Корпоративная воронка: как руководителей толкают к увольнению

В последние годы я всё чаще вижу одинаковый сценарий в разных компаниях: сильных руководителей не увольняют напрямую — их аккуратно выдавливают через психологическое давление, управленную неясность и внутреннюю дезориентацию.

Человек остаётся формально на позиции, но медленно теряет:

— уверенность;
— управленческую рамку;
— поддержку команды;
— ощущение контроля над процессами.

Разберу реальный кейс из корпоративной практики.

Руководитель отдела в крупной компании (назовём её Алиса) оказалась под давлением со стороны своего непосредственного руководителя (начальник департамента).

Формально к ней выдвигались стандартные претензии:

— «плохая коммуникация»
— «слабая вовлечённость команды»
— «непрозрачная отчётность»

Но если смотреть глубже, картина не складывалась:

— задачи менялись на ходу;
— критерии оценки отсутствовали;
— совещания шли без финальных решений;
— вместо планирования
— постоянные проверки и «самооценки».

Вместо управленческого цикла «задача → результат → управленческое решение» работал другой механизм:

дезориентация → тревога → защита → снижение управленческой позиции

На практике это всегда 3 слоя.

Человека лишают понятных ориентиров:

— нет конкретных KPI;
— нет чётких сроков;
— нет фиксированных задач;
— нет понятного соответствия между результатом и оценкой.

Позиция начинает казаться шаткой — даже при объективно хорошей работе подразделения.

В кейсе Алисы проявился классический сценарий.

Подчинённый руководитель с высокой ответственностью и перфекционизмом:

— избегает прямых конфликтов;
— старается «быть удобной»;
— оправдывается вместо того, чтобы предъявлять условия;
— не удерживает управленческую рамку.

Нестабильный руководитель сверху:

— высокий уровень тревоги;
— страх показаться слабым;
— потребность самоутверждаться за счёт нижестоящих;
— компенсация неуверенности через контроль и размытые требования.

Возникает замкнутый круг:

тревожный начальник давит → тревожащийся подчинённый уступает → давление усиливается → управленческая позиция ослабевает.

Дополняющим фактором стало то, что команда прежде подчинялась предыдущему руководителю:

— сохранялись старые лояльности;
— существовала неформальная иерархия;
— были личные связи между сотрудниками и вышестоящим начальником.

Когда Алиса начала выстраивать процессы и показатели отдела выросли, это неожиданно сыграло против неё: успех нового руководителя оголял управленческие провалы предыдущих периодов.

Включился защитный корпоративный механизм:

если новый руководитель становится сильнее → значит источник проблемы нужно сместить не в систему, а в человека.

Появились:

— проверки;
— бессмысленные отчёты;
— разговоры о «неправильной управленческой позиции»;
— и прямое предложение написать заявление «по собственному».

Работа шла не в формате поддержки эмоций, а как управленческая коррекция позиции.

Зафиксировали:

— реальные показатели подразделения;
— должностные полномочия;
— границы допустимых требований со стороны вышестоящего руководства.

Отдельно собрали:

— зоны ответственности;
— полномочия принятия решений;
— регламенты коммуникации сверху вниз.

Алиса впервые увидела собственную управленческую позицию не через призму тревоги, а через факты.

Прошли:

— ответы без оправдательной позиции;
— фиксацию договорённостей после совещаний;
— остановку манипулятивных провокаций;
— сохранение делового нейтралитета при давлении.

Фактически речь шла не о «красивых ответах», а о смене роли:

из зависимого сотрудника → в равноправного функционального руководителя.

Решающая встреча проходила уже не с непосредственным начальником, а с управляющим директором компании.

Результат переговоров:

✔ тема увольнения снята;
✔ давление сверху не поддержано;
✔ разговор переведён в зону рабочих задач и развития;
✔ позиция Алисы была признана ценной для бизнеса.

Этот кейс — не исключение.

В 70% ситуаций давления ключевая проблема не в «плохом начальнике», а в перекосе управленческих ролей.

Когда руководитель:

— не удерживает рамку компетентности;
— действует из позиции удобства;
— оправдывается вместо того, чтобы опираться на регламенты —

он автоматически становится уязвим для давления.

Проверьте себя:

— нет понятных KPI?
— требования постоянно меняются?
— совещания заканчиваются без решений?
— вы всё чаще оправдываетесь?
— вас проверяют эмоционально, а не по цифрам?

Если вы отвечаете «да» хотя бы на половину пунктов — вы в зоне риска профессионального выдавливания.

Увольнение руководителя редко происходит по профессиональным причинам.

Чаще это:

— следствие управленческой разбалансировки;
— конкуренции статусов;
— непрожитых конфликтов власти;
— слабых переговорных позиций.

1 восстановление управленческой рамки;
2 фиксация критериев оценки работы;
3 юридическое и психологическое понимание границ требований;
4 умение вести переговоры без оправдательной позиции;
5 поддержка со стороны внешнего эксперта, не вовлечённого в корпоративные игры.

Если руководитель чувствует:

«меня медленно подталкивают к увольнению»

— это почти всегда сигнал не о его профессиональной несостоятельности, а о том, что он вышел на уровень сложных корпоративных игр, где уже недостаточно просто хорошо работать.

В этой точке важно не ждать, пока система «додавит», а выходить в позицию осознанного управления карьерой.

🦉 Елена Уварова — карьерный психолог.
Работаю с руководителями и экспертами в ситуациях профессионального давления, выгорания и карьерных переходов.

Помогаю превращать тупики в управляемые точки роста.