«Зачем делегировать, если я сделаю лучше?»

Главная ловушка раннего руководителя

Один руководитель как-то сказал мне почти шёпотом, будто признавался в чём-то запретном: «Я не понимаю смысла делегирования. Я всё равно сделаю быстрее и лучше». Сказал — и сам же устал от собственного признания. Это типичная ловушка ранних управленцев: внешне уже руководитель, а внутри — супер-исполнитель, который искренне считает, что его работа — закрывать задачи, а не управлять людьми и процессами.

Эта путаница ролей встречается намного чаще, чем кажется. Человек получает новую должность, а мышление остаётся прежним. Он продолжает жить в логике: «Чтобы всё работало, нужно делать самому». И чем лучше он делает, тем больше задач к нему прилетает. Круг замыкается, а ощущение, что команда существует «для виду», только усиливается.

📩 В Телеграм-канале я иногда разбираю такие кейсы прямо по шагам — от момента назначения до первых управленческих ошибок. Если вам интересно наблюдать, как люди переходят из роли исполнителя в роль лидера, можете присоединиться.

Самое сложное здесь — не освоить делегирование как технику. Самое сложное — отпустить контроль. Потому что контроль — это не про процессы, а про внутреннюю опору. Когда руководитель боится, что команда «не вытянет», он держит всё при себе. Когда боится разочаровать своего руководителя — берёт лишнее. Когда боится быть «плохим начальником» — закрывает за сотрудников то, что они должны проходить сами.

Но в какой-то момент приходится признать очевидное: если руководитель продолжает быть лучшим исполнителем в команде, он одновременно становится худшим управленцем. Потому что основная компетенция руководителя — не «делать», а делать так, чтобы делали другие. И это совсем другая работа.

Как же выйти из роли супер-исполнителя, не впадая в панику? Есть один проверенный способ — делегировать маленькими кусочками. Передавать не всё сразу, а 20–30% задач, где ошибки некритичны. Сначала наблюдать. Потом обсуждать. Потом повышать уровень свободы. Это не про резкий прыжок в доверие, а про постепенное расширение границ. Контроль при этом остаётся, но не на 100%, а на 70–80% — чтобы у команды было пространство расти, а у вас — уверенность.

Постепенно случается важный сдвиг. Человек, который привык «подчищать хвосты», начинает видеть, где правда нужна его компетентность, а где — его привычка всё тянуть. Команда начинает брать больше. Сотрудники взрослеют. А руководитель впервые получает шанс перестать быть «главным исполнителем» и стать тем, кем его назначили: лидером, который задаёт направление и собирает силу команды, а не её задачи.

Смена роли — это не про скорость. Это про зрелость. Она появляется, когда руководитель перестаёт быть лучшим работником на своём участке и начинает быть тем, кто создаёт условия, в которых работают другие. И как только это понимание приходит, нагрузка перестаёт ощущаться как бесконечная борьба, а команда начинает давать отдачу.

📩 Если вам интересна эта тема — в моём Телеграм-канале я часто делюсь практиками перехода из роли исполнителя в роль руководителя: как передавать ответственность, как держать уровень контроля, как не проваливаться в перфекционизм. Буду рад, если заглянете.