Как я потерял авторитет дважды, пытаясь быть идеальным боссом

Я дважды терял авторитет в глазах своих команд. Сначала — из-за тотального контроля, потом — из-за попыток стать для всех другом. Обе стратегии провалились с оглушительным треском. Потребовалось несколько лет и пара выжженных команд, чтобы я понял простую формулу, которая не написана в учебниках по менеджменту.

В мои первые годы в кресле руководителя я был уверен: идеальные процессы рождают идеальный результат. Я выстраивал эти процессы с усердием неофита. Любая мелочь, любое отклонение от плана вызывало у меня внутреннюю бурю. Я не кричал, но моя холодная, неумолимая требовательность действовала на людей хуже любого крика.

Я до сих пор помню, как команда после очередного «идеального» планёрки замирала на несколько дней в суетливой активности. Потом наступала тишина — та самая, которую я сейчас называю фазой выгорания. Сотрудники проходили все классические стадии: отрицание («он не может этого хотеть»), гнев («это нереально»), торг («можно вот так?»), депрессия («все равно получится плохо») и, наконец, смирение.

Итог был плачевен: лучшие специалисты уходили. Те, кто оставались, были сломлены и выполняли работу механически, без искры. Во мне они видели не лидера, а требовательного надзирателя. Я добился качества, но убил всю мотивацию.

Осознав провал, я рванулся в противоположную сторону. Решил, что проблема в недостатке человеческого тепла. Я стал своим парнем: тимбилдинги с шашлыком, покупал пиццы в конце трудного дня, открытый чат для любых вопросов, меньше формальности. Я поддерживал, подбадривал, спрашивал «как дела?» и искренне верил, что теперь-то команда расцветет.

Я требовал результата, но делал это как бы «в фоновом режиме», боясь испортить отношения. Я ждал инициативы, ответственности, отдачи. А получил расслабленную игру в одни ворота.

Сотрудники быстро поняли, что рисков от меня — ноль. Дедлайны сдвигались, качество хромало, а я терпел, боясь снова стать «тираном». Они действительно видели во мне друга, а другу, как известно, можно всё простить. Парадокс в том, что отсутствие четких границ и последствий не делает команду счастливее — оно делает ее бесформенной и неэффективной.

Именно в этот момент я сел за книги и исследования, потому что мои собственные идеи закончились. Я наткнулся на концепцию «ситуационного лидерства» Пола Херси и Кена Бланшара, и для меня это было откровением. Ее суть в том, что не существует одного правильного стиля управления. Он должен меняться в зависимости от «зрелости» сотрудника по отношению к конкретной задаче.

Я увидел, что совершал одну и ту же ошибку: применял один стиль ко всей команде сразу. С новичком я должен быть Директором (давать четкие инструкции и контролировать), с опытным, но неуверенным специалистом — Наставником (поддерживать и объяснять), с компетентным, но демотивированным — Партнером (вовлекать в решения), а с настоящим звездой — Делегатором (ставить задачу и уходить с дороги).

Это перевернуло мое мировоззрение. Я понял, что баланс — это не золотая середина между тиранией и дружбой. Баланс — это гибкость и адекватность. Это искусство быть разным руководителем для разных людей и разных ситуаций.

Так как же нужно выстраивать отношения? Мой горький опыт и последующее изучение вопроса привели меня к простой формуле:

Я потратил годы, метаясь между двумя ролями, которые одинаково разрушительны в чистом виде. Секрет оказался в том, чтобы отказаться от поиска одной маски и научиться искусству управленческой гибкости. Теперь я не тиран и не друг. Я — руководитель, который помогает команде побеждать. И это та роль, за которую меня уважают по-настоящему.