дня, но все же. Огромное количество людей не завтракало у себя дома двадцать лет и больше. «Магнит» был частью нашей жизни.

Обычно переход в предпринимательство случается через нежелание работать в жесткой корпоративной организации, где много регламентов и ограничений. В моем случае — это про другое.

Разумный человек не ставит своей целью деньги. Деньги — это следствие того, что ты смог сделать, преумножить, придумать, воплотить в жизнь. Это оценка твоего результата.

У «Магнита» было 12% EBITDA. Это фантастическая история. Пока никто в российском ритейле не достиг такого показателя. Это заслуга труда многих людей.

Когда я устраивался в компанию, моя зарплата составляла 6 тысяч рублей — меньше, чем зарабатывали мои друзья в других сферах. Затем компания разместила свои акции на бирже и стала публичной.

У сотрудников появились опционы. Их стоимость стала расти. Вот так лично я и заработал миллион — на стоимости акций, которые мне выделила компания.

Мы начинали заниматься совсем другим бизнесом. Но основная часть нашего дела — постоянно меняться и отрицать то, что у тебя было вчера.

В свое время мы продавали инвесторам идею того, что мы изменим мир ритейла и потребительское поведение, сделаем жизнь гораздо удобнее. В какой-то момент мы поняли, что «Самокат» — это новый водопровод. То, что нужно человеку для жизни, должно попадать к нему мгновенно, как вода из крана. В такую историю люди готовы были поверить.

Мне очень повезло. Я никогда не искал человека, который будет стопроцентно походить на меня. Во-первых, это невозможно, во-вторых — скучно. В третьих — что тебе это даст? Рядом должен быть кто-то, кто тебя дополняет.

Если я могу как-то разогнаться, завестись, то Родион [Шишков, сооснователь «Самоката»] способен переосмыслить, переложить это в новые образы. Он может создать какую-то более обдуманную штуку. Это симбиоз, который пока что приводит к успеху.

Из нас с Родионом дуэт — псих и зануда. Я — ярко выраженный псих. Может, даже со справкой, не знаю. Но моральные ценности и взгляды на жизнь у нас общие. Что это за система партнерских ценностей?

Первое — мы должны быть честны друг с другом. Если что-то тебе не нравится — скажи об этом прямо, в глаза. Это способ что-то обсудить.

Второе — мы не хотим никого обманывать. Ни людей, ни окружающую среду. Поэтому мы всегда были честны перед инвесторами, перед сотрудниками и так далее. Третье — мы оба хотим сделать что-то важное, что может изменить жизнь людей.

Мы быстро и серьезно росли еще до пандемии, на десятки процентов. С приходом пандемии рост дошел до сотен процентов. Основной рост пришелся на весну, но и потом мы не остановились.

Летом было меньше ограничений, хорошая погода, люди гугля по улицам, ходили в магазины. Мы думали: «ну, наверное, упадем». Однако темпы не упали, рост продолжился. А осенью снова ускорился. Лучший маркетинг для нас — плохая погода.

Но дело не только в этом, а в том, что сервис действительно удобный. Это общая заслуга курьеров, сотрудников, supply chain. Но все это бесполезно без ИТ. Одновременно с пересмотром приоритетов, который быстро подхватил и провел Родион, мы здорово улучшили наши технологии.

Для меня совершенно нормально работать в кризисной ситуации.

Во время локдауна мы начали переводить весь найм в онлайн: собеседования, оформление документов, санитарных книжек. Организовали выездные бригады врачей, которые могли брать анализы. Другого выбора не было. Как-то раз за одну неделю мы приняли 1200 человек. Параллельно меняли алгоритмы, которые рассчитывают спрос и нашу потребность в людях.

Главное впечатление от начала пандемии — пустеющие полки в дарксторах. Можно было пойти в другой конец объекта, вернуться через пять минут и вместо ящика тушенки увидеть только пару банок. Сборщики бегали и собирали в заказы сразу по несколько упаковок товара.

Выглядело достаточно ужасающе. Я своими глазами видел, как люди сходят с ума и закупаются впрок.

Мы шумно заявляли о себе и быстро росли, наша услуга казалась привлекательной. Поэтому мы разговаривали о покупке с разными организациями — от Яндекса до Сбера и Mail.ru Group.

В какой-то момент мы договорились с ними и получили предложение. Мы вошли в число тех компаний, которые могли помочь им победить в той или иной отрасли.

Такие организации подходят ко всем своим обязательствам очень основательно. Вы должны быть готовы общаться с целой командой юристов, поэтому не экономьте на своих спецах.

Главное для такой сделки — хороший продукт. В который ты веришь сам, в который могут поверить все остальные и который вызывает хорошую реакцию у рынка с точки зрения потребителей.

СберМаркет, Delivery Club — они участвуют в разных гонках. Мы скорее дополняем друг друга: работаем в одном направлении, но с разными миссиями.

СберМаркет — это про широкий ассортимент на большой территории страны, запас товаров и выгодную цену. Delivery Club в принципе выполняет совсем другую роль. Они — агрегатор, маркетплейс для любых офлайновых сетей и ресторанов.

Все то, что сегодня называется дарксторами — это часть городской инфраструктуры. Такая часть инфраструктуры должна появиться в каждом отдельно взятом локальном районе большого города.

Да, через это большое покрытие могут продаваться не только товары «Самоката». Там могут доставляться посылки сторонних продавцов и производителей — и не только продуктов питания.

Конечно, мы можем доставлять заказы СберМаркета или посылки СберЛогистики. У дарксторов огромное количество возможностей, которые мы сейчас используем.

Самая большая угроза для нас — если в мире перестанет работать интернет. В остальном, наверное, все то, что мы сейчас делаем, находится в плановом режиме. Каких-то значимых предсказуемых угроз, которые могут случиться завтра, мы пока не видим.

Что касается непредвиденных угроз, то мы не понимаем, как их предугадывать. Никто не мог предугадать пандемию. Завтра может случиться что-то еще. А с предсказуемыми вещами мы умеем справляться. Нам понятно, как с ними жить.

Часто нам пишут: «ко мне приехал курьер на велосипеде, а не на самокате».

Люди почему-то ждут от нас самокатов. Но он менее практичный, чем велосипед. Его очень сложно использовать зимой.

Мы тестировали огромное количество транспортных средств. Сегодня мы пришли к определенной модели велосипеда, который производим специально по нашим техническим условиям. Это особые требования и к раме, и к колесам, и к системе тормозов, и к скоростному режиму. Это породило некий стандарт велосипеда, которым мы снабжаем наши точки.

При этом мы не запрещаем ребятам использовать свои велосипеды, если они хотят. Но все зависит от того, на какое расстояние ты едешь. Если ты делаешь доставку в соседний подъезд от даркстора, то с велосипедом будет дольше. Быстрее пешком.

Поэтому все по-разному. Какие-то заказы доставляем пешком, какие-то на велосипеде, а какие-то — на автомобиле. Например, в области или частном секторе.

Фреш — одна из главных категорий. Мы тщательно за ней следим. Сейчас мы построили инфраструктуру для собственного импорта: скоро начнем привозить узбекские помидоры. Они появятся на наших полках совсем по другой цене.

Мы понимаем, что узбекский томат не вырастить в России ни в какой теплице. Значит, его нужно привезти. То же самое произойдет с какой-нибудь сливой. Мы стараемся готовиться к определенным сезонам, поэтому встречайте нас в своих каталогах.

Пока что мое увлечение — это по-прежнему «Самокат». Я не думаю о том, что буду делать после.

Наверное, это будет активный образ жизни. Какое-то нонстоп-путешествие, исследования, помощь миру. Я не знаю. Но точно знаю, чего не буду делать — писать книжки и лежать на диване. Иначе просто сдохну от скуки.

Я люблю футбол, парусный спорт. Когда ты с компанией друзей выходишь в море под парусом — сам, без какого-то персонала. Повозиться под парусом, почувствовать ветер.

Это приключение, а не история про комфортабельные яхты. Не думаю, что даже будь у меня деньги на яхту, я бы стал ее покупать.